企业营销标准审定稿98.doc

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附件５：
能力开发系统
一、能力开发系统的内容
教育培训和能力开发对于企业经营活动的极为重要的意义是不必多说的。不论是对一个国家，还是一个企业，决定其经济活动成果的重要因素，首先应推教育和能力开发。从现代工业化进程来看，实现机械化，自动化，并不仅仅是机械器具的进步造成的。先进的机械和技术，必须通过劳动者这一媒介才能发挥作用。发展中国家要赶上并超过其他较早发展的工业化国家，必须加强教育和能力开发。
企业内的能力开发系统是人事管理系统的核心，它与人事管理的各项制度都互相关连，不可分割。
二、企业内教育培训
（一）企业内教育的形式与内容
教育培训的目的，主要在于培养职工解决问题能力和创造、规划能力，同时也要使职工掌握必需的知识技能。企业对不同层次上的职工施以不同内容、不同方式的教育培训，主要分以下几个渠道：
１、分层次系统教育
这是对全体职工进行的持续教育，贯穿在全部职业生涯中。它是企业内教育体系的最基本成份。系统教育的主要层次如下：
（１）新职工教育――对刚进入企业的新职工，企业重点向他们灌输“企业精神”培养对企业的感情和集体主义、团结合作的作风。
在对职工进行经营思想教育的时候，各企业普遍重视的是下述一些观念：
Ａ战略意识――也叫做“问题意识”，即在做具体工作始终不忘企业的战略目标，避免机械盲从。
Ｂ彻底的“现场主义”――就是生产第一线，是直接创造附加价值的地方，因而是经营利润的源泉。
Ｃ“自主管理”意识――每个职工既是劳动者，又是所在岗位的管理者，时刻从管理者的角度设法改进工作，革新创造。
Ｄ尊重人生的管理――工作的目的，不是牺牲人性追求的物质利益，而是要通过工作，达到物质和精神两方面的满足，因此，要创造能使劳动者感到劳动价值的工作环境。
新职工教育的另一方面内容。是传授基本劳动技能和对劳动组织、管理体系的认识。这部分内容，一方面通过一定的课堂形式教授，但主要是通过：一对一的指导员制度实施。“一对一”的指导员的制度，可能来源于传统的师徒制。企业给每一个新员工指定有三－四年工龄的熟练职工当“指导员”，负责对新职工进行从生活到工作的全面培养，直到新员工实习期满为止。
为了更清楚地了新职工的个性特点，同时也为了强调集体主义意识，一般在新职工就职训结束时兴办三－四天的集中住宿训练，通过参加各种集体活动，加强彼此间的个人接角，体验团结配合的作风。
（２）监督指导层教育――监督指导层是最基层的管理干部，他们在生产现场直接对作业工人进行指导监督，担负着生产劳动组织的终端功能，地位很重要。因此，从现场作业工人中提拔上来的新任干部，并不能马上胜任这一岗位，需要对他们进行基本管理方法的教育，这一层次的教育主要有如下内容：
Ａ、工作指导方法
Ｂ、工作改善方法
Ｃ、工作中的人事关系
（３）管理层教育――管理层干部的工作中有较多的决策性因素，而且除了纵向指挥系统外，还要进行广泛的横向交涉。所以管理层干部必须学习更多的内容。
（４）经营层教育――经营层企业最高领导层。经营层教育以企业最高领导层或即将升入最高领导层的为对象。教育目的，不是学习生产现场的管理知识，这一层干部已经具有足够的经营管理知识和丰富的实践经验。经营层教育的基本形式，是参加著名经营学者或经营专家的讲座或座谈会，广泛与社会名流交往，开阔眼界，吸取社会外界的营养，形成作为经营者应具有的长远战略眼光和创造精神，充实其居临下、统率全局的领导能力。
按照企业的干部晋升规则，职工在系统教育中的学习成绩是很重要的条件之一。企业规定有各级干部的必修课目。
分层次系统教育内容安排（例）
类别
对象
目的
内容
就业前教育
录用对象（应届毕业生）
１、消除不安心理、培养对本企业的亲近、信赖感
２、帮助认识未来的职业生活
３、提供职业教育预备知识
１、企业情况介绍会（含参观等）
２、寄送资料：就职须知，企业内刊物，就职仪式要点等
新职工教育１
新职工（高中毕业生）
１、 学习职工必须的基础知识、业务知识
２、完成从学生生活到职业生活的顺利过渡
１、企业概况介绍，参观工厂，介绍工会组织
２、基础知识：礼仪举止，安全，小集团活动，标准化，目标管理
３、劳动条件和规章制度教育：就业规则，工资缺席，人事制度，生活福利制度
４、自我认识：简易ＫＪ（亲和图）分析
新职工教育２
新职工
（大学毕业）
１、完成从学生生活到职业生活的过渡
２、实现意识和行动上的转变
３、学习职工必须的基础知识和业务知识
