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企业文化造就成长传奇青岛海景花园大酒店一、案例研究背景在经历了高速成长久以后，酒店业面临着越来越猛烈市场竞争，也出现了诸如外国酒店集团入驻中国后水土不服、中国本土酒店人力资源发展瓶颈、品牌建立困难、新技术应用难度加大等一系列问题。而面临如此猛烈市场环境，青岛海景花园大酒店（以下简称“海景”）凭借其科学管理、优质服务和卓越企业文化取得了良好经济效益和社会效益，为我们研究酒店业成长提供了良好素材。（一）良好用户口碑在进行案例研究过程中，经过笔者对曾经入住过海景人士访谈，被访谈者中能够回想起来海景优质服务案例人数占到99%以上，而且，几乎每一位入住过被访谈者全部对海景做出了极高评价。我们知道，酒店业所提供产品以无形服务为主，对于服务质量评判是见仁见智，即使同一位用户在不一样时段对同一服务评价也可能是不一样。在携程网组织“消费者评选最好酒店”活动中，海景取得了单项服务第一名，综合评价第二名好成绩，酒店每个月能收到用户表彰信多达二三百封。作为一个以无形产品为主酒店，用户对海景高度一致赞誉不得不引发我们关注。（二）独具特色品牌效应海景一直以“创建国际一流现代化酒店，打造中国服务品牌”作为自己奋斗目标，广泛吸收中国外著名酒店成功经验，创建了自己服务管理模式和“亲情一家人”服务品牌，经过十七年发展和维护，海景品牌在业界形成了深远影响力。海景受到了新闻媒体广发关注，人民日报、光明日报、经济日报、中国旅游报、中国企业家、青岛日报、青岛电视台、香港信报、日本朝日新闻、韩国媒体等前后对海景创新型管理和服务特色进行了报道，酒店在全国、全省各项评选竞赛中取得了多项荣誉。 9月1日，国家技术监督局在京召开落实实施产品质量法千家企业新世纪质量宣言大会，被授予“质量管理优异企业”荣誉称号；同年12月，海景顺利经过了ISO9000国际质量认证。1998年以来，客房部连续两年被山东省授予“青年文明号”称号；1999年，酒店质管部被评为“全国优异服务质量管理小组”，酒店荣获“山东省优异星级酒店”称号。酒店连续多年被青岛市旅游局评为“十佳酒店”之一，位列十佳之首。更是取得国家质量技术监督局授予“质量管理优异单位”荣誉称号中唯一一家酒店企业。，在全省开展细微服务年活动中，被省旅游局评选为“山东旅游细微服务示范企业”。，服务品牌“亲情一家人”被评为“山东省服务名牌”；酒店被美国福布斯杂志评为中国50家最优商务酒店之一，并于被评为“年度中国最好商务酒店”。很多著名旅游和酒店管理教授学者在参观完海景以后全部给了高度评价。每十二个月上千家企业，众多旅游院校学者、酒店业同行和金融，保险，汽车，家俱，教育等各行业管理人员纷纷到海景参观考察，学习海景优异管理方法。海景以其优质管理和独特品牌感召力在业内乃至整个服务行业中产生了重大影响力。（三）连续创新能力创新是企业兴旺发展不竭动力，对于以服务为关键产品类型酒店行业，创新显得尤为关键。在海景，从向中国外成功酒店学习管理和服务经验到提出创建自己企业文化，是海景人在发展道路中关键思想观念创新；从标准化、规范化服务到细致化、亲情化服务模式建立，从“情满海景”到“亲情一家人”品牌确实立，巧妙地将东方人“亲情化”和西方“规范化”相结合，这是海景人在服务理念上创新；从“完整工作链”管理模式确实立到管理层次中倒三角理论，从双零动式管理模式到小说管理模式，无不渗透着海景在管理上创新；以快速反馈机制为代表十二大机制系统到文化制胜理念落实，是海景在职员培养和管理机制上成功尝试。企业要发展，摆脱僵化思想和打破习惯思维，为企业注入连续发展动力源泉是关键。对于海景这家从培训中心改制而来酒店，创新经营和管理模式，打破旧传统束缚是企业发展第一步。而酒店企业要发展，用户评价和感受是至关关键，所以，海景服务模式创新、企业文化建立，全部围绕“用户满意”这个关键做文章，不仅取得了良好口碑效应，更为企业带来了不俗业绩。个性化、细微化服务模式是需要一整套和之相匹配管理制度和优异职员队伍来实现，所以，为了支撑这种创新性服务模式，海景进行了制度和体制创新，打破惯性思维，提倡二线为一线服务等创新型理念，用一整套管理和制度体系来支撑服务文化体系，为企业带来了长足发展动力。（四）深厚企业文化沃土饭店管理离不开文化管理，文化是饭店发展根基。