汽车新产品质量管理综合手册.docx

发文范围；研究院、技术部、质量管理部、品牌企业、制造企业、采购企业受 控印 章收 文部 门编制目标： 为了规范集团新产品开发各阶段质量管理，促进各部门在新品阶段质量自主管理能力，并以用户满意为最终目标，展开各阶层新产品质量管理。会签单位会签人/日期会签单位会签人/日期编制审核同意日期日期日期修订历史：章节修订状态修 订 单 号修订者同意者生效日期换版历史：浙江吉利控股集团企业标准 浙江吉利控股集团 新产品质量管理手册（第1版）V1.0浙江吉利控股集团-11-25公布 -12-30实施说 明为落实集团“两个转型”和“两个调整”经营工作思绪，实现从“产品线管理”向“品牌线管理”调整，规范和细化集团新产品项目质量管理过程，明确质量系统各单位在新产品质量管理过程中职责及工作内容，使实际工作开展有规可循，并强化可操作性，特制订此吉利集团新产品质量管理手册（第1版）,版本号为V1.0。目 录第一章 新产品质量管理总则第二章 新产品质量评审步骤第三章 新产品品熟推进步骤第四章 附录第一章新产品质量管理总则1.1目标为了规范集团新产品开发各阶段质量管理，促进各部门在新品阶段质量自主管理能力，并以用户满意为最终目标，展开各阶层新产品质量管理。1.2范围本手册适适用于以下项目范围：整车开发项目，发动机开发项目，变速器开发项目等各类将以量产形式生产并销售新产品正式立项开发项目（具体项目分类界定规则参考研发项目管理措施 V2.1，包含具体工作开展项目范围时，可由关联单位协商界定）。1.3新产品质量管理模式集团新产品质量管理采取由集团质量管理部建立统一管理体系，各品牌质量部主导策划管控及实施，各系统分级管控模式。经过前期弱点项目（雷区项目）设计输入、依靠各新产品项目品熟团体，以不停循环展开阶段质量阀评审和品熟活动，达成新产品质量确保，最终实现用户满意。新产品质量管理对新产品整体项目质量负责，确保新产品项目质量达标，满足设计和市场要求。新产品质量管理绩效评价按集团质量部相关考评指标展开（参看集团质量体系考评相关文件）。1.3.1新产品质量管控过程新产品质量管理包含集团项目管理步骤全部三个阶段：立项阶段实施和控制阶段关闭阶段1.3.1.1立项阶段质量管控在新产品立项阶段，质量部门负责项目质量策划，并向项目组输出项目各阶段项目质量目标、质量目标保障计划书，和过往和在产产品设计相关弱点问题清单（雷区项目），全部内容均可包含在质量目标保障计划书中一并提交。1.3.1.1.1 新产品质量目标策划（包含各开发试制阶段及量产阶段）质量目标设定标准：-新产品质量目标设定应和集团经营战略相一致；-新产品质量目标应依据车型平台特征、市场分析、过往质量水平进行各阶段目标设定（数据起源包含设计、采购、制造、市场等各产品过程相关部门），并在各阶段质量评审中进行考评；-质量目标应包含反应设计改善、制造、市场、供给商品质等各领域产品及过程相关指标内容，具体可依据项目实际进行增加或删减。基础项目请参考第四章 附录中质量目标基础项目表。目标设定后应向各质量责任单元分解，并制订对应质量目标保障方法。 质量目标应用： -指导各阶段质量活动方向各阶段质量活动全部应以实现阶段质量目标和量产总体目标为指导方向展开，确保达成项目要求及市场需要； -评价各阶段质量活动有效性整个新产品开发试制过程质量活动均经过质量目标达成情况和指标提升实绩进行评价。 相关质量目标设定具体步骤参考集团质量管理部新产品项目质量目标管理步骤文件。1.3.1.1.2 新产品质量目标保障计划书制订 在新产品项目立项阶段即由质量部门制订该项目标质量目标保障计划书，以此作为质量目标发行载体，并界定质量目标确保相关各项质量活动，和质量活动总体大日程计划、项目标质量风险点，并对项目存在关键质量课题和对应方向进行明确。