广汇汽车集团公司关键岗位岗位职能职责及KPI考核指标.doc

广汇汽车集团公司
核心岗位岗位职责及KPI考核指标

公司核心岗位岗位职责
一、 岗位职责编写阐明：
核心岗位是各公司重要职能部门岗位，在公司寻常经营及决策中肩负着重要作用，明确了各核心岗位职责，为公司管理流程确立，扫清了障碍。
二、核心岗位组织构造示意图：
公司董事长
总经理
CRM
服务经理
品牌销售经理（经理）
市场部（经理）
渠道经理
财务综管部经理
营销副总

三：岗位职责

职位名称
董事长（执行董事）
职务代码

所属部门

直接下属
公司总经理
直属上级
股东大会
职位级别
执行层
薪金原则

工作地点

职位概要:
在管理中心总经理领导下，对公司经营负责、对股东负责，分解和实行公司股东共同制定经营目的，监督和指引公司总经理制定和实行公司总体战略与年度经营筹划；建立和健全公司管理体系与组织构造；实现公司经营管理目的和发展目的。
重要岗位职责:
² 主持公司生产经营管理工作，并向股东报告工作
² 组织实行股东决策、公司年度筹划和投资方案
² 拟定公司内部管理机构设立方案
² 拟定公司基本管理制度
² 制定公司详细规章
² 提请股东会聘请或辞退公司副总经理、财务部负责人等高档管理人员
² 拟定公司职工工资、福利、奖惩方案、决定公司职工聘任和辞退
² 建议召开股东会暂时会议
² 公司章程或股东会授予其他职权
任职条件：
培训经历:
◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面培训。
经 验:
◆至少5年以上公司全面管理工作经验。
技能技巧:
◆熟悉汽车行业运作；
◆在团队管理方面有极强领导技巧和才干；
◆掌握先进公司管理模式及精要，具备先进管理理念；
◆善于制定公司发展战略及具备把握公司发展全局能力；
◆具备敏锐商业触觉；
态 度:
◆具备先进领导能力、出众人际交往和社会活动能力；
◆亲和力、判断能力、决策能力、筹划能力、谈判能力强；
考 核
详见核心岗位KPI考核
1、岗位名称：董事长（执行董事）

2、岗位名称：总经理
职位名称
总经理
职务代码

所属部门

直接下属
营销副总、服务经理、财务综管部经理、DCRC经理
直属上级
董事长
职位级别
高层
薪金原则

工作地点

职位概要:
在公司董事长领导下，对公司经营负责、对股东负责，分解和实行公司股东共同制定经营目的，监督和指引公司营销副总、服务经理及财务综合管部经理制定和实行营销、服务、财务年度经营筹划；建立和健全公司管理体系与组织构造；实现公司有关经营管理目的和发展目的。
重要岗位职责:
² 依照董事会拟定战略目的，制定公司战略，提出公司业务规划、经营方针和经营形式，经公司董事长拟定后组织实行。
² 建立公司流程，规范内部管理（公司基本管理流程，销售、服务升级流程，CVP、SUP考核推动流程、渠道管理流程）；
² 拟订公司内部管理机构设立方案和基本管理制度；
² 审定公司详细规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分派方案，审定经济责任挂钩办法并组织实行；
² 大力推动销售升级、服务升级、CVP管理及渠道管理工作开展并对以上工作运营成果负责。
² 召集、主持季度、年度销售服务会议，对公司销售服务工作及网点管理工作进行总结布置；主持召开公司例会、专项会等会议，协调各部门工作进展；
² 运用营运报表管控公司整体运营（销售、服务、顾客满意度、流程指标等），并推动公司整体考核工作；
² 解决公司重大突发事件；
² 推动公司公司文化、团队建设及勉励工作；
² 负责与总公司中高层领导接洽及代表公司参加出席有关公关活动；
任职条件：
教诲背景:
◆汽车、市场营销或有关专业专科以上学历。
培训经历:
◆接受过领导能力开发、公司战略管理、团队勉励、时间管理、经济法、财务管理等方面培训。
经 验:
◆至少3年以上公司全面管理工作经验。
技能技巧:
◆熟悉公司业务和运营流程；◆在团队管理方面有极强领导技巧和才干；
◆掌握先进公司管理模式及精要，具备先进管理理念；◆善于制定公司发展战略及具备把握公司发展全局能力；
◆熟悉公司全面运作，公司经营管理、各部门工作流程；
◆具备敏锐商业触觉、优秀工作业绩；◆纯熟使用办公软件。
态 度：
◆具备先进领导能力、出众人际交往和社会活动能力；
◆善于协调、沟通，责任心、事业心强；
◆亲和力、判断能力、决策能力、筹划能力、谈判能力强；
◆良好敬业精神和职业道德操守，有很强感召力和凝聚力。
考 核
详见核心岗位KPI考核