良好饭店文化要靠辛勤建设，只有认真研究饭店文化建设，不停探索，才能建立能应付未来发展优异饭店文化，从而使饭店一直保持本身生存和发展活力，以应付愈加猛烈市场竞争。海景花园大酒店正是遵照这么标准取得了快速和稳定发展。她们把文化建设看作是酒店灵魂，在经营管理历程中形成了含有自己特色、科学、系统企业文化。海景企业文化是包含经营理念、酒店宗旨和企业精神等在内一整套文化体系，在这个体系中每一个步骤全部渗透着一个理念，那就是“亲情化”用户导向，所以，海景文化精髓便是其亲情化服务模式，以后经过升华，发展成海景关键服务品牌，即“亲情一家人”。在酒店行业中，几乎每一家酒店全部有自己企业文化，而海景不一样之处就在于，它文化不是空洞和虚无，而是看得见摸得着和有章可循。海景将自己企业文化落实成一项项规章制度和管理机制，使职员在工作过程中了解和渗透自己企业文化，同时，经过服务提供，将这些优异企业文化传输给自己用户群体，使用户对海景企业文化产生认同。十几年来，海景正是不停地构建自己文化土壤，并在这片沃土中茁壮成长。在研究饭店企业成长规律过程中，我们不得不重新审阅这家单体酒店，对促进其成长和发展各个要素进行梳理和对其成长激励进行剖析，也对其复杂环境中顽强成长动因和面临挑战进行分析和阐释，以期总结出单体饭店业发展通常性规律。二、海景花园大酒店成长历程海景花园大酒店是一家以欧陆式庭院建筑著名豪华五星级酒店，其前身是原国家计委4个系统内培训中心（青岛、大连、北戴河、烟台）其中之一，1986年开始筹建，1989年投用至今。1994年，国家由计划经济向市场经济转轨，这四个疗养院开始转变自己经营思绪。1995年1月18日，原国家计委青岛培训中心正式更名为飞天大酒店，向酒店转轨，不过从体制上依旧是国有全资控股；1996年12月28日，飞天大酒店在客人提议下更名为青岛海景花园大酒店。1999年，海景花园被评为4星级，被评为5星级酒店。（一）顺利完成转变，初步奠定酒店管理基础1. 确立酒店经营方向，广泛学习中国外优异酒店管理经验从1995年到1997年，是海景扎实管理基础时期，关键抓了“程序化、标准化、制度化、规范化”管理，推行“高、严、细、实”管理模式。早在1995年，酒店便确定了“打造中国服务品牌”战略目标，5年达成中国一流饭店管理和服务水平，再用5年靠近或达成世界一流饭店管理和服务水平。1995年酒店经过改造以后，硬件达成高等级水平，此时企业发展模式要从管理“培训中心”转变为管理“星级酒店”， 由招待型转变为服务型，由管理型转为经营型，由外行转变为内行，这对企业管理层是一个严峻考验。然而海景管理者在困难面前没有退缩，而是坚定信心，认真分析以后工作思绪和发展方向，她们认为：在酒店起步阶段，最关键是扎实基础管理。于是，海景实施走出去战略，到中国外部分名牌大酒店和著名企业进行学习，并树立了广州白天鹅，泰国曼谷东方饭店和日本大阪利兹卡尔顿酒店等三个标杆，汲取她们管理经验和方法，并依据这些优异管理方法打下了海景标准化管理基础。2. 打破旧传统、创建新思维，企业文化雏形悄然形成对于学习来优异管理方法，她们没有照搬照抄，而是根据“筛选、移植、创新”思绪，对这些经验进行整理和改造，博采众长，依据本身企业发展情况进行创新。和此同时，她们开始站在企业发展角度，用本身视角去审阅这些观念，学会了用自己思维去思索，在精神层面上，也自然而然地发生了一系列思想观念嬗变。首先，挑战“用户为上帝”之说。酒店管理者认为商家所说“用户是上帝”说法没有错，但缺乏亲近感。东方人讲亲情，于是酒店在此基础上提出了“把客人当亲人，当家人，酒店就是客人家外之家”说法，由此，奠定了酒店以“情”为代表企业文化根基。其次，挑战极限。早在1996年酒店就提出了“服务零距离”，她们要让来到海景客人充足享受家庭式亲情般温暖。同时还提出“管理零缺点”，强化走动式管理，加强预先控制，每一项工作，每一个服务细节全部要一次做好，一步到位，讲求“高严细实”管理方针，严格要求和规范自己工作和管理，为用户提供高效优质服务。以“严”和“情”为内涵思想观念，确立了“严中有情，严情结合”管理风格，有力地促进了海景“双零动式”管理程式和“情满海景”服务品牌，亲情服务特色海景文化雏形基础形成。（二）着眼企业文化构建，重视管理层次提升从1998年以后3-5年，是海景发展第二个关键阶段。 这一阶段是海景提升管理层次时期，关键抓了以理念为先导文化管理。