房地产企业成本控制体系的建立与实施样本.doc

房地产企业成本控制体系建立和实施

研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本分析研究.总体而言,一个项目标开发成本大致能够下六大部分:1、土地成本；2、前期费用；3、工程成本；4、营销成本；5、管理成本；6、财务成本。从成本属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目早期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、包含复杂原因众多等而出现前后测差异较大情况，如采取有效方法，则可压缩性（可控性）较强。所以，工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制关键。尤以工程成本为重。
下面就中海地产（深圳地域）在上述六方面成本管理工作，关键在工程成本方面采取成本控制方法，和相关管理经验和各位同行作以下交流：

一、 房地产项目开发成本控制总体思绪
1、 建立成本控制目标。中海地产在各个项目标开始阶段，即及早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本具体控制指标，责任落实到部门；
2、 企业成立成本控制小组，组长由企业总经理担任，定时（每六个月）对各个项目标发展成本进行全方面分析、评定、检讨，对成本异常变动情况立即预警并提出处理方法；
3、 设计是成本控制关键。加强对设计部门人员成本意识普及；在确保设计质量前提下推行成本限额设计，控制设计对成本影响；
4、 严格规范工程分判程度，及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；规范材料样板、工料规范，降低合约推行纠纷和风险，降低工程成本；
5、 完善设计变更、现场签证程序、完善变更前成本评审制度，明确各相关人员签字权限；
6、 开源节流，严格控制管理费用开支。

二、 房地产项目开发成本控制具体措施及经验
1、 土地成本管理
土地成本（约占项目总成本30-35%左右），关键指土地取得阶段形成种类费用支出，包含地价、土地动拆迁赔偿费、各类赔偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基础确定，直至项目开发完成，该成本通常也不会有较大改变。所以控制土地成本关键在于拿地时成本分析正确。采取一定投标报价策略、严格控制交地及付款风险。
具体而言，中海地产在土地成本控制方面关键采取以下针对性策略：
1） 旧城改造地块：主动和政府协商，争取尽可能优惠政策；争取在税收方面取得一定程度返还；在地块计划设计许可条件下尽可能争取高容积率，间接降低土地成本。
2） 其它发展商转让（挂牌交易）地块：在地理位置、区位环境情况、项目企业财务情况等方面对其进行仔细认真调查，降低操作过程中风险（如是否有债务纠纷）；同时主动和转让方进行协商，延长付款期限，降低资金成本。
3） 公开招投标或拍卖地块：加强地块区域房地产市场研究和项目可行性研究，加强对竞争对手分析研究，做到正确客观投标。采取一定投票策略，做好政府有权部门公关工作中标后在签约及履约过程中争取对本企业土地开发、交地和付款有利条件，降低土地成本。
依据多年来积累房地产开发经验，中海地产已逐步建立土地贮备资料体系，对不一样
时段、不一样区域、不一样起源土地资料进行分门别类，并建立竞争对手调研制度确保了投标过程和结果和本企业计划一致性，最大程度降低了分开招标所带来土地成本增加风险。
中海地产土地成本管理关键责任部门为投资发展部。

2、 前期费用管理
前期费用（约占项目总成本2-3%左右），关键指设计费、报建费、勘察测绘费和
可研费用，其中成本控制关键为设计费（报建费、勘察费等比重较小，且通常有相关收费标准）。
对于设计费用，关键从以下几方面进行控制：1）不管是计划设计还是通常装修设计
，均采取多单位、多轮次招标，以争取最好性价比；2）严格控制设计质量，在项现在期即尽可能确定相关技术经济指标参数，预防因设计本身失误原因造成成本增加，设计费用审核、支付亦和之挂钩；3）在满足设计质量前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大内容；4）在满足建筑效果前提下，控制装饰用料和建筑材料封样对工程造价影响。
众所周知，设计结果决定了工程造价85%甚至以上，所以设计管理（即使整个设计
费用仅占总成本2%）是工程成本管理重中之重。首先，合约及项目应主动配合参与结构选型设计、基础设计等评定，参与材料、设备经济性评价，尽可能为设计提供全方面客观经济性提议、其次，设计部门本身应以项目定位为标准，在确保设计质量前提下尽可能做到限额设计，重视进行设计结果性价比分析，着重抓好事前设计修改、多选样、多分析、避免完工后返工及无须要成本浪费。
中海地产设计费管理责任部门为设计管理部。

