房地产项目运营最佳实践2.doc

(完整word)房地产项目运营最佳实践2
《房地产项目运营最佳实践》读后感

最近阅读了《房地产项目运营最佳实践》这本书，心中有很多的感触.在阅读的过程中,一些案例给我留下了很深的印象。这本书总结地产先行者的管理经验，真正深入扎根项目运营管理的痛点与难点，针对性提出行之有效、快速落地的解决之道,很值得从事地产行业的人进行阅读。
随着房地产企业集团化、规模化优势的凸显，跨区越多项目发展成为众多房地产企业战略的不二选择，这种基于战略突围、规模膨胀和加速布局的扩张动力，也带来了地产行业洗牌的广度和竞争的深度,整个行业迅速步入战略重组、结构调整、竞争白炽的变局阶段.面对这种情况，房企开始由早期的关注外部转向依靠自身内部管理来应对外部多变的环境,企业需要强化内部管理来提升自己的竞争力。
做大做强是每一个房地产企业发展的目标，而房企做大更体现在项目销售收入、总资产、规模面积、项目多少等诸多指标.因此如何通过商业模式和管理内功做强的同时去兑现企业规模的扩大，这就需要强有力的项目运营管理能力。现代的项目运营管理需要从“运营”的角度，实现对项目整体、跨职能线的全方位管理。即在“关注项目整体、具体运作"的同时，也密切“关注项目的资金运作、项目的利润与投资收益率”.房地产项目运营管理主要是管目标,控进度，防风险.卓越的项目运营管理要实现项目运营的“可知”、“可控”、“可预测”.那么又要怎样实现卓越的项目运营管理呢？“144”管理平台中的一个经营平台指充分聚焦项目运营的全生命周期，并构建以投资收益的全过程跟踪管理体系，实现项目运营既定的目标.四大核心要素为计划管理，成本管理，销售管理以及资金管理.作为常规项目运营管理，质量和进度是双维考量。其中进度就是项目的计划管理，即通过集团关键节点、项目主项计划、项目专项计划、部门月度计划最终保证项目开发进度按规定时间完成，而质量维度主要体现在资金层面上，通过对以成本管理、销售管理为收支双线的管控来保证投资利润和项目正常的现金流，而资金管理则具体聚焦项目运营的付款和回款管理，而运营中月度资金计划往往成为成本管理和控制的咽喉。四大支撑体系为会议体系、成果体系、绩效驱动以及IT支撑。构建以会议为核心的运营决策体系，并根据工作性质不同而建立不同例行会议机制，比如建立项目运营里程碑会议（如预案决策会议、项目关键决策会议、项目启动会、阶段成果审查会等）和项目日常运营会议（如项目周例会、项目月度运营会议、项目半年度总结会等）可以缓解当下房地产企业会议效率低下、会议重汇报、轻决策以及会议随意性、粗放性强等问题，从而整体提升企业会议效率。企业运用成果管理可以实现“工作项”从“以按时完成为结束"向“以完成质量为结束"的华美转型。此外将项目运营过程中的核心业务环节和职能管理的考核相分离，可以实现对项目运营的精准掌控。构建信息化支撑平台可以有效的推进工作，支撑各个部门的工作汇报，实现部门之间的有效沟通，从而实现高效率的工作。