尤其是1998年以来，系统地创建了自己企业文化，并伴随时间推移不停提升服务理念，发明让用户有口皆碑标准化加个性化、情感化服务，使海景“亲情一家人”服务品牌越来越响亮，得到社会广泛认可。1.立足本身特色，构建企业文化框架一个酒店要想走向成功，不能没有自己企业文化，在经营管理实践中，海景管理者也意识到了这个问题，开始着眼于自己企业文化建设，于是酒店成立了企业文化部，投入了更多精力抓以理念文化为内涵“软管理”，进行深入“理念开发创新”和“精神家园营造”，开始了第二次企业文化“自我超越”。在企业文化建设中，海景以打造自己特色为关键，立足于企业经营发展实际需要，努力争取形成有个性特色组成企业关键竞争力理念体系。在整合酒店文化过程中，海景坚持了三条标准：提炼自己理念，汲取传统精粹，融入现代意识。2. 确立以用户为导向文化思绪，文化结果开始展现海景管理者认为搞企业文化是为了打造中国酒店服务品牌，让企业活出生命意义，成为生命型企业。所以，海景必需做到把用户看作命运主宰，一切理念全部包含着一个关键用户价值，由此产生了海景经营理念：把客人当家人，视客人为亲人，客人永远是正确；提炼了海景经营宗旨：发明和留住每一位用户，把职员培养成社会有用之才；塑造了海景企业精神：以情服务，用心做事。品牌魅力是经过职员服务形象展示给用户。酒店所提供产品是职员技能型服务，酒店经过职员工作将自己经营理念和企业文化传输给用户，同时，经过职员获取用户对酒店评价信息。只有有了优异职员，才会有优质服务，才能打造出响当当品牌。海景，把职员成长看作是企业立基之本。在文化创建过程中，重视职员素质培训和提升，强调团体合作和实施力落实和培养，并重视激发职员理念和闪念，强调职员“用心做事”发明性。总而言之，海景酒店文化是牢牢植根于“以用户为导向”和“职员成长”价值理念之中，并在此阶段产生了诸如企业精神、宗旨、经营理念、管理风格等一系列有价值思想结果。3.创新管理机制，提升管理层次理念是行动导向，好理念要靠行动来实施。在海景，她们把优异理念转化为管理机制，让好机制产生优质行为。文化不是口号，而是全体职员信条和行为准则。文化理念作为行动先导，必需经过转化才能确保落实到行动上。海景提出将文化理念“内化于心，外化于行”，强调结果导向，把文化做实做成实心文化，而不是空洞文化。把文化运行过程概括为:理念机制制度行为结果激励。坚持五个步骤反复循环，这五个步骤是：认同领悟渗透行动结果。同时发明了有效文化渗透形式，关键是：文化学习、全员演讲、理念沟通、例会评说、楷模引导、专题活动，适时激励等。基于这么文化体系，海景建立了一系列和之匹配服务标准和管理机制。她们把无形文化理念所提倡思想经过标准制订、制度建立转化成了有形能够实施模具。为此明确了用心做事界定、制订了多种面客服务产品、用具和设施标准，细化了针对每一个服务细微服务步骤。同时，重视机制建设，用机制产生激发力、推进力、控制力、发明力，确保酒店在正确轨道连续有效运行；并逐步形成了包含选人用人、职员培养、督导检验、问题管理、绩效评定、多重激励、团体合作、快速反馈、用户创维、自主创新等十二大机制系统。这些标准和机制建立，既使优异企业文化内涵得到了落实和践行，又提升了管理层次。海景文化发展和机制构建是相辅相成，相互促进。（三）文化体系得到确立和升华，企业内部成长形式显著从开始，海景发展步入了新阶段，在这一阶段，关键抓了发明忠诚用户和塑造高素质职员文化管理，丰富和完善了海景文化体系，形成了海景企业文化模型，海景管理者对过去文化理念进行重新审阅和凝练。在酒店宗旨上，把原来“客人利益第一，酒店声誉第一”改为“发明和留住每一位用户，把每一位职员塑造成有用之才”新理念。在优质服务观念上，从“追求用户满意”上升到“追求用户忠诚”更高层次，深入提升服务水平。在管理理念上，把管理工作重心提升到“管理用户关系”层面，和用户建立友好、信任、共存和双赢关系。同时，海景还系统地总结出这几年酒店赖以成功一个法宝、四大要素和五大观念，即团体制胜法宝，理念、机制、团体、创新行动要素。海景不仅对自己文化体系梳理和总结，还集结成册，出版了众多有影响力系列读物，这种做法不仅使全体管理人员和职员对自己酒店文化有了更深刻认识，更使“海景现象”引发了业内同行和教授广发关注，众多企业和单位开始学习海景，研究海景，极大地提升了海景在业内形象。强大企业文化体系建立及其所形成酒店良好运行环境和发展潜力，是海景取得内部质成长有力证实。