质量目标保障计划书通常包含以下内容：项目质量策划概要质量目标明细质量活动项目及日程计划（各类评审及品熟活动）质量目标关键保障方法：-关键质量课题及风险对应（设计、制造、市场现有及过往课题）-关键零部件质量管理（新结构、新材料、新工艺、新厂商、过往关键不良）-制造过程质量管控概要（关键工序工艺确保）-品熟推进及评价体系搭建和运行 具体内容可依据项目实际进行调整，输出形式参考第四章 附录中质量目标保障计划书模版。1.3.1.1.3 过往及在产产品问题清单（雷区表）制订 在新产品立项阶段，由质量部门向项目组输入过往及在产产品问题清单，以设计问题为主，其它期望经过设计进行规避产品问题亦可列入，以期望经过设计改善,预防在新产品上再次发生。项目起源包含： 过往及在产车型设计相关IQS及关键市场投诉 过往及在产车型设计相关关键量产问题 过往及在产车型耐久等各类测试明确设计不良 过往及在产车型竟品对标改善项目 其它制造、市场反馈期望设计改善课题以上内容应经过向各级质量部门、市场服务部门、产品制造部门等单位进行搜集整理，以期正确反应过往产品弱点和市场需求。（输出表格形式参看第四章 附录中XX项目弱点问题设计改善需求清单）1.3.1.2项目实施和控制阶段质量管控项目实施和控制阶段质量管控包含以下内容：新产品项目各阶段节点质量阀评审（包含实车评价、达产审核项目阶段评价、阶段质量目标达成情况等），并向项目组输出评审结果（具体评审步骤参看本手册第二章 新产品质量评审步骤）。零部件质量管理（具体参看零部件开发质量控制程序）。开发试制过程中全部质量问题管控、品熟活动展开及效果评价。1.3.1.3项目关闭阶段质量管控项目完成达产审核后，即进入关闭阶段。依据项目类型和关键程度不一样，项目关闭阶段周期为3-6个月。项目关闭阶段质量管控关键为对新产品达产3-6个月量产品质、品熟项目标关闭情况等内容进行总结及评审，并向项目组输出评审结果，帮助项目关闭。1.3.2各部门职责1.3.2.1新产品项目组新产品项目组在新产品质量管理工作中职责包含：立项阶段质量目标及保障策划研讨及评审组织、反应阶段评价节点项目大日程进度管理、阶段评审过程组织（包含评审开启判定、评审提起、评审输入准备、阶段评审会议组织、现场评审筹备等）、结果管控和资料归档。阶段评审是否开启判定由项目质量责任人裁决。1.3.2.2集团质量部集团质量部负责集团产品质量体系建设，制订整个集团质量方针和战略和向各品牌线分解实施并考评。集团质量部在新产品质量管理方面职责以下：新产品质量管理手册及相关步骤文件制订和修订，明确集团新产品质量管理方法方法、步骤及规则，并以此指导及评价各品牌线新产品质量管理绩效；新产品质量策划活动总体管控，包含对各阶段输入输出物审核和立案及实施督导（如立项阶段质量目标、质量目标保障计划书、评审阶段输入输出等）；A类项目质量企划主导、立项阶段质量输入、阶段质量评审主审及评价输出（阶段评审结果汇报）；B/C类项目，依据项目实际判定必需时审核质量策划输出物及参与和督导阶段质量评审，并对评审输入输出物进行立案存档及稽查。关键品熟项目推进监管（如：A级不良项目（不良等级界定参考集团质量部新产品达产审核管理步骤文件）供给商选点评价参与（参考零部件开发质量控制程序）产品质量规格标准制订及发行监管（质量标准书等发行审核、立案）。以上职责由集团质量部PQE人员主导实施。1.3.2.3品牌企业质量部品牌企业质量部是整个品牌线产品质量管理中心，负责落实和分解集团质量战略和方针，并在品牌线内落实实施，和对新产品项目质量考评。