3、岗位名称：营销副总
职位名称
营销副总
职务代码

所属部门

直接下属
市场部经理、品牌经理、渠道经理、批售主管（经理）
直属上级
总经理
职位级别
高层
薪金原则

工作地点

职位概要:
在公司总经理领导下，对公司市场、销售、渠道及批售负责，分解和实行公司销售市场目的，监督和指引下属实行部门筹划；建立和健全公司销售市场管理体系，实现整体销量及品牌推动目的。
重要岗位职责:
² 对公司整体下达销售、市场、渠道业绩及顾客满意度负责（整体业绩含本部、渠道：市场业绩含：市场份额、占有率）；
² 销售流程管理及管理工具运用（客源管理、销售展厅管理、业绩管理、顾客关系管理）
² CVP管理（CVP管理考核制度建立）及顾客抱怨协同解决
² 车辆库存管理：车辆订购筹划审批；库存车辆调拨管理；超期库存车辆促销；
² 利润管理：销售价格管控；成交车辆还款掌控；非整车销售利润拓展；
² 市场、渠道业绩管理：广告促销、市场分析及渠道销售、市场有关活动管理；
² 业服共战活动支持与配合；
² 人员管理（销售人员面试、招聘；销售人员战力规划；销售人员业务培训及寻常指引）
² 销售团队勉励（目的、榜样、评判、许诺、物质勉励等）；
² 准时提交公司销售、市场、渠道分析、发展筹划报告；
² 完毕总经理暂时下达任务。
任职条件：
教诲背景:
u 大专以上学历
◆市场营销专业或有关专业本科以上学历。
培训经历:
◆受过市场营销、产品知识、产业经济、公共关系、管理技能开发等方面培训。
经 验:
◆具备2年以上直接销售经验和1年以上销售主管资历、
技能技巧:
◆有驾照，能纯熟驾驶汽
u 具备先进营销理念及良好社会关系；
u 熟知汽车市场政策及规则、发展趋势、汽车销售公司运作模式、财务、经济合同法等方面知识；
◆ 有良好市场判断能力和开拓能力，有极强组织管理能力；
◆ 纯熟操作办公软件；
态 度
◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信；
◆高度工作热情，良好团队合伙精神；
◆较强观测力和应变能力。
考 核
详见核心岗位KPI考核

4、岗位名称：服务经理：
职位名称
服务经理
职务代码

所属部门
服务部
直接下属
配件部经理、维修技师、服务专人
直属上级
总经理
职位级别
高层
薪金原则

工作地点

职位概要:
在公司总经理领导下，对公司服务及配件经营负责，分解和实行公司维修服务、配件市场目的，监督和指引下属实行部门筹划；建立和健全公司服务流程及配件供应流程，保证顾客满意度，实现整体服务目的。
重要岗位职责:
² 协助总经理建立全面服务战略，负责经营目的完毕
² 负责服务部门组织机构建立及各岗位人员分派及考核
² 管理维修服务部，负责服务部门组织机构建立；协助建立、补充、发展、培养服务队伍
² 对配件服务运营进行管理（配件筹划、采购；维修质量；服务满意度；绩效提高；业务拓展）
² 负责对服务流程进行管理（JMCCARES,服务升级流程）
² 维修站5S现场管理
² 有效地管理公司各地维修服务站、点
² 负责公司重大客户投诉，跟踪解决投诉成果
² 对CVP管理负责，并进行客户满意度调查
² 制定并组织实行完整服务方案，以书面形式定期向总经理报告工作。
任职条件：
l 教诲背景：
本科以上学历、汽车制造、设计类有关专业
l 培训经历：
接受过战略管理、管理能力开发、维修管理、市场营销、公关关系、财务知识等方面培训
l 经 验:
5年以上汽车维修和配件管理工作经历，二年以上有关部门经理工作经历
l 技能技巧:
熟悉国内外汽车维修和配件市场发展形势，对服务营销有着深刻结识，对整个国际国内汽车服务发展趋势，有着较强把握能力，能成功地策划、执行大型服务活动，具备较强公关能力，能及时解决各种危机，具备较强沟通领导能力，能综合各种资源，有效地进行品牌运作和管理，熟悉办公软件。
l 态 度：
诚实、敬业、工作积极积极，有强大责任心和强烈事业心，能承受较大工作压力