（四）致力于企业深入提升，展露外部成长迹象伴随海景企业文化形成，企业不管在制度体系还是发展潜力上全部展现了良好发展态势，企业实现了质飞跃。不过，海景并没有所以而满足，而是主动拓展新业务，进行外部成长探索。首先，海景期望将自己成功酒店管理经验进行推广，为此 “海景”在中国成功接管了几家酒店，如威海海景大酒店、南通金石大酒店等。其次，为自己优异酒店管理人才输送到行业中去，海景开始进行输出管理。另外，海景借助本身发展优势，发展了酒店培训业务，针对行业内外学习者，海景举行了多个培训班，而且形成了含有一定影响力酒店专业培训课程，全方面输出自己文化和模式。这些新业务拓展和尝试即使仅仅处于探索阶段，发展情况也不尽相同，有成功，有碰到了发展瓶颈。不过，我们看到了作为单体酒店海景成长轨迹，在实现了稳定和有效内部成长后，单体酒店也会将自己触角延伸到企业外部，寻求外部成长。三、海景花园大酒店成长要素和机理分析“成长”是企业生存和发展一个存续状态。企业成长不仅表现为企业规模和数量增加和扩张，而且表现在企业结构和质量改善和更新。量和规模扩张只是成长结果，质量、结构变革和制度创新才是成长关键内容。只有经过制度创新和结构改善，保持一个良性成长方向和稳定连续成长过程，才可能有健康成长结果。因为受到行业进入门槛相对较低、市场需求类型多元化、人力资源流动性大、产品质量不易控制、产品和服务内轻易模拟等特点影响，企业受外界环境影响较为显著，所以，饭店企业确立竞争优势，保持成长状态难度较通常性企业要大。饭店企业只有经过不停适应外界环境改变，立即有效地变革企业内部组织结构和管理系统，养成自我学习特征，才能够不停地吸收新知识资源，捕捉新市场信息，根据新市场需求和环境情况来优化组织结构和革新管理方法，才能够保持连续成长状态。和大型饭店集团和机构相比，海景花园大酒店即使只有短短十几年发展历史，不过每十二个月不低于30%营业收入增加速度，使其成为同行业之中佼佼者。依靠优异而深厚企业文化所建立起来管理方法和制度体系是企业连续成长有力保障，以用户为导向所建立起来品牌影响力和用户口碑效应，更是在业内传为佳话，引来酒店行业甚至服务行业众多学习和关注眼光。海景成长是酒店行业内一部传奇，值得我们去深入探究其漂亮辉煌背后塑造力量。（一）成长要素分析企业成长不是偶然，而是由一系列原因相互作用所形成。依据企业成长理论，组成企业成长要素是来自多方面，包含资源、能力、知识等多个维度。1.海景成长所依靠资源要素资源是企业赖以生存和发展基础，也是关键生产资料，企业只有经过对资源整合和改造才能生产出提供给消费者产品和服务，取得经济和社会效益。海景也正是在依靠企业内部资源基础上成长起来，其企业文化、品牌力量、人力资源、制度体系等是组成其成长资源基础。（1）以用户为导向企业文化及其辐射力量是成长关键要素企业文化是企业求生存促发展源泉，经过企业文化塑造强化饭店管理，是当今世界饭店业发展一大趋势。企业文化不是泡沫，不是粉饰，而是全体职员共同价值观和行动准则。海景从其改制之初便意识到了企业文化关键性，着力于自己企业文化建设，并用企业文化来支撑企业发展。海景文化表现在海景理念和行动中，形成一个无形环境气氛，使每一个置身其中海景人在这种文化渗透下完成自己工作任务。它文化不是作秀口号，而是数十年如一日文化坚守。在以用户为导向经营理念下，海景优质服务观念从“吸引用户”到“用户满意”再到“用户忠诚”，逐年得到提升。现在，在海景人看来，一个酒店做得是否成功，不是看来了多少用户，不是一次服务中用户满意，而是我们拥有多少忠诚用户。海景认为，酒店是属于用户，用户是酒店命运真正主宰。没有满意用户，酒店本身价值就会大打折扣，甚至失去生命意义，酒店经营就是经营用户心。所以海景企业文化，其内涵是用户满意价值导向，一切从用户视角出发，发明和留住每一个用户。在酒店宗旨上，海景以“客人利益第一”为自己信条，千方百计为用户着想，甚至不惜牺牲酒店短期利益来保障用户利益。海景奉行“视用户为家人”经营理念，要求职员把客人当家人、当亲人，从情感上贴近用户。同时在情和细上展现服务特色，重视以充满真情和细致入微服务打动客人。用心发觉客人出门在外急难问题和客人没有提出潜在需求，以超值服务和格外关照热情对待用户。海景文化精髓在于“以情服务，用心做事”海景精神提出。这中企业精神提出不仅实现了对职员要求，更为职员营造了一个用情服务环境气氛。海景文化不仅塑造了一个环境气氛和精神力量，还是含有管理约束力。