品牌企业质量部在新产品质量管理方面职责以下：新产品质量策划实务，包含目标制订及分解落实和监控，质量目标保障方法实际实施和落实；A类项目质量企划参与配合、质量评审活动计划帮助及评审参与(必需时可组织预审，帮助项目组进行是否开启正式阶段评审判定)；B/C类项目质量企划主导，立项阶段质量输入、阶段质量评审主审及评价输出（阶段评审结果汇报）； 制造企业生产准备质量确保策划管控；品熟团体组织及品熟活动推进（品熟会议、不良解析及对策制订和跟进、改善效果确定、品熟项目闭环管理等）；供给商选点评价参与（参考零部件开发质量控制程序）；产品质量规格标准制订和修订参与及会签；量产早期遏制质量管理管控。以上职责由品牌质量部PQE人员主导实施。1.3.2.4制造企业质量部制造企业质量部负责整个制造企业产品质量管控，负责协同品牌质量部具体落实和分解集团质量战略和方针，并在实际生产质量管理中落实实施，和对制造企业各生产单位进行质量考评。制造企业质量部在新产品质量管理方面职责以下：新产品量产导入质量策划，包含各阶段生产质量目标制订及向各生产单位分解并监控，各生产单位及检验检验部门质量确保软硬件、人员培训等生产准备情况监管及向上级质量部门反馈；协同项目组及品牌质量部组织展开各阶段质量评审活动，包含车辆、场地准备，评审过程策划协同、检验检证人员安排等等；过程和完成品检验检验；品熟经营体团体及品熟活动参与、品熟项目闭环推进；产品质量规格接收及检验检验相关文件帐票制订及修订参与和会签；量产早期遏制质量管理策划及实施；零部件质量确保相关业务（受入检验、质量问题解析跟进、初品管理等等）。以上职责由制造企业质量部新产品项目团体主导实施。1.3.3主体步骤新产品质量管控主体步骤以下图所表示，经过立项阶段质量信息输入、开发试制各阶段节点质量评审，从而实现新产品质量确保和过程监督管理，确保质量目标达成及用户满意。全部项目相关本手册包含各阶段质量相关正式文档信息资料均应在集团质量部立案及备份，便于集团总体管控。新产品质量管控步骤集团质量部品牌质量部制造企业质量部关联单位/部门备注立项阶段质量目标提案质量目标保障计划书弱点问题改善需求清单质量目标分解及下层保障方法制订质量目标等提案研讨及评审（质量部门、项目组、设计部门）情报搜集和分析（A类项目）数据修正及正式版输出(向集团质量部立案)质量目标提案质量目标保障计划书弱点问题改善需求清单数据修正及正式版输出情报搜集和分析（B/C类项目）纳入项目管控（项目组)立项阶段质量信息输入由质量部门主导推进，A类项目由集团质量部主导，B/C类项目由品牌质量部主导。质量目标等提案资料研讨由项目组依据立项活动日程组织相关单位实施，可依据项目实际设为会议或其它确定方法，但必需有书面统计以确保有效性。开发试制阶段量产质量目标确定阶段质量评审（A类项目）质量目标分解及保障方法展开（设计、质量、采购、制造单位）品熟活动展开量产质量目标修订必需性研讨（质量部门、项目组）阶段质量评审（B/C类项目）各开发试制阶段质量评审及品熟展开依据第二章、第三章内容展开。量产质量目标修订必需性应依据实际质量水平及后续市场估计，并在SOP评审阶段完成修订并汇报。量产阶段量产移交及考评质量数据、品熟资料及质量规格文件向制造企业移交。1.3.4量产早期遏制质量管理新产品进入量产早期将由制造企业质量部主导展开量产早期遏制质量管理，经过对早期正常生产一定批量产品车根据专门制订加严管控步骤实施检验和管理，从而把握量产质量水平和保障能力，确保早期产品质量。由品牌质量部对早期遏制质量管理进行管控和评定，并将结果作为SOP+3阶段及项目关闭验收评审关键质量信息输入。