生产计划与库存控制-(PMC管理).ppt

生产计划与库存控制（PMC管理）制作人：牛 雅 婧 日 期：2013.11.101生产计划与库存控制（PMC管理第一篇章 企业计划管理 第二篇章 生产进度控制 第三篇章 物料管理 2一、按业务性质分类备货型生产（Make-to-stock）订货生产方式（Make-to-order）混合型生产（Assemble-to-order）按订单设计生产（Engineer-to-order)第一部分：生产方式的分类 3 1.备货型生产（MTS）定 义：按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补 充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。特点：由生产者进行产品的功能开发与设计一般为标准产品或产品系列，且品种有限产品价格由生产者根椐市场情况事先确定 产品生产批量很大42.订货生产方式（MTO）定义：又称“按订单制造”式生产。直到收到客户订单，才进行生产。适用性：客户愿意等待商品制造所需的时间。最终的成品品种较多。成品的储存费用和难度较高。53 混合型生产（MTS+MTO）定义：零部件是事先制作的，按照MTS方式生产；在接到订单之后，将有 关的零部件装配成顾客所需的产品，按照MTO方式生产。这种混合 型生产方式又称为订单装配式生产（ATO）特点：零部件通用化和标准化 能为顾客提供个性化的产品 能更迅速地满足顾客的要求 6二、按批量大小分类 大批量生产方式 多品种小批量生产方式 单件生产方式 7三、按时间延续性分类 连续性生产方式特点 间断性生产方式特点 81 连续性生产方式流程图 产品以一个十分稳定的速度上从一个工作平台到另一个工作平台，且没有任何的延迟。（在各个工作站之间有一些机械的方法来运送货物）1 2 3 4 workstationsoutput9连续性生产只生产很少类别的一些相似的产品如果需求够大的话，连续性生产系统是非常有效的，因为:工作站是被设计用来生产一定类别的累似产品，所以可以用一些专门的机器和工具。原料从一个工作站流向另一个工作站，因此WIP很少，lead time 也短 在绝大多数情况下，连续性生产方式使平时的工作标准化 102 间歇性制造 在间歇性制造中，生产产品不是象在流动系统中连续生产而是有间歇性的成批生产。这时候的车间需要有生产不同部件的能力。因此使用可以涵盖不同目的的车间和机器来完成不同的任务是非常必要的。间歇性处理是非常灵活的。它改变一个部件或者任务到另一个部件/任务的速度快于流动处理。这是因为他们运用的设备工具是多功能性的 可以通过单独的work order,来控制每个批次的生产。由于这个原因，当很多work order存在时，制造计划和控制问题就变得非常尖锐。11间歇性制造模式 12连续性生产VS 间歇性生产 可以证明连续性生产所花费的资本少于间歇性生产。原因如下：安装成本比较低。一旦建立好生产线，很少有需要去完全改变生产线去生产另一种产品 由于车间是设计用来生产某些特定产品，运行费用就会比较低 由于产品不断的从一个工作站运送到另一个工作站，WIP就会比较少 由于生产的过程是固定的程序，所以与之相联系的控制生产的成本会下降 13第二部分：PMC的组织结构 一、生产管理组织结构的作用 14第二部分：PMC的组织结构 PMC =PC +MC 生产管理 =计划管理+物料管理 15第二部分：PMC的组织结构二、两种典型的PMC构架16第二部分：PMC的组织结构17三、PMC的主要职责1.生管（PC）的主要职责 主导合同评审 识别生产计划的信息并制订生产计划 制订和发行生产计划 主导生产计划的修订 统计生产与交付相关绩效数据 生产进度控制 管理产品的交付期 预算生产资源的需求 18三、PMC的主要职责2.物控（MC）的主要职责组织物料需求的规划 工作指派与跟催 物料需求的申请 协调生产计划的制定 物料进度的跟催 与生管（PC）的协调 物料供应方面信息的及时反馈 19 第三部分：生产计划 一、计划体系 计划管理 产能管理 粗产能计划 (RCCP)产能需求计划(CRP)主生产计划生产活动控制(PAC)物料需求计划（MRP)产品计划 资源需求计划(RRP)输入输出控制操作顺序对瓶颈处和关键性物料提出预警人力资源管理，固定设备，产品设计等具体到每一张订单在每一个车间的产能需求20第三部分：生产计划21第三部分：生产计划二、产品计划 Production Plan 产品计划(Production Plan)通常也称作销售运作计划(Sales and Operations Plan),是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作出的决策性描述。