海景从管理和制度角度对文化加以了阐释。首先要求了管理上“高、严、细、实”和“严”、“情”结合。这就为海景管理风格奠定了基调，在这个环境和企业中工作人是高效和严格，同时也是渗透着同事之情。这种基调在很大程度上确保了工作和服务立即性和有效性，同时也在一定意义上起到了维护团体相对稳定作用。在制度体系构建上，海景无不围绕文化来做文章，最终结果便是用文化建立了制度，又用制度维护和践行了企业文化，达成了二者之间契合。海景文化促进企业成长更大主动作用在于它深深地影响了企业经营。“以市场为中心，围绕客人转”营销导向便是受海景文化影响提出来，以市场为需求导向其实是很多企业进行市场开发和产品设计方向，而海景却将其作为企业文化提出来了，可见，用户和市场导向被摆在了更高地位。创新是企业关键竞争力培养有效路径，品牌是企业树立市场形象和地位关键支撑。海景在其营销策略中对这两点做了具体要求。“亲情一家人”服务品牌一经确立便折射出了浓重东方色彩，最大程度拉近了酒店和用户距离，而这一品牌出炉正是基于海景用户文化导向。不仅如此，海景还围绕这一品牌进行了文化培育，她们认为品牌是企业行动信条，全部生产和发明性活动全部必需围绕品牌来进行，为此，海景进行了一系列打造践行品牌职员队伍工作；而且提出了服务三境界，深入提升品牌可读性和实施性，不仅让职员深刻了解品牌含义，而且还知道应该从哪些方面去开展工作。提到海景不讲其企业文化便失去了研究意义。从它企业文化中我们不难看出，企业文化作用是强大，它能从职员思想、企业经营和管理等角度给企业施加影响，这对每一个企业全部是一样。而海景不一样在于，它文化是“有形”，经过“内化于心，外化于行”实施，海景文化得到了有力落实和实施，同时也在企业和用户之间进行了有效文化传输。（2）以情为特色品牌力量是维系客我关系有效路径作为一个战略性资产和培养关键竞争力关键手段，品牌对于企业含有至关关键意义。海景管理者认为文化经营实质就是提升企业质量，塑造企业品牌。把海景做成民族品牌，是海景人共同心愿和不懈追求。海景把长远发展着眼点放在服务品牌培育上，把服务看成品牌塑造过程，是企业文化注入服务品牌过程，所以给予了服务更高更深意义。首先，海景服务品牌诞生是对过去已经有酒店行业服务理念一次挑战和变革，是海景人一次关键思想突破。将东方“情”和西方“标准化”有效加以融合，不仅更适合中国文化特色，也更易于被职员和用户接收。 “以用户为导向”文化，一切从用户角度出发，设身处地为用户着想，把用户利益放在首位，海景把服务品牌定义为“亲情一家人”。 把“家人”和“亲情”概念作为它内涵，集中表现了酒店宗旨、经营理念、海景精神，同时也拉进了用户和酒店距离。因为有了前期“情满海景”文化铺垫，市场在接收“亲情一家人”这一品牌时愈加轻易，对海景企业文化了解也愈加深切。在品牌宣传上，海景利用了最被大家所接收也是宣传效果最好口碑传输。经过职员用心做事为用户提供令人惊喜服务，发明出色多优质服务小小说，这些感人小说为用户对酒店进行宣传提供了良好素材。同时海景还发明了小说管理模式，对服务小说进行宣传和总结，在更大范围上宣传企业品牌。在品牌销售上，海景也是围绕品牌，站在用户立场上做：采取立体化价格体系，经过用户资料查阅为回头客提供众多优惠；奉行“宁可酒店吃亏，不让客人吃苦”销售理念，“不挣不该挣钱”，为用户提供符合其喜好和经济承受能力餐饮服务。经过这些销售方法，海景不仅维护了良好用户关系，也取得了良好口碑效应，塑造了品牌，为酒店带来了众多回头客。（3）完备制度体系和管理机制构建关键制度保障为了有效地践行和落实企业文化宗旨，海景制订了一整套完备制度体系和管理机制。在管理制度上，海景进行了一系列开拓性创举。首先，在管理模式上，以管理零缺点和服务零距离为特征双零模式对管理者和服务者工作提出了具体要求，要求做到“高严细实”，为了有效落实零距离服务自创性实施了限时服务等方法。小说管理模式是海景一大发明，它主张没有留下给用户产生美好回想和主动传诵服务是零服务，并经过高强度奖惩来确保这一模式实施，也激发了职员进行小说服务主动性。在管理理念上强调细致管理，经过制订具体工作标准达成完善工作效果。为此，海景发明了“表格量化走动式管理”，酒店设计了500多个表格，对每位职员每个岗位每道步骤，全部进行具体考评和统计，并以此为依据和职员奖惩挂钩。采取主管不设办公桌、经理定时巡视、上级对职员错误负担连带责任等方法实施走动式管理。