（相关内容参看集团质量部量产早期遏制质量管理步骤文件）。第二章 新产品质量评审步骤2.1目标为了确保集团新产品质量评审高效、规范、顺利展开，合理利用各领域资源，建立规范合理新产品评审机制，确保新产品质量满足设计及市场要求，特制订本步骤。2.2范围本步骤适适用于集团全部常规产业化研发新产品项目标质量评审管理，包含各品牌企业整车产业化项目，动力总成企业动力总成产业化项目等。集团下辖部件企业关键零部件开发项目亦可参考实施。2.3定义2.3.1新产品质量评审为确保新产品质量达成设计及市场要求，由质量部门主导，在新产品开发试制各阶段既定时间节点展开新产品质量评价。内容包含质量目标保障方法实绩评价及实物评价，并依据各阶段评价结果判定阶段质量绩效。在无尤其说明情况下，各阶段质量评审提起单位默认为新产品项目组，除设计冻结阶段外，各阶段评审实物应为当阶段生产品。2.3.2新产品质量评审节点节点是为确保新产品最终达成设计及市场要求而在设计开发及试制过程中设定阶段性时间点，用以确定和标识产品开发进度和状态，从而立即纠正及改善开发试制过程中推进方向和不良要素，使新产品顺利达产。质量评审节点是为了确保新产品质量达成设计和市场要求，而在开发试制各阶段节点中选定展开质量评审时间节点（通常包含工程设计冻结、工程样车、TTO、PP、SOP、SOP+3等阶段起点或末点）。2.4新产品质量评审步骤新产品质量评审主体步骤以下图所表示，具体评审根据新产品A类项目、B/C类项目进行区分制订，各单位按步骤展开各阶段评审相关工作。若阶段评审不能经过，项目单位在完成对应整改后需再次向主审单位提起评审需求及接收评审，直抵达成对应要求，方可经过本阶段评审进入项目下阶段，从而确保质量目标最终达成，实现新产品质量确保。NG OK新产品项目开启质量目标制订及输入节点质量评审计划制订(向项目大日程反应)项目节点质量评审提起项目节点质量评审实施弱点项目整理及输入结果判定下阶段进入各节点评审循环展开评审输入（各级质量确保计划进度、实物质量水平、品熟情况、生产准备情况等等）2.4.1 评审节点确定本手册确定新产品质量评审节点阶段包含：工程设计冻结(设计输入问题验证)、工程样车评审、TTO、PP、SOP、SOP+3等六个阶段，无尤其说明情况下，本手册所提及评审节点均为阶段末点。主审单位可依据项目实际情况在立项阶段确定需要评审阶段节点和各阶段评审次数，并向项目组输入，反应在项目大日程计划中推进。项目组可自行组织阶段内小评审及对应品熟活动，以确保阶段质量目标达成。2.4.2 A类项目质量评审步骤A类项目步骤以下图A类项目质量评审步骤所表示，主审单位为集团质量部，品牌质量部依据项目大日程协同项目组具体组织、安排及参与各节点质量评审，并协调各关联单位共同完成评审过程各项业务。2.4.3 B/C类项目质量评审步骤 B/C类项目评审步骤以下图B/C类项目质量评审步骤所表示，主审单位为品牌质量部，必需时集团质量部参与评审。评审结果需提交集团质量部立案存档。品牌质量部依据项目大日程协同项目组具体组织、安排及实施各节点质量评审，并协调各关联单位共同完成评审过程各项业务。 A类项目质量评审步骤（实箭线为正常流向，虚箭线为NG判定时流向）集团质量部品牌质量部制造企业质量部关联单位/部门评价内容及输出设计冻结弱点问题设计改善清单（项目组/研究院）评价内容：弱点问题设计改善清单(雷区项目)输出：阶段评审汇报工程样车/样机弱点问题设计改善确定评审准备（项目组/研究院）评审计划作成发行评审结果判定评审实施评审提起（项目组）评审输入评价内容(输入)：管理计划进度设计输入实物验证品熟项目进度各类测试汇报实车品质评价结果生产准备情况(含体系)达产审核项目进度