１、企业概况：组织机构，劳资关系，企业环境，产品说明，经营机制（市场、开发、制造）
２、基础业务知识：目标管理，标准化，安全训练
３、劳动条件和规章制度：就业规则，工资制度，人事制度，生活福利制度
４、自我认识：简易ＫＪ（亲和图）分析
新职工集中住宿研讨１
新职工
（高中毕业）
１、理解职工的身份与地位
２、解答职工生活中疑难问题
３、互相启发
４、新职工研讨总结
１、典型事例分析：《工作热情》
２、认识“生产率”的概念
３、用ＫＪ法找出“职业生活听问题与对策”
４、野外活动：测验和增进体力
５、文娱活动
新职工集中住宿研讨２
新职工（大学毕业）
１、确立正确的社会观、劳动观
２、学习生产性理论
３、消除工作分配中的不变
４、培养协调性、积极性
５、培养自我提高，自我开发的热情
１、讲授生产性理论及其与各种工作的联系
２、用ＫＪ法找出职业生活中的问题与对策
３、通过野外活动，增强和测验体力
４、文娱活动
骨干职员研讨
Ｇ４职员
１、对生产性和提高生产率运动进行再认识
２、理解骨干职工的地位和作用
３、理解企业的经营过程及企业整体生产率与个人作用的关系
１、讲授生产性，本企业提高生产率的途径成果
２、讲解骨干职工的工作能力，人事关系及解决问题过程
３、通过经营演习，理解企业经营内容及动态关系，计划的重要性，外部条件影响，资金流向，经营决策过程
新任指导职研讨
新晋升的Ｌ１级干部
１、明确认识指导级干部地位、作用、职责
２、正确理解“目标管理”的工作方法
３、理解管理的行动准则
１、讲解“指导干部手册”
２、“目标管理”讲座
３、讲解现场管理就业规则，人事考评，其他人事管理制度，增强集体活力，作业改善
４、由经营者讲解经营思想、经营方针
指导职研讨
中级指导干部（Ｌ2全体）
（L1部分）
1、正确掌握管理问题的正规解决方法（KT方法）
2、使指导级干部解决问题的主力军
3、充实业务计划能力和计划实施能力
1、用事例分析法讲解解决问题过程（从分析状况到检查差异、寻求原因），反复进行详细地实习
高级指导职研讨1（领导能开发训练）
高级指导干部（新晋升L3级全体）
1、学习未来管理干部所必需的基础知识和能力
2、通过自我认识，做到扬长避短
3、掌握多次研讨情况，确定发展、培养方向，以提高组织效率
1、领导能力开发训练，管理级干部须知、集体工作中的领力、主动倾听法、洞察自己与理解他人
2、MAT型管理职务适应性测验，进行自我认识、设定自我发展和开发目标
3、由经营者讲话，进行提高积极性的教育
高级指导职研讨2（课题解决训练）
高级指导干部（L3级第三年在级者）（由部长推荐）
（同上）
1、通过各种形式的综合练习与学习进行事例分析，提高解决问题的能力。同时认识自己的管理方式，弱点，长处，并相应制定自己的能力开发行动计划
2、复习正规管理问题解决方法，设定课题，编制定施行计划
新任管理职研讨（MG讲座）
新任管理职干部（M1级）
1、培养管理级干部应有的全局经营观点
2、认识企业发展的正确方向和管理级干部的应有作用
3、给定课题，编制业务计划和实施计划
4、讲授管理级干部应有的管理知识
1、通过经营学习，体会企业经营的过程，资金流转及组织效率
2、讲授经济动向，技术动向
3、经营者关于经营思想，经营方针讲解
4、讲解业务计划的正确运用
5、讲解劳资关系与管理级干部的作用
6、体力测定健康管理
2、职能教育
职能教育与系统教育并列，是实际业务技能的教育训练。这种教育是分部门或分工种进行的，在教育程度上划分为基本职能教育和专门职能教育两上阶段。基本职能教育以普通职工为对象进行，目的是提高实际业务处理能力和作业技巧。专门职能教育的深化和进一步提高，目的是随着工作性质和专业方向的定型化，有针对性地对本职工作需要的技能进一步加深理论造诣，从“必然”走向“自由”。对管理干部来说，专门职能训练的内容，是现代化经营管理技术，如OC（质量控制）、IE（工程管理）、VA（价值分析）、OR（运筹学）、以及OA（办公室自动化）和EDPS（电子信息库系统）技术等。
3、现场教育（O．J．T）
现场教育也叫做在职教育，指的是通过工作过程学习技能知识。指导现场教育的基本依据是“职能教育标准”。这是组织生产过程的基本文件之一。其中分别不同职务和级别规定了职务内容、责任、所需能力及教育学习要点。
4、函授教育
函授教育是利用企业外部的社会教育机关进行职工教育的主要手段。
5、自学资助制度
有些职工为了考取某种国家设立的专业、学术、技术资格或社会公认的专业称号而开展自学活动。企业对他们采取积极支持的态度，并且规定有资助制度。