产品计划的策略：追逐生产（chase）：完全根据需求进行生产。均衡生产（level）：忽视市场的变化，完全按照既定的数量平均生产。混合生产（Combination）转包生产（Subcontracting）Original Design Manufacturer Original Equipment Manufacturer 22第三部分：生产计划产品计划 23第三部分：生产计划三、需求的特征 趋势性季节性随机性周期性24第三部分：生产计划1.预测的特点 预测很难100%准确 在预测中应该包含一个预计的错误范围 预测产品大类要比预测具体某款产品更准确 预测近期的比预测远期的准确 预测方法定性分析外部分析法定量分析内部分析法25第三部分：生产计划2.数据准备和收集 收集的数据必须和预测相一致 记录下当时的客观因素 数据记录要区分不同的客户 26第三部分：生产计划3 移动平均预测 能够筛选出随机偏差 取长期数据的移动平均，可以减少随机偏差的影响 如果某种趋势存在，移动平均很难察觉 月份 demand Jan 10 Feb 20 Mar 30 Apr 40 May 50 Jun 60 Jul 70 Aug 80 Sep 90 Oct 100 Nov 110 Dec 27第三部分：生产计划 4 季节性调整法 季节指数 Seasonal Index：产品随季节或时间变化程度的指标 2003 2004 2005 2006 Jan 100 110 120 Feb 110 120 120 Mar 120 120 140 Apr 400 140 150 May 800 150 170 Jun 1300 160 180 Jul 1200 160 180 Aug 900 140 170 Sep 10 130 160 Oct 100 120 140 Nov 110 110 120 Dec 100 110 120 28第三部分：生产计划四、主生产计划(MPS)a.决定最终产品的数量和日期的需求 b.受制于产品计划,同时也是对产品计划的细化 它可以用来确认订单。它在销售和生产之间建立联系。29第三部分：生产计划1.主生产计划和产品计划的关系 30第三部分：生产计划2.做初步的主生产计划 时期123456预测303030303030预计可用库存4010300204010主生产计划505050lot size：50 31第三部分：生产计划3.粗产能计划（rough-cut capacity plan)粗产能计划检查的是关键性的物料是否足以支持初步的主生产计划，并对瓶颈处产能提出预警。如果需求产能大于可用产能 要么更改产能 要么更改计划需求 资源32第三部分：生产计划五、物料需求计划（MRP)有二种需求-独立需求 和其他产品没有联系的需求，这种需求必须预测.-关联需求 需求数量可以根据父零件的数量计算而来.33第三部分：生产计划1 MRP需要输入的数据 主生产计划 物料需求计划 库存数据 其它数据 （例如LT）物料清单 （BOM）如何确定lead time?34第三部分：生产计划2.重点跟催 新开发的供应商 小批量、多品种的订单 品质、交期不稳定的订单 思考：万一物料到货延误了，怎么办？35第四部分：产能管理 一、产能管理 产能管理的目的在于，对照计划决定所需要的产能，并在此过程中监控 产能情况，以保证计划得以完成。如果在计划和产能的匹配过程中，没有共同的单位进行计算，那么需要将计划的单位转化为时间 产能的定义 工人、机器、车间等组织在某时间段内产出的能力 36第四部分：产能管理长期生产能力策略 37第四部分：产能管理二、如何做产能计划 1.计算目前可用的产能 2.计算需求产能 3.解决所需产能和实际产能之间的差异 38第四部分：产能管理计算可用产能 可用产能是在某段时间内，可以生产的数量。产能可以通过计算得到 1）额定产能（Rated capacity）2）实例产能（Demonstrated Capacity）额定产能=可用时间 x 利用率 x 效率 例如：某工作车间由3台机器组成，每台机器每周工作5天，每天8小时，假设利用率是75%，效率是110%，那么该工作车间的周额定产能是多少？