评价输出：阶段评审汇报附全部评价汇报资料主审单位质量责任人签字认可TTO评审提起（项目组）评审提起（项目组）评审现场准备及过程管控策划评审实施评审结果判定评审输入评审计划作成发行评审提起（项目组）评价内容(输入)：管理计划进度品熟项目进度各类测试汇报实车品质评价结果生产准备情况(含体系)达产审核项目进度评价输出：阶段评审汇报附全部评价汇报资料主审单位质量责任人签字认可PP评审输入评审结果判定评审实施评审计划作成发行评审现场准备及过程管控策划评审结果判定评审实施评审计划作成发行评审输入评价内容(输入)：管理计划进度品熟项目进度各类测试汇报实车品质评价结果生产准备情况(含体系)达产审核项目进度评价输出：阶段评审汇报附全部评价汇报资料主审单位质量责任人签字认可SOP评审现场准备及过程管控策划评价内容(输入)：管理计划进度品熟项目进度各类测试汇报实车品质评价结果生产准备情况(含体系)达产审核项目进度评价输出：阶段评审汇报附全部评价汇报资料主审单位质量责任人签字认可SOP+3评审准备/评审输入评审计划作成发行评审实施/市场准入判定/项目关闭评审提起（项目组）评价内容(输入)：管理计划进度/品熟项目结果/各类测试汇报/实车品质评价结果/初量品质评价输出：阶段评审汇报，附全部评价汇报资料品 主审单位质量责任人签字认可B/C类项目质量评审步骤（实箭线为正常流向，虚箭线为NG判定时流向，虚线框为非固定步骤）集团质量部品牌质量部制造企业质量部关联单位/部门评价内容及输出设计冻结弱点问题设计改善确定评审计划作成发行评审结果判定评审结果判定评审计划作成发行评审计划作成发行评审结果判定评审计划作成发行弱点问题设计改善清单（项目组/研究院）评价内容：弱点问题设计改善清单(雷区项目)输出：阶段评审汇报工程样车/样机输入输出审核输入输出审核输入输出审核评审参与及督导输入输出审核评审参与及督导评审实施评审准备（项目组/研究院）评审提起（项目组）评审输入评价内容(输入)：管理计划进度设计输入实物验证品熟项目进度各类测试汇报实车品质评价结果生产准备情况(含体系)达产审核项目进度评价输出：阶段评审汇报附全部评价汇报资料主审单位质量责任人签字认可TTO评审提起（项目组）评审提起（项目组）评审实施评审现场准备及过程管控策划评审输入评审提起（项目组）评价内容(输入)：管理计划进度品熟项目进度各类测试汇报实车品质评价结果生产准备情况(含体系)达产审核项目进度评价输出：阶段评审汇报附全部评价汇报资料主审单位质量责任人签字认可PP评审参与及督导评审输入评审实施评审现场准备及过程管控策划评审输入评价内容(输入)：管理计划进度品熟项目进度各类测试汇报实车品质评价结果生产准备情况(含体系)达产审核项目进度评价输出：阶段评审汇报附全部评价汇报资料主审单位质量责任人签字认可SOP评审参与及督导评审结果判定评审实施评审现场准备及过程管控策划评价内容(输入)：管理计划进度品熟项目进度各类测试汇报实车品质评价结果生产准备情况(含体系)达产审核项目进度评价输出：阶段评审汇报附全部评价汇报资料主审单位质量责任人签字认可SOP+3输入输出审核评审实施/市场准入判定/项目关闭评审准备/评审输入评审计划作成发行评审提起（项目组）评价内容(输入)：管理计划进度/品熟项目结果/各类测试汇报/实车品质评价结果/初量品质评价输出：阶段评审汇报，附全部评价汇报资料品主审单位质量责任人签字认可2.4.4步骤中输入输出说明各阶段包含输入输出物可参考第四章 附录中对应模版内容，应用中可依据项目实际情况对内容和格式作合适调整，以期最方便有效反应各项内容实绩。各项内容汇报方便于演示和汇报文件形式做成，但必需包含实际数据作为支持。