在管理方法上，强调“完整工作价值链”，即有部署、有检验、有评定、有反馈”。这四个步骤是一个链条，一个步骤全部不能缺乏。这么管理方法从整体上确保了一系列机制和制度落实和实施。总而言之，海景管理制度是环环相扣和相辅相成，每一项制度制订和实施全部有对应管理监督考评体系，这在很大程度上确保了管理有效性。海景很重视机制建设，用机制来产生约束力和激发力，确保酒店在正确轨道上连续有效运行。在文化构建过程中，逐步形成了包含选人用人、职员培养、督导检验、问题管理、绩效评定、多重激励、团体合作、快速反馈、用户创维、自主创新等十二大机制系统。严格选人用人和职员培养机制，确保了职员队伍高效率，也促进了优质服务产生。部署检验制度不是海景创举，不过却是做得最好。海景成立了八个专门检验自己专业领域职能部门，组成了一个严密检验系统，形成了人人事事受检验检验经，有效确保了各项标准落实和实施。海景认为管理从发觉问题开始并以处理问题为目标，为此设置了问题管理机制，经过问题立即分析研究，不停完善管理制度、提升管理水平。快速反馈是每个酒店管理者在工作过程中全部期望职员做到，不过因为管理者和职员之间信息障碍和观念问题，效果参差不齐。海景在快反上有自己一套机制系统，经过“绿色通道”和二十四小时不间断直通电话，立即向上级直至总经理反馈。快反在酒店管理者和职员思想中成为正常工作程序，是处理问题关键路径，不仅填补了因职员过失造成不足，而且在最大程度上满足了用户需求。在如此严密机制体系中工作，职员压力可想而知，为此，海景创建了多重激励机制，来激发职员工作主动性，制订了“争得荣誉、用心做事、快速反馈、管理人员策划用心做事、为职员办实事、优异职员、亲和使者”等十三大奖项，经过这些奖项设置有效调动了各级管理人员和职员主动性。海景文化在海景机制强有力保障作用下，转变为优质服务产品服务于用户，融入亲情一家人小说，经营用户心。 （4）优异团体是打造企业文化、塑造企业品牌和制订企业制度中坚力量伴伴随日趋猛烈市场竞争，现代企业愈加重视人力资源挖掘和团体精神打造和培育。独具魅力团体精神能给企业快速发展提供关键竞争力。酒店工作和服务是一个有机整体，不过因为酒店行业体验性特点，酒店为用户提供产品和服务又是零碎分布在各个部门，任何一个步骤工作质量全部直接关系到用户对酒店满意度。所以，团体合作是酒店业在竞争中立于不败必胜武器。海景期望服务明星，不过她们更相信要想成功必需要有一个优异团结服务团体。为此，她们对团体打造进行了不懈努力。首先，海景重视职业化和专业化管理团体打造。如前所述，制订了完备人才引进和用人机制，这在一定程度上确保了企业优异人才供给和实现人尽其才，而且经过一系列标准制订来确保专业化水平，经过管理人员责任教育强化其职业程度。不仅如此，对于引进来人力资源海景重视对其进行团体意识打造。用信仰增加团体凝聚力，用目标激发团体战斗力，这是海景“制胜法宝”。海景很早就提出用七、八年时间打造一个友好战无不胜团体，重视培养职员讲学习、讲诚信、讲责任、讲服从、讲实效、讲团体意识，重视培养职员不服输精神、团体精神和创新精神。海景前后编写出版了文化手册、优质服务手册、管理理念和酒店新文化等系列酒店企业文化丛书，并以团体学习方法常年坚持学习，360天并不间断。目标能够把大家团结在一起，提升战斗力。海景目标就是“十年达成国际一流服务水平”，现在，这一目标已成为职员共同追求。为确保团体工作流畅性，海景制订了“十字交叉无障碍沟通机制”，主张上下层之间定时进行无障碍沟通，同时在二线和一线之间、服务部门和职能部门和不一样科室之间设置“接待日”，定时进行沟通，互通意见，解疑答惑，在很大程度上消除了上下级和部门之间隔阂和误会，增加团体之间相互了解，有利于达成团体友好和信任。为确保一线部门权利和服务便利性，酒店提出了倒三角理论：越靠近用户人，位置越在上面，也就是说越靠近客人职员权力越大，各个部门依据自己对客服务情况制订本部门倒三角管理体系，提倡“上级为下级服务，二线为一线服务，上工序为下工序服务，全员为客人服务”理念，这在很大程度上调动了职员主动性，确保了服务有效和对客服务质量。团体建设，实施力是关键。强调实施力就是把事情做成、做好。全部工作全部贯穿实施这条根本，而且把“服从、速度、用心”作为提升实施力三个关键要素。服从是纪律；速度是效率；用心是关键。对于实施效果，海景经过一系列考评机制来加以确保。2. 