6、外语教育
中大型企业对于外语教育极为重视，除了创造条件积极支持职工自学之外，许多企业还在自学基础上，设立企业内的外语水平检定制度，以选拔职工参加脱产外语训练，费用完全由企业负担。
三、教育培训的主要方法
在以上各类教育培训中，根据不同对象、不同内容，企业一般都采用多种方式方法，力求适应时代特点，取得较好的成效。下面是企业内教育培训中常用的教育方法：
1、在以上各类教育培训中，根据不同对象、不同内容、企业一般都采用多种方式方法，力求适应时代特点，取得较好的成效。下面是企业内教育培训中常用的教育方法：
（1）课堂教授法。
（2）问题讨论法。
（3）事例研究法。
（4）情节发展法。
（5）模拟训练法。
（6）思潮法。
（7）行为示范法。
（8）课程学习法。
（9）经营演习法。
（10）感觉性训练。
除上方法以外，还有所谓一揽子教育法、等价变换思考法、体验学习法等等。这些方法一般来说都有可能轮番或配合使用。
“自我申告”制度
前面已经谈到，除了教育、培训以外，创造一种最大限度发挥职工现有能力的环境，是能力开发系统另一项重要内容。
现代企业如何充分利用现有职工的能力，成了企业经营管理的重要课题。通过企业内教育培训、提高职工的素质只是一个方面。因为具备能力和发挥能力并不完全相等。按照行为科学的理论，人只有在做他喜好做的事情时，才会有最大的主观能动性；工作适合他的人性素质，才可能最充分地发挥出他所具有的能力。对企业来说，职工多发挥出一分能力，意味着不增加任何费用就可提高一分经营效益。所以，企业都在积极研究如何使工作环境和组织制度更适合于职工充分发挥能力。当然，这不完全是人事管理的内容。
欧美企业的“科学管理”体系，其管理方向可以形象地比喻为是使劳动者“机器化”、“零件化”。经典的能力主义雇用政策，只注重职工是否有能力，而不论职工是否喜欢他的工作，是否与责任工作相适应，因而被称为“排斥人性的管理”。然而企业如果不注意挖掘职工的潜在能力，就等于白白浪费人工费。所以，必须重视职工对工作的适应性和愿望。自我早先制度就是这样产生出来的。
自我申告制对于企业至少有如下一些好处：
（1）了解职工本人对工作的自我感觉和意见要求，作为人事调配的参考。尤其是工作适应性问题，个人申告有很大的参考价值。
（2）创造上下级之间思想交流的渠道和场合，更有利于促进集体协作配合。
（3）为企业的人才能力开发规划提供素材。
自我申告制度还有很重要的心理作用，它使职工意识到个人对于工作的自主性和对于企业的主人翁地位。自我申告制度中规定有“定期面谈”，但面谈在日常的任何进时候都可以进行，不受定期限制。
职务轮换制度
职务轮换制度，也叫岗位轮换制，是企业有计划地按照大体确定的期限，让职工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考察职工的适应性，和开发职工多种能力的双重目的。
职务轮换主要适用于以下几种情况：
1、新职工巡回实习
新职工在就职训练结束后，根据最初的适应性考察被分别分配到不同部门去工作。在部门内，为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步适应性考察，不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一定时期，亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。
2、培养“多面手”职工的轮换
企业为了适应日趋复杂的经营环境，都在设法建立一种组织结构，要求职工具有较宽的适应能力。当经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实现转移。
3、从企业长远发展考虑，培养经营管理骨干的轮换
对于高级管理干部来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，显然只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往的接角。这种轮换以班组长，科长，处长一级干部为最多，轮换周期也较和长，通常为二－五年不等。现代企业中越是大型企业越不会出现预选内定“接班人”，让他们以“接班人”的身份参加职务轮换的现象。实际上，在大企业中几乎没有特定接班人的概念，所有下级干部都是上级职位的潜在接班人，能否及进晋升，完全以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。衡量这些因素时，又都以平时积累的人事考评资料为主要依据。所以企业全体职工都埋头努力工作，竭力争取较好成绩，以便在旷日持久的晋升竞争中取胜。