2.4.4.1输入内容：阶段评审内容（输入）责任单位备注设计冻结XX项目弱点问题设计改善清单设计单位早期输入弱点项目设计改善结果确定工程样车/样机TTOPPSOPSOP+3XX阶段质量活动管理计划项目PQE阶段质量活动计划预实XX阶段品熟汇报品熟团体品熟推进情况说明XX阶段产品测试汇报测试部门各类测试预实结果说明XX阶段实物质量评审汇报检验部门实物质量水平汇报XX阶段生产准备情况汇报制造企业项目组生产准备预实说明(包含人/机/料/法/环各方面计划和实绩)XX阶段达产审核项目预实汇报项目PQE阶段达产审核项目预实量产早期质量汇报制造企业质量部量产早期质量水平全部输入内容全部应得到责任单位质量责任人认可。2.4.4.2输出内容：各阶段评审输出物均为XX阶段质量评审汇报，汇报由项目PQE做成，并经主审单位质量责任人签字认可。汇报除给出阶段评审判定结果外，还应包含对各类输入汇报总结评价，并附原资料及数据作为背景材料一并存档。2.4.5评审裁决主审单位依据阶段质量施策是否按计划实施，和评审输入内容是否达成阶段目标，从而给出阶段评审结果，判定项目是否能够进入下阶段活动。各阶段评审裁决者为主审单位质量责任人。第三章 新产品品熟推进步骤3.1目标为了在新产品开发试制阶段即把产品质量风险点尽可能暴露并处理，规范新产品品质熟成推进过程，故制订该品熟推进步骤。3.2范围该步骤适用本手册包含全部新产品开发试制过程品质熟成推进。3.3定义3.3.1 品质熟成品质熟成是指经过必需及合适有效问题分析、改善促进新产品在开发试制过程中逐步达成设计及量产品质要求过程。3.3.2 品熟团体（经营体）品熟团体（经营体）是指为了达成新产品最终设计及量产品质要求，而由不限部门和领域组员共同组成推进品质改善全过程项目团体。通常在立项阶段即开始筹建，在首次质量评审前必需完成筹建，并展开对应品熟工作，对整个项目品熟问题闭环负责。3.3.3 品熟小组 品熟小组是品熟团体中具体负责新产品质量改善工作功效组成单元。由对本事域产品质量含有直接职责或专业能力人员组成。3.4职能职责3.4.1 品熟团体（含品熟小组） 品熟团体由品牌质量部门牵头，协同新产品项目组、技术部门、制造部门、设计单位，和供给商技术人员等共同组建，可视项目实际情况确定具体参与单位及人员。品熟团体负责新产品项目开发试制过程中全部质量问题解析、改善推进、责任划分、对策跟进及效果确定。并负责在各质量评审阶段对实物进行评审。3.4.2品熟经理 品熟经理由品牌质量部及整体项目组共同任命，由品牌质量部或项目相关单位含有良好产品及质量管理知识、含有对应组织协调能力人员担任（可由项目PQE兼任）。品熟经理负责品熟工作整体统筹协调，并对整个团体绩效和品熟团体输出物负责，向品牌项目质量责任人汇报。 品熟经理还应组织召开定时品熟会议，经过品熟会议立即沟通新产品各品熟领域质量情况及各品熟项目进度，并对困难事项展开协调。阶段评审期间可天天举行。 3.4.3 品熟组长 由品熟经理在各品熟小组组员中指定并任命，负责组织本小组组员在阶段评价时对样品实物展开评审，并组织对整个开发试制过程中出现本事域质量问题进行解析、责任划分、改善推进、对策跟进及效果确定。品熟组长对整个品熟小组绩效负责，并向品熟经理汇报。 3.4.4品熟小组组员 由新产品项目相关单位质量管理及技术人员担当，具体负责新产品质量问题品熟实务开展，实现对品熟课题管控及推进，并在各质量评审阶段对实物进行评审。3.4.5 品熟督导员针对A类项目，由集团质量部派驻品熟督导员帮助品熟经理共同展开品熟推进及品熟项目管控。品熟督导员由集团质量部含有良好产品及质改管理知识和经验人员担任（可由集团质量部PQE人员兼任）。