考 核
详见核心岗位KPI考核

5、岗位名称：CRM经理
职位名称
CRM经理
职务代码

所属部门
CRM部
直接下属
电访员、CRM活动专人
直属上级
总经理
职位级别
中层
薪金原则

工作地点

职位概要:
在公司总经理领导下，对公司销售、服务流程进行监督、考核，负责销售及服务CVP监督考核，全力推动公司业服共战、电访及5S工作；建立和健全公司考核流程，保证顾客满意度，实现公司持续CV目的。
重要岗位职责:
a) 电访：新车售前电访、售后七日电访、维修站3日电访、客户预约、顾客抱怨解决、销售流程、服务流程电访、销售服务CVP（顾客满意度电访）
b) 检查、考核：展厅5S考核、维修站、顾客休息室5S查核 、JMCCARES检查
c) 促销活动考核，监督
d) 业服共战工作考核、推动
e) 进行客户档案管理（销售、服务、潜在客户）,并对销售、服务客户业绩进行评估分析
f) 定期发布销售服务部门各项考核指标、提出绩效改进办法，并定期参加销售、服务月会，定期组织召开业服共战月会。
任职条件：
教诲背景:
◆新闻传播、市场营销、公司管理或有关专业专科以上学历。
培训经历:
◆受过市场营销、服务管理、管理技能开发、财务基本知识方面培训。
经 验:
◆3年以上市场管理或客户服务经验。
技能技巧:
◆对市场营销工作有较深刻认知；
◆具备客户关系专门经验；
◆有记录、会计和财务管理活动能力；
◆纯熟操作办公软件。
态 度：
◆积极热情，责任心强；
◆具备较强沟通、协调能力，良好团队合伙精神；
◆积极积极、性格开朗、讲求效率、乐于接受挑战。

考 核
详见核心岗位KPI考核

6、岗位名称：市场部经理：
职位名称
市场部经理
职务代码

所属部门
市场部
直接下属
广告促销、市场分析
直属上级
营销副总
职位级别
中层
薪金原则

工作地点

职位概要:
在公司营销副总领导下，对公司广告促销及市场分析负责，全力推动公司品牌建设，提高市场占有率及份额，维系好与媒体关系，增进公司销售目的，保证公司市场目的实现。
重要岗位职责:
Ø 在营销副总经理领导下，负责市场部部门建设与业务管理。
Ø 重点负责公司市场营销方略研究、策划、组织与实行管理
Ø 不断追踪行业内先进营销理念和营销技巧、收集和剖析案例并与公司比较，对公司营销战略和方略进行调节，提出有价值建议。
Ø 编制、提交公司年度市场营销整体策划案。
Ø 负责研究制定公司品牌规划方案，并依照公司决策组织资源投入及品牌管理。
Ø 负责制定本部门工作筹划，并对各项业务进行工作指引与业务报批。
Ø 负责本部门人员工作协调与业绩考核。
Ø 品牌形象推广：安排品牌推广活动、建立媒体伙伴关系、开展有关公关活动，对公关危机进行解决
Ø 完毕营销副总经理交办其她任务。
任职条件：
教诲背景:
◆市场营销、公司管理或有关专业大专以上学历。
培训经历:
◆受过管理技能开发、市场营销、合同法、财务基本知识等方面培训。
经 验:
2年以上市场管理工作经验，1年以上市场经理工作经验。
技能技巧:
◆对市场营销工作有较深刻认知；
◆有较强市场感知能力，敏锐地把握市场动态、市场方向能力；
◆有密切媒体合伙关系，具备大型活动现场管理能力；
◆纯熟操作办公软件；
态 度：
◆工作努力，积极进取，良好沟通、协调、组织能力；
◆高度工作热情，良好团队合伙精神；
◆较强观测力和应变能力。
考 核
详见核心岗位KPI考核