决定企业成长力能力要素企业能力是促进企业成长关键要素，资源是能力资源，只有经过能力加工和重塑，资源才能转化为用户所需要产品和服务，企业才能取得经济利益。海景优异企业家能力和连续不停变革和创新力是其进行资源转化关键依靠力量。（1）企业家能力是成长关键能力要素企业家拥有特殊权、责、利，掌握着企业经营决议权，拥有对企业内部其它生产要素进行组织协调、优化配置，对外进行市场竞争和风险管理权利，所以企业家从多个方面影响了企业成长。依据企业成长理论，企业家能力是多方面，从经济学角度包含偿债能力、组织生产能力、资本经营能力、洞察市场能力，从管理学角度又包含冒险精神、负担风险能力、新能力、组织协调能力、决议判定能力、战略管理能力。在企业成长过程中，其它一切原因对企业成长影响，全部离不开企业家素质和能力。海景花园大酒店今天辉煌和总经理宋勤二十多年辛勤耕耘和执着追求密不可分。经过对海景发展历程和成长要素分析，我们认为，海景总经理凭借强大企业家能力从企业文化、组织制度、企业竞争力等方面对海景产生了深远影响。首先，独特个人价值取向和勇于创业企业家意识为海景企业文化打上了深深烙印。一个企业文化常常反应了创始人理念，她们思想成为了企业文化雏形，并深深地影响着每一位职员。企业文化关键是企业价值观，海景在企业价值观形成过程中受到了总经理个人价值取向影响。早在1995年，宋勤总经理就这么激励她伙伴们：洋老板能管好四星、五星级酒店，我们中国人也一定能够管好。1998年，在宋勤总经理率领下成立了专门机构企业文化部，全方面导入文化管理机制，开始了系统“价值观开发”和“精神塑造”。 宋勤总经理认为：“能为社会服务”是企业责任，不停为企业发明新价值，真情回报社会，企业生命才能延续。宋勤总经理把“真情回报社会，发明民族品牌”确定为海景关键价值观，在海景企业文化中，一直以打造民族品牌为自己使命。海景把“把每一位职员塑造成为有用之才”写进酒店宗旨，提倡“居安思危、自强不息”生存意识。宋勤总经理个人民族使命感和社会责任感为企业文化设计了科学地价值导向，也得到了全体职员普遍认同。从角色转变到经营思绪改变，从探索酒店管理方法到塑造自己企业文化建立科学管理制度，宋勤总经理个人创业精神为海景走向成功之路铺设了基石。在转变经营思绪早期，酒店面临着转变经营思绪和改革管理方法重大转折，宋勤总经理提出“谁养活我们，我们就服务好谁”。经过探索，她认为是用户在养活她们。这种想法奠定了最初经营理念“把客人当亲人，视客人为家人，客人永远是正确”。 宋勤总经理曾说“聪慧酒店老板要挣客人一辈子钱，没能耐老板只会挣客人一次钱” 。她认为，酒店是属于用户，用户是酒店命运真正主宰。所以，海景一直把发明用户满意服务作为自己经营宗旨。老实守信是宋勤总经理追求卓越事业标准。企业精神一个关键内容是企业道德和行为准则，它是企业经过舆论和信念调整和影响职员道德意识行为手段。企业是否做到老实守信很大程度上取决于企业家精神境界及道德水准。宋勤总经理在工作中常常对职员说：“老实守信是海景文化关键内容，讲诚信是做人、做企业底线，不好这个底线，我们就会失去用户；守诚信就是实实在在，诚心诚意，不欺不诈，不弄虚作假，坚持正确信念不动摇，做事讲信用，承诺事情要兑现，珍视和维护自己声誉”。 宋勤总经理这么说，自己也是这么做。在工作中不管什么问题只要反应到她这里，能当场处理立即处理，不能当场处理，过后一定给当事人回复；在和职员相处中，只要答应职员事情一定办到；要求她人做到自己首先做到。为此，宋勤总经理在酒店要求了“六个讲诚信”：职员对客人讲诚信；职员对企业讲诚信；企业对职员讲诚信；企业对国家讲诚信；企业对社会讲诚信；个人对同事和好友讲诚信。宋勤总经理在生活和工作中首先做到了遵从六个讲诚信模范，因为她知道：实践诚信理念，关键在于管理者楷模作用，管理者只有成为崇尚诚信、力行诚信大德厚德之人，才有资格理直气壮地在职员面前大讲六个诚信理念，指导和监督下级把诚信理念变成实际行动。海景企业精神充足表现了海景企业诚信：“以情服务，用心做事” 中“情”即真情，表现了海景职员之间、职员和客人之间人际关系等方面个性，“心”即诚心，表现了海景讲信用，使用户信赖其服务。其次，企业家领袖气质和垂范作用为海景关键竞争力培养凝聚了力量。企业家领袖气质在关键竞争力中关键表现为对企业文化渗透和参与。因为企业家在组织中拥有第一领导人身份，是企业文化创建者、提倡者和笃行者。