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供给链管理环境下企业业务外包

供给链管理重视是企业关键竞争力，强调依据企业本身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己关键竞争力，这肯定要求企业将其它非关键竞争力业务外包给其它企业，即所谓业务外包。

传统纵向一体化模式已经不能适应现在技术更新快、投资成本高、竞争全球化制造环境。现代企业应更重视于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。和传统纵向一体化控制和完成全部业务做法相比，实施业务外包企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选少数含有竞争力关键业务，也就是集中在那些使她们真正区分于竞争对手技能和知识上，而把其它部分即使关键但不是关键业务职能外包给世界范围内教授企业，并和这些企业保持紧密合作关系。从而使自己企业整个运作提升到世界级水平，而所需要费用则和现在开支相等甚至有所降低，而且还往往能够省去部分巨额投资。更关键是，实施业务外包企业出现财务麻烦可能性仅为没有实施业务外包企业三分之一。把多家企业优异人才集中起来为我所用概念正是业务外包关键，其结果是使现代商业机构发生了根本改变。企业内向配置关键业务和外向配置业务紧密相联，形成一个关系网络（即供给链）。企业运作和管理也控制导向转为关系导向。

在供给链管理环境下，企业成功是否不再由纵向一体化程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用知识为产品或服务增值程度来衡量。企业在集中资源于本身关键业务同时，经过利用其它企业资源来填补本身不足，从而变得更具竞争优势。据美国《财富》杂志报道，现在全世界年收入在5 000万美元以上企业，全部普遍开展了业务外包，邓百氏企业《1998年全球业务外包研究汇报》表明，全球年营业额在5 000万美元以上企业在1998年业务外包开支上升27%，比1997年业务外包总开支增加近2350亿美元。

尽管业务外包速度在快速加紧，但没有迹象表明现在已经达成顶峰。迄今为止，全球全部业务外包活动，约有60%集中在美国。1998年，该地域业务外包开支增加21%，即增加250亿美元，达成1410亿美元，而上年增加率却只有15%。和此同时，欧洲业务外包活动也在增加，其中最活跃是英国、法国、意大利和德国。实际上，欧洲这方面开支增加速度比美国还要快，增加率达34%。到1999年初，欧洲业务外包开支已经超出920亿美元。

一、业务外包原因

业务外包推崇理念是，假如在供给链上某一步骤不是世界上最好，假如这又不是我们关键竞争优势，假如这种活动不至于和用户分开，那么能够把它外包给世界上最好专业企业去做。也就是说，首先确定企业关键竞争力，并把企业内部智能和资源集中在那些相关键竞争优势活动上，然后将剩下其它企业活动外包给最好专业企业。供给链环境下资源配置决议是一个增值决议过程，假如企业能以更低成本取得比自制更高价值资源，那么企业选择业务外包。以下是促进企业实施业务外包原因。

1.分担风险

企业能够经过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等原因产生风险。企业本身资源、能力是有限，经过资源外向配置，和外部合作伙伴分担风险，企业能够变得更有柔性，更能适应改变外部环境。

2.加速重构优势形式

企业重构需要花费企业很多时间，而且取得效益也要很长时间，而业务外包是企业重构关键策略，能够帮助企业很快处理业务方面重构问题。

3.企业难以管理或失控辅助业务职能

企业能够将在内部运行效率不高业务职能外包，不过这种方法并不能根本处理企业问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得愈加难以控制。在这种时候，企业必需花时间去找到问题症结所在。

4.使用企业不拥有资源

假如企业没有有效完成业务所需资源（包含所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。这是企业临时外包原因之一，不过企业必需同时进行成本/利润分析，确定在长久情况下这种外包是否有利，由此决定是否应该采取外包策略。

5.降低和控制成本，节省资本资金

很多外部资源配置服务提供者全部拥有能比本企业更有效、更廉价完成业务技术和知识，所以她们能够实现规模效益，而且愿意经过这种方法赢利。企业能够经过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上大额投资。

二、业务外包问题

成功业务外包策略能够帮助企业降低成本、提升业务能力、改善质量、提升利润率和生产率。不过它也同时会碰到部分问题。

首先，业务外包通常能够降低企业对业务监控，但它同时可能增加企业责任外移可能性。企业必需不停监控外企业行为并和之建立稳定长久联络。

另一个问题来自职员本身，伴随更多业务外包，她们会担心失去工作。假如她们知道自己工作被外包只是时间问题话，就可能会使剩下职员职业道德和业绩下降，因为她们会失去对企业信心，失去努力工作动力，造成更低业绩水平和生产率。另一个相关职员问题是企业可能期望取得较低劳动力成本。越来越多企业将部分业务转移到不发达国家，以取得廉价劳动力以降低成本。企业必需确定自己在这些地方并没有和当地水平偏差太大，而且必需确定企业招聘工作在当地公众反应是否消极。公众反应对于企业业务、成本、销售有很大影响。

很多业务外包失败不仅是因为忽略了以上问题存在，同时也是因为没有正确地将适宜业务进行外向资源配置。再一个原因就是没有选择好合作伙伴，碰到不可预知情况，过分强调短期效益。

三、业务外包关键方法

在实施业务外包活动中，确定关键竞争力是至关关键。因为在没有认清什么是我们关键竞争优势之前，从外包中取得利润几乎是不可能。关键竞争力首先取决于知识，而不是产品。

业务外包关键包含以下多个方法。

1.临时服务(Temporary Service) 和临时工(ContractLabor)