7、岗位名称：财务综管部经理
职位名称
财务综管部经理
职务代码

所属部门
财务综管部
直接下属
会计、人力资源、办公室
直属上级
总经理
职位级别
中层
薪金原则

工作地点

职位概要:
在公司总经理领导下，对公司人事，财务及内部管理负责，全力推动公司组织流程建设，增进公司财务目的、管理目的实现。
重要岗位职责:
Ø 运用财务核算与会计管理原理为公司经营决策提供根据，协助总经理制定公司战略，并主持公司财务、综合管理规划制定；
Ø 建立和完善财务、管理部门工作，建立科学、系统符合公司实际状况财务核算体系和财务监控体系及人力资源管理体系；
Ø 建立公司考核、招聘及勉励流程，大力开展公司文化建设工作；
Ø 制定公司资金运营筹划，监督资金管理报告和预、决算；
Ø 对公司投资活动所需要资金筹措方式进行成本计算，并提供最为经济酬资方式；
Ø 筹集公司运营所需资金，保证公司战略发展资金需求，审批公司重大资金流向；
Ø 主持对重大投资项目和经营活动风险评估、指引、跟踪和财务风险控制；
Ø 协调公司同银行、工商、税务等政府部门关系，维护公司利益；
Ø 参加公司重要事项分析和决策，为公司生产经营、业务发展及对外投资等事项提供财务方面分析和决策根据；
Ø 审核财务报表，提交财务管理工作报告；
Ø 完毕总经理暂时交办其她任务。
任职条件：
◆会计、财务或有关专业本科以上学历。
培训经历:
◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、公司运营流程、财务管理等方面培训。
经 验:
◆3年以上公司财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。
技能技巧:
◆具备全面财务专业知识、账务解决及财务管理经验；
◆精通国家财税法律规范，具备先进职业判断能力和丰富财会项目分析解决经验；
◆谙熟国际和国内会计准则以及有关财务、税务、审计法规、政策；
态 度：
◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真；
◆有较强沟通协调能力；
◆有良好纪律性、团队合伙以及开拓创新精神。

考 核
详见核心岗位KPI考核

8、岗位名称：品牌销售经理
职位名称
销售部经理
职位代码

所属部门
销售部
直接下属
共战主任
直属上级
营销副总
职务级别
中层
薪金原则

工作地点

职位概要:
管理公司所属品牌销售运作，带领销售队伍完毕公司销售筹划和销售目的，对所属品牌销售流程及CVP负责
重要岗位职责:
Ø 依照区域市场发展和公司战略规划，协助营销副总制定本部总体销售战略、销售筹划及量化销售目的；
Ø 制定全年销售费用预算，完毕公司下达销售任务；
Ø 制定销售额、市场覆盖率、市场占有率等各项评价指标；
Ø 分解销售任务指标，制定责任、费用评价办法；
Ø 运用好销售管理工具，对销售流程和CVP负责
Ø 制定、调节销售政策；
Ø 组织、领导销售队伍完毕销售目的，协调解决各类市场问题；
Ø 汇总、协调货源需求筹划以及制定货源调配筹划；
Ø 负责管辖品牌业服共战工作推动及管理
任职资格:
教诲背景:
◆市场营销专业或有关专业本科以上学历。
培训经历:
◆受过市场营销、产品知识、产业经济、公共关系、管理技能开发等方面培训。
经 验:
◆2年以上公司销售管理工作经验。
技能技巧:
◆对市场营销工作有较深刻认知；
◆有良好市场判断能力和开拓能力，有极强组织管理能力；
◆纯熟操作办公软件；
态 度:
◆正直、坦诚、成熟、豁达、自信；
◆高度工作热情，良好团队合伙精神；
◆较强观测力和应变能力。
考 核：
详见核心岗位KPI考核
公司核心岗位KPI考核管理办法
第一章 总则
第一条 为了实现公司发展目的，指引与勉励核心岗位人员达到组织目的，保障核心岗位人员在各公司各项经营活动发挥积极而又重要作用，长期、稳定、规范地履行KPI考核工作，特制定本管理办法。
第二条 通过考核，为对核心岗位人员在奖金分派、提薪、升迁等方面提供根据
第三条 通过考核，发现核心岗位人员在工作技能方面存在局限性，以及每个人工作潜力，为中高层岗位人员职业生涯设计和在职培训提供指引
第四条 通过考核，为公司人力资源开发，中高层人员招聘引进提供根据
第五条 为核心岗位人员提高工作绩效提供及时指引和协助，提高核心岗位人员满意度，进而提高公司竞争力
第六条 本考核管理办法合用于江西江铃、江西全顺、江西陆风、赣州江铃、赣西江铃 、赣东北江铃公司各核心岗位。
第二章 考核组织及基本原则
第七条 各公司高层（董事长、总经理）岗位考核由江西江铃投资管理中心统一进行；其他核心岗位考核由各公司组织绩效考核小组进行（绩效考核小组人员构成：各公司人员为主，投资管理中心人员参加）；
第八条 对各公司考核：董事长、总经理考核以年度为准，其他核心岗位以季度为时间段，实行年终总考核。（详细见各岗位KPI考核原则）
第九条 考核规定及工作程序
1、定量指标以实际完毕成果为根据，并对其真实性进行确认；定性指标规定客观公正、实事求是地做出评议，考核小组对定性指标考核具备裁量权；
2、股东大会将对董事长、总经理最后考核构造进行审核、裁定