她们价值取向、个性爱好、素质能力决定着企业经营理念、管理风格、价值标准、行为规范等。其个人形象决定企业形象、道德品质决定企业诚信是否、性格决定着企业管理风格。而且其示范效应使得企业文化深入人心，焕发巨大凝聚力和感召力。在海景绩效考评机制中，下至职员，上至总经理，全部酒店组员失误全部纳入考评并接收对应处罚；在其“倒三角理论”体系中，远离用户管理层是置于体系末端；经过走动式管理，量化管理层走动式管理次数和实践；在其快速反馈机制中，总经理被纳入到极致体系，不能处理问题能够经过这一机制进行有效回馈。全部这些管理体系和制度中，随地可见总经理身影，企业家这种领袖精神和垂范作用，在职员当中引发巨大反响，也为培养关键竞争力凝聚了力量。再次，企业家组织协调和管理能力是海景优异团体和管理制度建立关键力量。在海景发展过程中，宋勤总经理一直重视团体建设和企业管理制度完善，依靠团体力量发展企业，用科学制度和体制来管理企业，是建立现代企业制度必经之路。在团体建设过程中，宋勤总经理人力资源和团体整合能力得到了充足显现。她一直坚持“以人为本”来塑造团体凝聚力和战斗力。要求职员首先学会做人，其次学会做事。用顽强品格模式来塑造自己管理队伍，经过制订严格标准提升其专业化程度，对职员实施学校式素质化培训，总经理定时给职员上优质服务大课，以强化她们文化学习和技能培训。海景对于职员困难，尽一切努力帮助处理。3月以来，酒店开始每个月组织“你有什么困难和需求请告诉我们，让我们一起想措施处理”关爱职员行动。要求各部门每个月5日前给每位职员下发“你有什么困难和需求请告诉我们，让我们一起想措施处理”表格，用量化形式对管理者对职员关心进行考评。团体建立起来以后，宋勤总经理又意识到庞大团体运作需要良好沟通和协调，为此，她制订了完善信息反馈和定时沟通制度。宋勤总经理是海景组织结构和机制建设关键设计者。海景制度体系和管理机制表现了宋勤总经理严谨细致处事习惯。海景提倡细致化管理，每一项工作实施之前全部有严格标准，在实施过程中有完善监督，而在工作完成以后进行细致量化考评。这种严密制度体系和系统化管理机制为确保企业协调运行和科学管理提供了确保。最终，企业家不停学习和创新能力是海景连续成长动力。学习能力是企业家能力关键能力之一，没有任何一个人知识能够在任何时候满足企业发展需要。在海景发展早期，宋勤总经理学习能力和学习意识是海景走上专业化酒店管理之路关键路径。宋勤总经理认为，自己要从酒店管理门外汉转变为内行，酒店要选择一条“以后居上”、“和时俱进”成功之路，必需先学习借鉴她人优异经验，再逐步创新。于是她前后数次组织二十多人团体到美国、加拿大、日本、欧洲、澳大利亚、马来西亚、泰国、香港等地考察酒店，前后六次组织管理人员和优异职员到泰国东方大饭店学习，学习东方大饭店亲情式服务，中国著名大酒店几乎走遍了。在海景不停对外学习过程中，宋勤总经理最推崇是泰国东方大饭店亲情服务，这也是把“亲情一家人”定为海景服务品牌，把“以情服务，用心做事”定为海景精神缘由。在规范上，学习大阪利兹卡尔顿酒店，“亲情一家人”服务品牌是东方亲情和西方规范有机结合。创新在企业家能力中首先表现为一个习惯性破坏。这在海景挑战“用户永远是正确”经营理念和西方规范化服务方面得到了充足表现。海景自转型以来，宋勤总经理一直以“创建国际一流水平现代化酒店，打造中国服务品牌”作为追求目标，借鉴中国外著名酒店管理经验，不停探索，不停创新。经过对价值观念、经营宗旨和理念、服务品牌、海景精神等一系列精神观念，逐步形成了含有本店特色企业文化，形成了自己文化管理模式。不仅如此，海景还进行了规模庞大制度体制改革，发明性发明了十二大管理机制、完整工作价值链管理方法和双零动式管理模式。海景在宋勤总经理率领下，不停创新、不停发展、不停壮大。（2）变革和创新能力是培育企业关键竞争力关键要素进入二十一世纪，企业之间竞争日益加剧，变革和创新成为企业走出平庸，确立优势关键手段，现代企业无不经过连续创新来保持本身发展潜力。作为一家以打造国际一流品牌酒店为目标中国酒店，海景在十年两步走战略计划中形成了自己全新服务和管理模式，兼收并蓄，不停创新，开创了含有海景以严格为特色企业文化体系和管理模式。回顾海景成长之路，变革和创新在企业发展中饰演了关键角色。在酒店改制之初，探索酒店经营之道便需要摒弃之前事业管理思想，进行角色转变。在这一时期，海景勇于变革和创新，打破旧思维，勇于走出去向优异企业学习经营技术和管理经验，并提出打