3、 工程成本管理
工程成本（约占项目总成本50-55%左右），关键由分判工程及甲供物资成本、配套
成本等组成。
分判工程及甲供物资成本关键包含土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电
、电梯、甲供材料等经过招投标确定分判工程/供货协议成本。我们关键经过以下具体方法来控制分判成本：
1） 在项现在期（项目计划阶段、方案设计阶段、施工图纸设计阶段等），依据设计深度，和过往工程建设经验数据、市场价格原因，结合项目市场定位、销售市场估计情况，经过不停调整、修正方法尽早确定合理成本控制目标。
2） 成本控制目标一旦确定，成本管理部门（合约、财务）应立即对成本测算值作深入拆分（如按土建、安装、消防、弱电、铝合
具体化成本控制指标对工程分判和材料选择有指导作用。举例来说：设计图纸要求外墙采取花岗石，则国产材料、进口材料，效果不一样，价格差异也很大，决议时就需要依据分解后成本控制目标结合相关项目定位情况进行综合评判、选择，或深入选择替换品，达成设计效果和建造成本平衡、统一。
3） 在工程分判和材料采购过程中，坚持“三堂会审、货比三家，最低价中标”标准。各分判工程均编制标底，作为报价评议关键依据。同时，加强分判商管理工作，完善投标单位资格预审、考评制度，本着公开、公平、公正标准广泛吸收种类承包商，以实现充足市场竞争，最终实现降低成本目标。
4） 加强对投标单位议标制度。首先，经过议标，处理了招标过程中存在图纸、技术、工期节点设置等各类含糊不清问题，避免了将这些问题、矛盾带入协议中而可能造成后期现场施工纠纷、价款争议事项；其次利用承包商竞争心态实现报价让利，成本下浮。
5） 充足进行建材市场调研，了解相关新工艺、新材料、积累广泛市场信息，厂家单位，以充足帮助设计部门进行设计、选样、封样，并尽可能实现相关材料替换、相关施工方案替换，降低工程成本。
6） 设计图纸、材料样板提早开始研究、完善，招标准备工作也应早开始。金无赤金、人无完人，我们造价管理人员、设计管理人员避免不了对一些专业存在生疏、不了解情况提早开始这方面工作，实际上是在学习过程中完成了准备工作，为下一步正式操作过程积累了必需专业知识和管理经验，少走了弯路降低了后期成本增加可能机会，间接实现了成本控制目标。
7） 完善设计变更、现场签证步骤、制度，完善设计变更前成本评审制度，明确各相关人员签字权限。设计变更引致费用调整是工程成本控制关键和难点，因为大部分施工图纸发生变更修改时，通常无法借助于货比三家方法确定造价。只能是以独家协商议价方法进行落实。这肯定会带来成本增加。
我们推行控制方法关键是：严格变更前成本评审，明确相关我员签字权限，即由设计院签发设计修改图纸必需经过企业设计管理部门书面确定，如包含变更金额较大（20万元以上），则提交企业总经理办公会讨论确定后再给予实施。
分判工程及甲供物资成本管理关键责任部门为合约管理部和项目发展部。
尤其要强调是，多年来，在财务系统配合下，合约管理部建立了成本分析预警制度，取得了很好效果。成本分析预警制度指是成本管理部门和相关部门配合，在项目发展不一样阶段依据项目发展具体情况实时，定时调整成本台帐，立即反馈相关成本变动情况，估计成本变动趋势，并经过多种有效路径（如成本控制小组会议制度）立即进行调整、消除造成成本异常波动不合理原因。另外，在项目完工生，对由财务部、合约管理部共同牵头，对项目开发成本组成、分布、改变过程进行深入分析，并做出合理评定。
4、 营销成本管理
营销成本（约占项目总成本5-8%左右），关键指在项目销售过程中形成种类费用
，包含广告费、推广费、售楼处费用。
营销成本管理关键方法为以下几点：
1． 建立各项广告及市场推广计划、预算实施及监督体制。伴随企业项目增加，营销中广告及推广手法增多，广告随机性加强，广告费用不可测原因也随之增多，建立完善广告及市场推广计划和费用预算制度，是必不可少。上述制度关键点在于计划及预算编制正确性、可操作性、有针对性，首先确保在宏观上实现控制项目标广告及市场推广费用，其次紧紧抓住市场依据不一样项目标特点灵活多变地采取种类媒体推广方法。
2． 完善营销成本管理招标体系，完善各项广告制作报价、比价、议价操作步骤，用竞标方法，寻求各项广告制作优质低价，控制广告制作费用成本。
3． 降低媒体公布折扣点，媒体公布尤其是报纸广告投放，占整个广告费用很林比重，深入降低关键媒体广告公布折扣点数，可直接降低广告费用，对于营销成本控制也是有效举措。
营销成本管理关键责任部门为营销策划部。
5、 管理成本控制
管理成本（约占项目总成本2-3%左右），是指企业、项目部为组织和管理项目开发
经营活动而发生种类费用，关键为人力资源成本及行政成本。
人力资源成本由人力资源部负责，依据项目规模及发展进度合理制度人员配置方案，
预算人力资源成本。行政成本则依据集团下达年度管理费用指标，按项目分拆到各部门，作为部门考评指标。
管理成本控制方法关键是全员树立降低成本、增加效益观念，全方位对项目标开
发间接费进行监控，如提升工作效率，降低浪费、降低管理费用开支等。
6、 财务成本管理
财务成本（约占项目总成本6-8%左右），关键为资金成本和税务成本，由项目总成本确定。财务部协同项目发展总提前做好和政府部门沟通，争取税收优惠，在可控范围内最大程度降低税金成本。依据项目《可行性研究汇报》、《项目发展计划》、《年度现金流量预算》，合理安排资金计划，发挥集团资金统筹优势，确保项目资金供求平衡，最大程度降低项目资金成本。
另外，和合约管理部配合，采取合适缓付分判商粮款方法也能够降低财务成本