第三章 核心岗位KPI考核内容及原则

岗位1：董事长（年度考核）
考核内容
指标类型
KPI详细指标
分值
考核者
根据来源
实际业绩（50%）
财务指标（30%）
整车利润(与筹划比较)
15

投资管理中心
各公司财务报表
服务(维修,配件)利润(与筹划比较)
15
销量指标(20%)
销量完毕率
20
各公司销售报表
管理指标（45%）
公司发展规划及年度经营筹划制定和分解执行合理性、及时性（15%）
15

投资管理中心
季度会议状况及月度筹划执行状况
SUP、CVP（10%）
销售、服务
10
自评20%，总公司占80%
公司基本管理制度及执行
财务管理制度
15

投资管理中心
各公司有关制度及执行状况
劳保制度及执行
人事招聘\培训制度及执行
员工薪酬制度及执行
部门岗位制度及协作流程
5
其她（5%）
管理费用控制
销售折让,佣金
5

投资管理中心
各公司财务报表
业务费用(销售,服务)
其他寻常管理费用
阐明：
1、公司经营利润评分原则：公司整车、服务净利增长率达到筹划增长率评分为15分,每增(减) 1%，评分增 (减)0.5分；
2、公司销量评分原则：
①任务完毕100%,评20分，每增1％增1.5分；②95%≦任务完毕﹤100%评20分；③完毕90≦任务完毕﹤95%：完毕90%评11分，每增1%，评分增1分； ④80≦任务完毕﹤90%，完毕80％评3.7分，每增1%，评分增0.7分；⑤75≦任务完毕﹤80%,评2.6分,每增1%，评分增0.6分； ⑥任务完毕﹤75%,评0分；
3、销售、服务流程评分原则5分：每增(减)1分，评分增(减)0.5分；销售、服务评分低于80分，该项评0分；
4、CVP评分原则5分：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过7分；销售低于40分、服务评分低于35分，该项评0分；

岗位2：总经理（年度考核）

考核内容
指标类型
KPI详细指标
分值
考核者
根据来源
实际业绩（50%）
财务指标（20%）
整车利润(与筹划比较)
10

投资管理中心
各公司财务报表
服务(维修,配件)利润(与筹划比较)
10
销量指标(30%)
本部销量
20
各公司销售报表
渠道销量
10
管理指标（45%）
公司发展规划及年度经营筹划制定和分解执行合理性、及时性
5

投资管理中心

季度会议状况及月度筹划执行状况
SUP(10%)
销售：90
5
自评20%，总公司占80%
服务：86
5
CVP(10%)
销售：50
5
服务：45
5
公司基本管理制度及执行(20%)
财务管理制度(差旅\报支)
3

