基于供应链科学管理的企业核心竞争力研究应用.doc
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1、基于供应链管理公司核心竞争力研究摘要:面对竞争日趋激烈市场环境,以及顾客需要多样化与个性化、消费水平不断提高市场需求,公司必要采用先进制造技术和管理办法,以提高其核心竞争力。信息时代到来,进一步加深了公司竞争压力,信息资源开放性,打破了公司界限,建立了一种超越公司界限新合伙关系,为创造新竞争优势提供了有利条件。因而,供应链管理浮现迎合了这种趋势,顺应了新竞争环境需要,使公司从资源约束中解放出来,创造出新竞争优势。核心词:供应链管理;核心竞争力;战略联盟;第三方物流引言国内加入WTO后,公司将面临更加激烈竞争环境,由于国内大多数公司在不成熟市场经济中发展壮大,缺少核心竞争力,在竞争中处在劣势地位
2、。如何尽快哺育与提高国内公司核心竞争力,以便在将来激烈市场竞争中处在优势,是大多数公司面临和急需解决问题。在国内,受筹划经济老式思维影响,诸多公司忽视了对供应链管理注重,虽然近几年某些公司在管理过程中浮现了供应链管理(supply chain managerment)思想,国内学术界也正关注对供应链管理研究,但是供应链管理在国内公司界应用和发展仍相对滞后。据研究表白,当前在国内公司界还没有形成真正意义上供应链,供应链和供应链管理概念依然比较陌生。近年来,随着国外某些大公司进入中华人民共和国市场,供应链管理战略思想影响了国内某些公司,并开始付诸于供应链管理行动之中。随着全球制造业发展,供应链跨国
3、化和全球化趋势不断加强,供应链公司之间合伙关系越来越受人们注重。供应链管理重点就是管理和协调供应链节点之间合伙关系,强调节点公司集中资源发展其核心业务和核心竞争力,而对非核心业务则通过外包等形式与其她公司进行协作。随着科学技术高速发展,工业供应链节点公司在供应链管理环境下,要想在竞争中获得优势,就必要在供应链中具备独特核心竞争力。通过供应链管理对公司内部资源与外部资源进行整合是公司提高竞争力核心。有效供应链管理可使公司对内部资源与外部资源进行有效整合,借助外部资源和能力来增强公司核心竞争力,从而提高公司竞争力。并且,公司间结成供应链联盟关系,将非核心业务外包,加强核心业务能力,可以有效地保护和
4、发展其核心竞争力。一、供应链管理、核心竞争力基本内涵供应链管理(Supply Chain Management,简称SCM)就是基于最后客户需求,对环绕提供某种共同产品或服务有关公司信息资源,以基于Internet技术软件产品为工具进行管理,从而实现整个渠道商业流程优化一种平台。1)供应链管理强调价值整体创造与分享任何公司都处在一种相应供应链中,其产品必要通过相应渠道环节到达最后客户,其生产所需要原材料和服务必要通过相应渠道和环节才干为公司所用。因此对于最后客户而言,为其提供价值不是某一种单独公司,而是由众多公司有机构成一种价值链。供应链整体效率和价值创造能力才是决定最后客户所获价值大小主线因
5、素。供应链管理以整个供应链作为管理对象,其主线目是通过协调、优化供应链上各个环节,为最后客户创造价值,并享有客户价值回报。2)供应链管理以最后客户需求为管理起点供应链管理以最后客户价值最大化为管理目的,以有效满足客户需求为实现手段,即在适当时间和地点,以适当方式和价格,将适当产品提供应适当客户。这就规定对最后客户需求精确理解和预测。3)供应链管理以商业流程优化为实现方略商业流程是供应链中公司群,以实现最后客户价值最大化为目的,对公司之间资源解决、资源应用程序和活动一种安排,供应链管理关注是公司之间协同效率,而供应链效率重要取决于商业流程优化限度。供应链管理侧重于动态优化,是一种渐进、系统演进过
6、程。着眼于短期、详细商业流程优化,旨在解决公司之间依照最后客户需求,实时调节和优化各自供需筹划和筹划执行,重要办法涉及信息共享、协同筹划、协同执行等。4)供应链管理以渠道为核心管理范畴供应链涉及众多构成因素,如制造商、供应商、分销商、代理商、零售商、金融服务提供商、物流服务商、研发服务提供商等。在供应链各个环节中对最后客户价值最大化贡献最大是核心公司及其供应网络和销售网络。供应链管理基于最后客户需求,重点关注以核心公司为中心渠道商业流程优化,也就是以渠道为核心管理范畴,条件成熟时恰当扩展到金融服务提供商、物流服务提供商、制造外包商和研发服务提供商等。以制造导向向销售导向转化是当代经济条件下公司