4、消除僵化，活跃思想的轮换
据心理学的研究，就普遍规律而言，一般人具有墨守成规的弱点。这种现象称为疲钝倾向，疲钝倾向是提高效率和发挥创造新精神的大敌，企业通过定期进行职务轮换，使职工保持对工作的敏感和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。
5、其他轮换
企业需调整某些部门的年龄构成、或职工出现不能适应工作的情况、或需加强、或合并某些业务部门等等，都可能相应发生职务轮换。在大企业中，每年都有相当数量的职工，被宣布进行横向流动。这已成为现代企业的普遍特征。
除了在能力开发方面的作用之外，职务轮换制度在生产经营上也有很重要的作用。首先，职务轮换制有助于打破部门横向间的隔阂和界限，给协作配合打好基础。部门间的本位主义工小团体主义，往往来自于对其他部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过轮换，便可消除这些弊病。其次，轮换有助于职工认识本职工与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义，提高工作积极性。另外，对管理干部来说，在基层岗位进行轮换的经历，有助于使他们保持体察下情的谦虚态度，从而减少了造成上下级之间离心离德的可能性。某地有一个以经营效益高著称的旅馆业企业，它的经营秘诀之一是：所有的新职工，都必须从整理客户，打扫卫生，准备膳食等最低等的工作逐项轮换做完一遍，才能担任管理职务，哪怕是名牌大学的毕业生也不例外。
在推选职务轮换制度中，也存在很多和阻力。每年大量的人事横向流动是很麻烦的事情，加生了人事部门的负担，给业务部门的工作也造成一定的影响。以下是职务轮换制中可能出现的问题：
（1）对掌握某些复杂专业技术不利，可能使这类技术水平降低或停止发展。
（2）对保持和继承长期积累的传统经验不利，可能使工作效率降低。
（3）因故未能及进参加轮换可能造成职工“错过班车”的感觉而影响情绪。
（4）常常由于业务上的需要而不能如期执行轮换。
（5）职务轮换必然相应引起职务工资波动，可能影响职工收入或使工资计算复杂化。
（6）各部门有本位主义思想，不愿意放走得力风骨干，等等。
推行职务轮换制的出发点是企业的长远利益和发展前途，因而它和当前利益会产生一些冲突。企业在组织建设中，应十分重视增强低抗恶劣环境的体质，而不以眼前利益的一得一失为标准。所以在对职务轮换中的问题，采取积极态度予以解决，一般是过改进或完善其他制度以适应职务轮换的需要，绝不因麻烦而废止它。
把自我申告制度与职务轮换制度结合起来能来能起到更好的作用。这样做使得企业的人事规划与个人发展目标更加趋于一致，有助于职工在工作变动变动较多的情况下加倍努力工作学习。
“小集团活动”和提案制度
“小集团活动”（小组活动）制度是现代企业的一大创举，对于很多企业的成功有重大意义。小组活动制度本身不属于人事管理范围，但是这种管理方式，对于调动职工积极性和提高自我开发热情方面促进作用很大，从广义上讲，属于能力开发系统的一个组成部分。
小组活动独立于企业的职务体系以外，是职工的“自主管理”活动。现代企业认为，企业用职务体系来组织管理劳动生产过程，其本来意义在于发挥劳动者的生产能力。但是，被过分组织化的日常工作，它的单调重复性和职工在组织内的被动地位，又在压抑职工的创造本能，反而造成工作效率减低的结果。为了能充分发挥职工的积极性，就需要开辟一个使他们得以发挥其自主性和创造性的场所。
（1）通过自主活动，职工独立思考、亲身实施、取得成果，可以使职工体会到工作意义和成功的喜悦，从而增进积极性。
（2）“小集团活动”是互相启发和自我开发的机会。
（3）使职工之间增进感情，相互了解，巩固集体主义意识和协作配合精神。
（4）成功的小组活动，可以满足职工的精神生活要求：社交要求（小组活动）――自我提高要求――自我实现的要求
（5）可以培养和训练职工的分析思维能力，掌握分析思维方法。
“小集团活动”的直接效果是产生大量的合理化建议，见下表，这些合理化建议不是空想的念头，而是经过小组成员收集数据、加工分析、实施验证过的较为成熟可行的改进方案，对于改善经营管理有很大的功效。正因为如此，企业对于“小集团活动”，已经不再只看成是群众自发活动，而开始纳入正规的组织制度中，进行计划管理。
日美提案制度的比较