投资管理中心
各公司有关制度及执行状况
劳保制度及执行
2
人事招聘\培训制度及执行
5
员工薪酬制度及执行
5
部门岗位制度及协作流程
5
其她（5%）
管理费用控制(5%)
销售折让,佣金
2

投资管理中心
各公司财务报表
业务费用(销售,服务)
2
其他寻常管理费用
1

说 明：
1、公司经营利润评分原则：公司整车销售/服务净利增长率,每增(减) 1%，评分增 (减)1分；
2、公司销量(渠道\本部)评分原则：
①任务完毕100%,评20分（渠道10分），每增1％增1.5(1)分；②95%≦任务完毕﹤100%评20（10）分；③完毕90≦任务完毕﹤95%：完毕90%评11分（6分），每增1%，评分增1分(0.5分)； ④80≦任务完毕﹤90%，完毕80％评5.5分（2.3分），每增1%，评分增0.5分(0.3分)；⑤75≦任务完毕﹤80%,评分3分（2分）每增1%，评分增0.4分(0.2分) ⑥任务完毕﹤75%,评0分；
3、销售、服务流程评分原则：每增(减)1分，评分增(减)0.5分；销售、服务评分低于80分，该项评0分；
4、CVP评分原则：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过10分；销售低于40分、服务评分低于35分，该项评0分；
5、公司基本管理制度及执行依照实际状况评分，好（5分）、较好（4分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）；财务管理制度(差旅\报支) 依照实际状况评分，好（3分）、较好（2分）、中（1分）、较差（0.5分）、差（0分）；劳保制度及执行依照实际状况评分，好（2分）、较好（1.5分）、中（1分）、较差（0.5分）、差（0分）
6、公司管理费用控制评分原则：每增(减) 1%，评分(减)增0.5分
岗位3：营销副总 (年度考核)
考核内容
指标类型
详细指标
分值
考核者
根据来源
实际业绩（65%）
销售指标完毕率（40%）
本部
批售：25%

25

绩效考核
小组
各公司销售数据
零售： 60%
业服共战：5%
二手车：10%
渠道销售任务完毕率
15
工作筹划完毕状况（5%）
年度、季度工作筹划执行

5
绩效考核
小组
各公司渠道及年度报表
成本控制指标（20%）
销售折让（价格）
5

绩效考核
小组
各公司财务报表
销售佣金
5
广告促销费用控制
10
内部管理（35%）
管理费用控制（5%）
办公费用

5
业务费用
销售管理（15%）
销售流程：90
5

绩效考核
小组
自评20%，总公司占80%
销售CVP：50
5
业服共战5%业绩
5
公司服务报表
市场管理（10%）
广告宣传规划及执行
5
绩效考核
小组
各公司广告促销方案及评估
促销规划及执行
5
其他（5%）
下属培训、能力发展效果（评分原则见附表）
5
绩效考核
小组
各公司有关文献

说 明：
1、①任务完毕100%,评25分（渠道15分），每增1％增1.5(1)分；②95%≦任务完毕﹤100%评25（15）分；③完毕90≦任务完毕﹤95%：完毕90%评16分（11分），每增1%，评分增1分(0.5分)； ④80≦任务完毕﹤90%，完毕80％评5.5分（7.3分），每增1%，评分增0.5分(0.3分)；⑤75≦任务完毕﹤80%,评分3.8分（2.2分）每增1%，评分增0.3分(0.2分) ⑥任务完毕﹤75%,评0分；
2、年度销售筹划执行、季度会议执行，依照实际状况评分，好（5分）、较好（4分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）；
3、广告、促销费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)1分；单项最高不超过13分；
4、销售折让，销售佣金每增(减)1%分，评分增(减)0.5分
5、CVP评分原则：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过8分；服务评分低于40分，该项评0分；
6、销售流程评分原则：每增(减)1分，评分增(减)0.5分；销售评分低于80分，该项评0分；
7、业服共战：每增(减)1%分，评分增(减)2分；单项最高不超过8分；低于3%，该项评0分；
8、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分；单项最高不超过7分；
9、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。
岗位4：财务，管理部经理(季度考核)
财务类考核KPI
考核内容
指标类型
详细指标
分值
考核者
根据来源
实际业绩
（75%）
季度财务目的筹划完毕状况(30%)
季度目的筹划达到率
30
绩效考核
小组
各公司财务报表
成本管理效果(20%)
各公司成本减少率（与上年度同期及本年度筹划相比）
20
绩效考核
小组
税务谋划效果(15%)
税赋率减少限度和节税效果
15
内部管理
（25%）
管理费用(15%)
实际可控费用/筹划预测费用
15