针对B/C类项目，集团质量部可依据项目品熟推进需要判定是否派驻品熟督导人员。3.5 品熟团体架构品熟团体架构采取以下图所表示模式，实际品熟项目推进过程中若各品熟小组包含其它小组领域工作可相互支援推进，以求效率最大化。业务内容： 新品各阶段发动机变速箱领域实车评价； 各阶段发动机变速箱相关品责问题解析、责任划分、对策制订及跟进、效果验证，必需时和其它小组协同。 业务内容： 新品各阶段电器管线领域实车评价，含拆装检证； 各阶段电器、管线相关品责问题解析、责任划分、对策制订及跟进、效果验证，必需时和其它小组协同。 业务内容： 新品各阶段车身及内外饰领域实车评价； 各阶段车身钣金配合及内外饰相关品责问题解析、责任划分、对策制订及跟进、效果验证，必需时和其它小组协同。 业务内容： 新品各阶段实车动态评价； 车辆动态、和综合型质量问题解析、责任划分、对策制订及跟进、效果验证，必需时和其它小组协同。 品熟督导员(集团) 品牌质改人员 制造企业质改人员 设计单位专业人员 关联部门专业人员 XX项目品熟经理(品牌) 品牌质改人员 制造企业质改人员 设计单位专业人员 关联部门专业人员 品牌质改人员 制造企业质改人员 设计单位专业人员 关联部门专业人员 车身/内外饰组底盘组发动机/变速箱组电器/管线组 品牌质改人员 制造企业质改人员 设计单位专业人员 关联部门专业人员 动态/复合机能组 品牌质改人员 制造企业质改人员 设计单位专业人员 关联部门专业人员 业务内容： 新品各阶段底盘领域实车评价； 各阶段底盘悬挂等相关品责问题解析、责任划分、对策制订及跟进、效果验证，必需时和其它小组协同。 备注：关联部门指跟项目相关但未列出部门、单位，包含供给商。3.6品熟展开步骤新产品品熟展开步骤以下图所表示，品熟团体组织各关联单位及部门展开新产品品熟活动，包含实物质量评价、质量问题解析、责任划分、对策推进、效果检证、定时品熟会议召开、品熟项目进度定时通报及阶段评价输入等。并以品熟课题台帐及品熟项目管理表进行过程管理，以问题曝露率和关闭率进行品熟活动绩效管理，确保质量问题在新产品开发试制阶段即得到立即曝露和快速高效处理。阶段评审时品熟团体应向评审输出阶段品熟汇报，以评价阶段质量改善情况及质量水平。（备注：关联部门指跟项目相关但未列出部门、单位，由步骤主导部门依据项目实际判定各阶段是否纳入步骤。）品熟项目台帐、品熟项目管理表及阶段品熟汇报参考模版参看第四章 附录，项目完成后应质量部门应归档保留。新产品品熟步骤（虚线框关键针对A类项目）集团质量部品牌质量部（品熟）制造企业质量部关联单位/部门输入/输出工程样车/样机设计开发阶段质量课题输入（弱点项目）实物评价/课题整理输入：设计输入弱点项目（雷区）/实物评价结果输出：品熟项目管理表/向TTO反应改善要求输入TTOTTO阶段课题输入前期品熟活动展开（课题解析/改善推进）品熟活动展开(课题解析推进及闭环管理)TTO品熟课题整理(含实物评价课题)TTO阶段课题输入输入：过往不良（含立项输入）改变点/风险点实物评价结果输出：品熟项目管理表及推进计划阶段评价汇报向PP反应改善要求输入PPPP阶段课题输入PP阶段课题输入PP品熟课题整理(含实物评价课题)品熟结果输入品熟活动展开(课题解析推进及闭环管理)输入：品熟项目管理表（前阶段残留、改善项目反应）实物评价及相关过程结果（含改善效果及新发项目）输出：品熟项目管理表及推进计划阶段评价汇报向SOP反应改善要求输入SOPSOP阶段课题输入品熟结果输入品熟活动展开(课题解析推进及闭环管理)SOP阶段课题输入SOP(+3)品熟课题整理(含实物评价课题)输入：品熟项目管理表（前阶段残留、改善项目反应）实车评价及相关过程结果（含改善效果及新发项目）输出：品熟项目管理表及推进计划阶段评价汇报向量产输入需连续改善项目 