7、发展必然趋势,这就规定公司必要对最后客户需求做出迅速、高效反映,因此渠道对于核心公司特别是当代大型制造公司而言极为重要。渠道管理成为当代公司供应链管理重点区域,特别是销售渠道在整个供应链管理中地位非常突出,是当前中华人民共和国公司供应链管理核心。5)供应链管理以信息资源解决为管理内容供应链管理作用机理在于通过获取最后客户需求信息,与公司自身产品提供能力和商业伙伴产品提供能力进行匹配,对外拟定自己供需筹划,并传递给自己有关商业伙伴,对内拟定自己产品提供筹划。供需筹划和产品提供筹划制定过程就是对最后客户需求应用和反馈过程。对于公司核心竞争力,虽然人们强调重点有所不同,但也有某些基本共识,那就是强调
8、资源整合、独具性和持续发展优势。公司核心竞争力,是公司通过对资源充分运用和有效整合而形成公司独有、支撑公司保持持续竞争优势能力。这里有四个基本点:第一,资源与能力转换。核心竞争力不能只是资源,也不能只是能力,而是两者有效整合。资源是基本性,没有资源,公司就失去了竞争基本条件;但仅有资源优势而不具备转化资源能力,也局限性以形成核心竞争力。第二,独具性和持续性结合。核心竞争力必要有资源独具性,没有独具性就没有区别于她人优势;但独具性还必要与持续性联系在一起,以保证公司具备持续竞争优势。第三,对资源有效整合。核心竞争力是以资源为基本,但资源不能是零散而应是有效整合起来。没有对资源合理组织与协调,无论
9、公司先天条件多么好,其优势都难以真正发挥,更难以持续维持下去。资源有效整合是一系列复杂技能集合,也是建立在公司内外职能互动基本上集合。第四,动态实现过程。竞争力不是永恒不变,而是一种动态发展过程。公司核心竞争力必要不断创新、发展和哺育。二、供应链管理基本思想当代供应链管理是一种一体化系统优化思想,普通来说,公司构筑供应链方式重要有三种办法,即正常交易、纵向一体化和战略联盟。正常交易是指公司可以通过老式交易手段同供应商和分销商建立业务联系以实现供应链物流功能。这是截至当前供应链管理最为普遍方式,然而这种短期安排虽然可以实现物流功能,却无法带来长期战略优势。纵向一体化是指公司可以通过直接投资、购并
10、等纵向一体化手段整合供应链。这种办法长处是公司可以强化对供应链控制及增长其价格谈判优势。但纵向一体化缺陷亦是不利于公司核心竞争力形成和发挥。在市场竞争中,公司在原有行业所拥有核心竞争力并非可以必然地延伸到上下游行业。恰恰相反,公司往往容易陷入纵向整合陷阱,而不将资源集中于核心业务上。战略联盟是指风险公担和收益共享两家公司之间一种典型多方位目的导向长期合伙关系。这种准整合供应链模式一方面可以避免纵向一体化缺陷,另一方面共同目的也不会使联盟成员在正常交易中有更多承诺。战略联盟可觉得合伙双方带来长期战略利益“双赢”。普通来说,每个战略联盟都存在一种处在主导地位公司,即所谓核心公司,环绕核心公司(这里
11、假设是制造商,虽然事实上并不总是如此),战略联盟成员还涉及上游供应商、下游零售商以及某些有关服务提供商。固然,在某些战略联盟中,供应商和零售商(分销商)还可以拓展到多级。简朴三级战略联盟中重要包括三种重要供应链战略联盟:供应商制造商战略联盟,供应商零售商战略联盟以及第三方物流。1、供应商制造商战略联盟强调结盟供应商和制造商之间信息共享,通过合伙和协商协调互相行为以达到双赢目。在这种模式下,制造商普通只选取较少供应商甚至单源供应,并与供应商达到长期合伙合同。战略联盟最大好处在于使准时采购变得也许。所谓准时采购是从准时生产发展而来一种管理哲学。它基本思想是在恰当时间、恰本地点、以恰当数量、恰当质量
12、提供恰当物品。通过实行准时采购,供应链可以减少库存,加速周转、缩短提前期,从而减少成本,加快反映速度并增强供应链柔性。通过战略联盟建立,制造商还可以把供应商集成入新产品开发中。2、供应商零售商战略联盟这里供应商是指零售商供应商。零售商与其供应商之间建立战略联盟在许多行业中非常普遍,其重要形式有迅速反映,持续补充,高档持续补充以及供应商管理库存四种。上述四种形式中“供应商管理库存()”系统是最高档形式。所谓供应商管理库存是指供应商决定每一种产品恰当库存水平(在商定界限内),以及维持这些库存水平恰当方略。零售商供应商伙伴关系可以看作一种持续体。一头是信息共享,零售商协助供应商更有效作筹划,另一头是
13、寄售方式,供应商完全管理和拥有库存直到零售商将其售出为止。在初始阶段,供应商筹划必要得到零售商赞同,而其最后目的是消除零售商对特定订单监督。由于在这种模式下供应商可以减少预测不拟定性,更好地协调生产与配送,因而可以有力控制需求扩大效应(即牛鞭效应)。3、第三方物流(外包)第三方物流就是运用外部公司完毕公司所有或某些物料管理和产品配送职能。这是一种互惠互利、风险共担、回报共享第三方联盟。当代第三方物流往往不但是长期合伙,并且是多功能。这种联盟最大长处在于能使公司将其资源集中于核心能力,而把相对不够擅长物流及附属业务外包给专业物流公司,从而提高了整个供应链运作效率。固然,如果物流是公司核心能力之一
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