绩效考核
小组
部门出勤率(5%)
实出勤天数 / 应出勤天数
5

各公司记录

下属培训、能力发展效果（评分原则见附表）
5
综合管理类KPI
考核内容
指标类型
详细指标
分值
考核者
根据来源
实际业绩
（80%）
公司基本制度建立及执行(25%)
水电管理制度

25
绩效考核
小组
各公司有关管理制度及执行记录
业务招待费用管理
着装管理制度
考勤管理
办公用品管理制度
车辆管理制度
微机，网络管理制度
差旅报支
人力资源管理(35%)
招聘、离职培训管理

35
绩效考核
小组
员工职业生涯规划
劳动用工管理
薪酬考核体系(20%)
薪酬考核体系建立及执行
20
内部管理
（20%）
管理费用(10%)
实际可控费用/筹划预测费用
10

绩效考核
小组
部门出勤率(5%)
实出勤天数 / 应出勤天数
5

各公司记录
其她(5%)
下属培训、能力发展效果（评分原则见附表）
5
阐明：
1、成本管理和税务谋划效果评分原则：在考虑与上年度同期及本年度筹划相比基本上，结合客观因素评分;
2、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分
（公司绩效评分原则：公司净利率达到筹划增长率为10分,每增(减)0.1%,增 (减)1分;维修产值和整车销量达到筹划销售额为各为5分，每增(减)1%,增 (减)0.5分）
3、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分；
4、季度考核一次，最后得分以加权平均数计（其中财务占60%，管理占40%）
5、其她考核原则，依照实际状况评分，好、较好、中、较差、差；
岗位5：DCRC经理
考核内容
指标类型
详细指标
分值
考核者
根据来源
实际业绩（80%）
筹划执行(10%)
年度筹划执行、季度会议执行
10

绩效考核小组

DCRC有关报表及记录

新车三日电访问(5%)
98%（出具记录）
5
售前电访(5%)
95%（出具记录）
5
维修关怀电访(5%)
100%
5
维修预约电访(5%)
95%
5
5S管理(10%)
5S现场检查、评核
10
CVP管理(10%)
定期报告及电访改进意见
10
SUP流程(10%)
定期抽访，出具报告及改进意见
10
顾客关怀(5%)
节假日100%短信，贺卡
5
顾客抱怨解决(5%)
100%
5
促销活动考核(5%)
100%
5
顾客档案管理(5%)
100%存档
5

内部管理（20%）
管理费用控制(10%)
实际可控费用/筹划预测费用
10

绩效考核小组
公司内部考核报表
部门出勤率(5%)
实际出勤天数 / 应出勤天数
5
其她(5%)
部门培训、能力发展（评分原则见附表）
5

说 明：
1、年度服务筹划执行、季度会议执行，依照实际状况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）；
2、售前电访、新车电访、维修关怀电访、维修预约电访，每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过8分；低于90%该项目得0分。
3、5S、CVP、SUP管理，必要有报告及改进意见及检查（电访）原始记录，依照实际状况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）。
4、CVP评分原则：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过10分；服务评分低于35分，该项评0分；
5、顾客关怀、顾客抱怨解决、促销活动考核、顾客档案管理：每减1%，评分增(减)0.5分；
6、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分；单项最高不超过7分；
7、季度考核一次，最后得分以加权平均数计

岗位6：服务经理
考核内容
指标类型
详细指标
分值
考核者
根据来源
实际业绩（80%）
业务完毕指标(40%)
年度服务筹划执行、季度会议执行
10

绩效考核小组

各公司财务报表

服务、配件产值及利润
30
质量管理指标(10%)
维修一次性修复率：95%
10
管理指标(30%)
CVP：45%
10
绩效考核小组
自评20%，总公司80%
服务流程：86
10
业服共战：5%
10