并开启品熟移交制造企业质量改善部门SOP+3SOP(+3)阶段课题输入SOP(+3)阶段课题输入品熟结果输入品熟活动展开(课题解析推进及闭环管理)移交量产连续改善SOP(+3)品熟课题整理(含实物评价课题)输入：品熟项目管理表（前阶段残留、改善项目反应）实车评价及相关过程结果（含改善效果及新发项目）输出：品熟项目管理表及推进计划阶段评价汇报(项目关闭质量模块汇报)全部品熟项目及资料备份存档并移交制造企业质量改善部门第四章 附录本手册包含各类表格文件参考模版以下：4.1 第一章表格、文件参考模版4.1.1 质量目标基础项目表（项目目标制订应遵照手册要求标准，并依据集团质量部质量目标制订相关步骤，具体指标及内容可依据项目实际情况由项目组组织研讨最终确定） 4.1.2质量目标保障计划书XX项目质量目标保障计划书1、项目概要（项目背景及内容简明说明）2、项目质量目标（项目各阶段质量目标及质量目标制订背景、评价方案）3、质量目标保障方法（为了确保质量目标达成而展开各项质量保障方法，包含质量课题及风险点管控、零部件质量管控、过程管控、阶段质量评审、品熟推进等各项质量活动计划、展开方案等）确定(PQE经理)作成(PQE)认可(项目质量责任人)4.1.3 项目弱点问题设计改善需求清单（立项阶段设计输入弱点改善需求项目清单概况）4.2 第二章表格、文件参考模版（各阶段质量评审输入输出内容）4.2.1 项目弱点问题设计改善清单（设计冻结阶段关键质量评审内容，确保过往及在产车型/机型设计相关弱点项目在新产品上得到设计改善或规避）4.2.2 阶段质量活动管理计划（制订各阶段质量活动具体计划，并进行预实管理）4.2.3 阶段产品测试汇报（阶段各项产品测试预实说明、测试结果汇报）XX阶段产品测试汇报1、阶段产品测试概要（阶段产品测试内容及结果概述）2、测试活动计划预实（阶段测试活动开展计划及预实管理）3、测试项目开展实绩（各类测试项目测试结果分析、课题及对应方向说明）作成(测试经理)认可(测试质量责任人)4.2.4 阶段实物质量评审汇报（针对阶段实际生产产品展开实物评审活动计划达产情况及评审结果，包含GES/IQS等评价）XX阶段实物质量评审汇报1、阶段产品实物评审概要（阶段产品实物评审内容及结果概述）2、实物评审活动计划预实（阶段实物评审活动开展计划及预实管理）3、实物评审开展实绩（整车质量指标实绩、IQS/GES等实物评审结果分析、课题及对应方向说明）认可(产品质量责任人)认可(评审质量责任人)作成(评审经理)4.3 第三章表格、文件模版4.2.5 阶段生产准备情况汇报（以量产为目标生产准备阶段计划预实汇报）XX阶段生产准备情况汇报1、阶段生产准备概要（整体及阶段生产准备活动开展情况概述）2、生产准备活动计划预实（整体及阶段生产准备活动开展计划及预实管理）3、生产准备活动开展实绩（生产准备关键项目展开情况、问题分析、课题及对应方向说明，包含人员、设备、体系等各生产活动相关方面）作成(制造企业质量部)4.2.6 阶段达产审核项目预实汇报（阶段可进行达产审核项目标计划和实绩汇报）XX阶段达产审核项目预实汇报1、阶段达产审核项目概要（阶段达产审核项目情况概述）2、阶段达产审核项目计划预实（阶段达产审核项目开展计划及预实管理）3、阶段达产审核项目实绩（阶段达产项目审核结果内容实绩、数据及问题分析、课题及对应方向说明）认可(产品质量责任人)认可(评审质量责任人)作成(PQE)确定(PQE经理)4.2.7 量产早期质量汇报（早期遏制阶段量产质量