部分企业在完全控制她们主产品生产过程同时，会外包部分诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、临时性服务。同时企业更偏向于使用临时工（指协议期短临时职员），而不是雇佣工（指协议期长稳定职员）。企业用最少雇佣工，最有效地完成要求日常工作量，而在有辅助性服务需求时候雇佣临时工去处理。因为临时工对失业恐惧或酬劳重视，使她们对委托工作认真负责，从而提升工作效率。临时性服务优势在企业需要有特殊技能职员而又不需永久拥有，这在企业有超额工作时尤为显著。这么企业能够缩减过量常常性开支，降低固定成本，同时提升劳动力柔性，提升生产率。

2. 子网(Subsidiary Networks)

为了夺回以往竞争优势，大量企业将控制导向、纵向一体化企业组织分解为独立业务部门或企业，形成母企业子网企业。就理论上而言，这些独立部门性企业几乎完全脱离母企业，变得愈加有柔性、效率和创新性，同时，因为降低了纵向一体化环境下官僚作风影响，她们能愈加快地对快速改变市场环境作出反应。

1980年，IBM企业为了在和苹果企业竞争中取胜，将企业7个部门分解出去，创建了7个独立企业，它这些子网企业更小、更有柔性，能更有效地适应不稳定高科技市场，这使得IBM迸发出前所未有发明性，最终造成IBM
PC伟大成功。

3. 和竞争者合作(Collaborative Relation with Competitor)

和竞争者合作使得两个竞争者把自己资源投入到共同任务（诸如共同开发研究）中，这么不仅能够使企业分散开发新产品风险，同时，也使企业能够取得比单个企业更高发明性和柔性。

Altera企业和竞争者英特尔企业合作就是一个最好例证。Altera企业是一个高密CMOS逻辑设备领头企业，当初它有了一个新产品设想，不过她没有其中硅片生产能力，而作为其竞争者英特尔企业能生产，所以，她们达成一个协议：英特尔企业为Altera企业生产这种硅片，而Altera企业授权英特尔企业生产和出售Altera新产品。这么两家全部经过合作取得了单独所不可能取得竞争优势，Altera取得了Intel生产能力，而Intel取得了Altera新产品相关利益。

尤其在高科技领域，要取得竞争优势，企业就必需尽可能小而有柔性，并尽可能和其它企业建立合作关系。

4.除关键竞争力之外完全业务外包(Outsourcing All but the'Core'Advantage)
业务外包另一个方法是转包（Subcontract）协议。在通讯行业，新产品寿命周期基础上不超出1年，MCI企业就是靠转包协议而不是靠自己开发新产品在竞争中立于不败之地。
MCI企业转包协议每十二个月全部在变换，她们有专门小组负责寻求能为其服务增值企业，从而使MCI企业能提供最优异服务。她通讯软件包全部是由其它企业所完成，而她所要做（也就是她关键业务）是将全部通讯软件包集成在一起为用户提供最优质服务。

四、全球范围业务外包

在世界经济范围内竞争，企业必需在全球范围内寻求业务外包。在全球范围内对原材料、零部件配置正成为企业国际化进程中取得竞争优势一个关键技术手段。全球资源配置已经使很多行业产品制造国概念变得模糊了。原来由一个国家制造产品，可能经过远程通讯技术和迅捷交通运输成为国际组装而成产品，开发、产品设计、制造、市场营销、广告等可能是由分布在世界各地能为产品增值最多企业完成。比如，通用汽车企业Pontiac Le Mans已经不能简单定义为美国制造产品，它组装生产是在南韩完成，发动机、车轴、电路是由日本提供，设计工作在德国，其它部分零部件来自于台湾地域、新加坡和日本，西班牙提供广告和市场营销服务，数据处理在爱尔兰和巴贝多完成，其它部分服务如战略研究、律师、银行、保险等分别由底特律、纽约、和华盛顿等地提供。只有大约总成本40%成本发生在美国本土。

全球业务外包也有它复杂性、风险和挑战。国际运输方面可能碰到地域方面限制，订单和再定货可能碰到配额限制，汇率变动及货币不一样也会影响付款正常运作。所以，全球业务外包需要相关人员含有专业国际贸易知识，包含国际物流、外汇、国际贸易实务、国外供给商评定等方面知识。

五、业务外包和信息技术

没有信息技术快速发展，就没有业务外包快速普及。据一项调查表明，信息技术占全部业务外包开支大约28%，几乎每一家实施业务外包企业全部把自己信息部门一些职能外包出去了。美国相关部门调查汇报显示，该国实施业务外包企业1998年用于信息技术方面业务外包开支，比上年高出12%。外包可能性仅次于信息技术职能是财务和人力资源管理。不过这两种职能平均年度外包开支还不到信息技术部门三分之一。业务外包源于信息技术推进，从根本上说，还因为信息技术为企业业务外包快速运行，提供了必不可少载体。即便不搞信息技术业务外包，其它诸如制造业务、财务、行政管理等外包，全部离不开信息载体运作，尤其是营销业务中网上商务外包，更需要优异信息技术运载。所以，企业推行业务外包，前提是必需建立好自己信息系统，并加紧推进信息工作现代化，尤其是充足利用互联网，使自己商业经营融入全球信息网络。

这么，才能为业务外包发明必需条件。