内部管理（20%）
管理费用控制(10%)
实际可控费用/筹划预测费用
10

绩效考核小组
公司内部考核报表
部门出勤率(3%)
实际出勤天数 / 应出勤天数
5
其她(5%)
部门培训、能力发展（评分原则见附表）
5

说 明：
1、年度服务筹划执行、季度会议执行，依照实际状况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）；
2、服务配件产值及利润，完毕100%-110%评35分 110%以上评40分，完毕95-100%评27，完毕90-95%评25，完毕80-90%评20分，低于80%评15分。
3、一次性修复率评分原则：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过10分；低于85%该项目得0分。
4、CVP评分原则：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过12分；服务评分低于35分，该项评0分；
5、服务流程评分原则：每增(减)1分，评分增(减)0.5分；销售、服务评分低于80分，该项评0分；
6、业服共战：每增(减)1%分，评分增(减)2分；单项最高不超过12分；低于3%，该项评0分；
7、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分；单项最高不超过12分；
8、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。

岗位7：市场部经理
考核内容
指标类型
详细指标
分值
考核者
根据来源
业务完毕指标（80%）
季度目的筹划
完毕状况
年度营销筹划，季度会议报告
15
绩效考核
小组
管理中心报表及部门执行记录

广告促销费用控制
25
广告促销活动规划及效果评估
15
软文投放次数：每月2次
5
月度市场分析及案例分析
15
销售报表记录及递交状况
5
内部管理（20%）
下属管理状况
下属培训、能力发展效果（评分原则见附表）
5
绩效考核
小组
各公司内部管理考核记录
部门出勤率（实际出勤天数 / 应出勤天数）
5
管理费用控制
实际可控费用/筹划预测费用
10
财务部

说 明：
1、年度营销筹划，季度会议报告，对报告深度、实用性，可行性进行评估：好（15分）、较好（10分）、中（8分）、较差（6分）、差（4分）
2、广告、促销实际费用控制：（单台广告促销费与上年度比）：每增长（减少）10%，增 (减)1分
3、软文投放次数，必要保证每月自己撰写一篇，投放媒体必要达到2家（网络、报纸）
4、月度分析案例分析状况：依照实际状况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）；
5、销售报表记录及递交，依照其及时性、精确性、质量评为好（5分）、较好（4分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）；
6、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分；单项最高不超过8分；
7、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。

岗位8：品牌销售经理
考核内容
指标类型
详细指标
分值
考核者
根据来源
实际业绩（85%）
业务完毕指标
年、季销售筹划执行
10

绩效考核
小组
投资管理中心监测数据
年销售任务
展厅成交数：
20
各公司报表
老客户续购成交数：
15
开拓成交数
5
二手车成交数
5
销售管理
销售流程：90
10
各公司占20%，总公司占80%
CVP：50%
10
业服共战：5%
10
各公司报表
内部管理（15%）
管理费用控制
实际管理费用与费用预算相比
5
各公司财务部指标
报表管理
销售报表管理
5
寻常管理报表
其她(5%)
下属培训、能力发展（评分原则见附表）
5

说 明：
1、年、季销售筹划执行：按筹划完毕状况进行评估：好（10分）、较好（9分）、中（8分）、较差（6分）、差（4分）
2、展厅成交数、老客户成交数:①任务完毕100%,评20分（渠道15分），每增1％增1.5(1)分；②95%≦任务完毕﹤100%评20（15）分；③完毕90≦任务完毕﹤95%：完毕90%评11分（8分），每增1%，评分增1分(0.5分)； ④80≦任务完毕﹤90%，完毕80％评5.5分（4.3分），每增1%，评分增0.5分(0.3分)；⑤75≦任务完毕﹤80%,评分3.8分（4.2分）每增1%，评分增0.3分(0.2分) ⑥任务完毕﹤75%,评0分；
3、开拓成交数、二手车成交数:①任务完毕100%,评5分，每增1％增1.5分；②95%≦任务完毕﹤100%评5分；③完毕90≦任务完毕﹤95%：完毕90%评3分，每增1%，评分增1分(0.5分)； ④80≦任务完毕﹤90%，完毕80％评0.3分，每增1%，评分增0.3分；⑤任务完毕﹤80%,评0分；
4、CVP评分原则：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过10分；评分低于40分，该项评0分；
5、服务流程评分原则：每增(减)1分，评分增(减)0.5分；评分低于80分，该项评0分；
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