美国
日本
职工参加率
14％
54．2％
人均提案件数
0．15
4．73％
提案采用率
24％
60．7％
企业对“小集团活动”的考核管理可参照下表两个实例。
“小集团活动”的自我评价表
评价项目
评价要点
评分
1、课题选择
（20分）
（1）是否经小组全体成员充分讨论
（2）课题的背景和症结是否充分把握
（3）课题的解决效果是否对企业有很大意义
－20
－10
－0
2、推动性
（20分）
（1）小组成员是否齐心协力参加
（2）是否取得了有关部门的充分支持，配合
（3）是否积极向有关部门提出配合行动的要求
－20
－10
－0
3、工作方法
（40分）
评价项目
评价要点

－40
－30
－20
－10
－0
（1）达到目标（10分）
（1）充分达到了预定目标
（2）目标是否适当
－10
－5
－0
（2）分析（10分）
（1）是否充分利用了过去的数据
（2）分析方法是否足够深入细致
（3）是否充分运用了数理统计方法
－10
－5
－0
（3）小组活动（5分）
（1）集体主义精神是否发挥
（2）是否积极主动互相配合
－5
－3
－0
（4）总结审查（5分）
（1）是否对成果进行了全面验证
（2）验证中是否明确找出问题点
－5
－3
－0
（5）标准化（10分）
是否以制度的形成巩固了成果
－10
－5
－0
4、管理技法的运用
（10分）
（1）是否每一步应用了适当的管理方法（现代管理方法）
（2）是否充分运用了OC，JB等管理方法
（3）有无采用特殊方法
－10
－5
－0
5、上级的满意度
（10分）
（1）成果是否充分得到上级认可
（2）活动内容是否完全符合“小集团活动“的性质（经营改善）
（3）小组组长的领导指挥方法是否满意
－10
－5
－0
小集团活动考评表（例）
TQC办公室

科长
小组编号NO．
NO．
项目
标准
系数
5(%)
4(%)
3(%)
2(%)
1(%)
评分
1
目标、计划完成效果
成果
5
90以上
80以上
70以上
60以上
不到60

进度
5
20以上
40以下
60以下
80以下
80以上

2
选择课题时的讨论研究
1
充分
――
一般
――
不充分

3
现象数据的收集、整理
1
充分
――
一般
――
不充分

4
QC技法的运用
1
充分
――
一般
――
不充分

5
验证成果
1
充分
――
一般
――
不充分

6
成果的巩固
5
彻底
――
一般
――
不完全

7
活动次数
1
5以上
4次
3次
2次
1次

8
小组成员出席状况
3
非常齐
齐
一般
不齐
很不齐

9
相互间关系
3
融洽
――
有进步
――
无改善

10
上级或组织的指导
1
很有效
有效
一般
帮助不大
无效

11
小组活动发展历程
编写
1
已编写
――
――
――－
未编写

水平
1
高
较好
一般
――
――

12
成果发表
1
已发表
――
――
――
未发表

13
合理化建议
3
2件上
1．5件
1件
0．5件以上
不到0.5

14
上级的满意度
成果
2
很满意
满意
一般
不满意
很不满

活动情况
5
很满意
满意
一般
不满意
很不满

课题编号NO．
课题名称：
总评分