可用时间=3 台机器 x 8 小时/天 x 5 工作日/周 =120 小时/周额定产能=120 x 75%x 110%=99 小时 39第四部分：产能管理40第四部分：产能管理三、交货前置期（LT）的构成排队(queue)等待开始操作的时间 设备调整(setup)设备调试的时间 运行（run)操作时间等待(wait)操作后等待的时间 移动(move)每个操作之间的移动时间 QueueSetupRunWaitMove41第四部分：产能管理四、订单安排 Scheduling Orders 决定每个车间的订单从什么时候开始操作，到什么时候结束 计算各个车间所需的操作时间 操作时间=设备调整时间+运作时间 Operation time=setup time+run time 考虑排队、等待和移动时间 42第四部分：产能管理五、订单排产的方法 从前往后排产（Forward scheduling）:从接到订单，马上计算开始时间和完成时间从后往前排产（Backward scheduling）:根据订单到期日，往前推算出最晚需要开始生产时期 43第四部分：产能管理六、重叠生产和拆分生产重叠生产就是在上一个操作没有整批完成的前提下，一部分就开始下一个操作 Example:某操作采取重叠的办法，把100的量分为70和30，该操作需要2个步骤，第一个步骤，设备调试（setup）时间是60分钟，运行时间是3分钟/pc，第二个步骤，设备调试时间是60分钟，运行时间2分钟/pc。问采取重叠的办法，可以节省多少时间？不采取重叠生产:(100*3/60+1)+(100*2/60+1)=620分钟 采取重叠生产:(70*3/60+1)+(100*2/60+1)=530分钟 拆分生产就是把订单人为地拆成几个订单，以同时在几个机器上生产。Example:把上题中的100拆分成2个订单 不拆分生产:620分钟 拆 分生产:50*3/60+1+50*2/60+1=370分钟 44第四部分：产能管理七、Dispatching 规则 先来先做 First come,first served(FCFS)最先交付的订单优先做 Earliest job due date(EDD)最快完成的订单优先做 Earliest operation due date(ODD)操作时间最短的订单优先做 Shortest process time(SPT)关键系数 Critical ratio(CR)客户重要程度 45第四部分：产能管理关键系数（Critical Ratio）Critical ratio=距离交付期的时间 完成订单还需要的工作时间 今天是 第180个工作日 订单 交付期 距离交付的时间 完成订单还 CR 需要的时间 A 185 5天 0.5 B 190 10 天 1.0C 195 10 天 1.5如果 CR 1:订单已经先于交付日了 46第四部分：产能管理八、如何避免计划不如变化快的窘境 计划 销售 客服 采购 研发47第四部分：产能管理实际排产案例 48第五部分：供应链信息管理 协同商务49第五部分：供应链信息管理ERP&MRPII的比较 ERP除了MRPII已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理、实验室管理、业务流程管理、产品数据管理、存货、分销与运输管理、人力资源管理等 ERP与MRPII在技术要求，如：用户界面、相关数据库、四代语言使用、计算机软件开发工具、客户/服务器结构等方面存在差异 从系统功能上看，ERP虽然只比MRPII增加一些功能子系统，但更为重要的是这些子系统的密切联系以及配合与平衡。正是这些子系统把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，从而实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作 传统的MRPII把企业归类为几种典型的生产方式来管理，例如：重复制造、批量生产、make-to-stock、make-to-order等，对每一种类型都有一套管理标准。ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境 MRPII是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程的，他的实时性较差。ERP强调企业的事前控制能力。50第五部分：供应链信息管理企业实施ERP的八大忠告1.领导要全面支持并始终如一 2.高度重视数据的准确性并建立必要的责任制度 3.要预先设定系统实现目标,并不断地对着目标进行衡量 4.不要将没有经验的人放在关键的岗位上 5.不要压缩人员的培训费用 6.不要把手工的方式照搬到计算机系统中 7.树立全员参与意识 8.ERP不能医治百病 51第五部分：供应链信息管理供应链管理生产流程与库存 第一篇章 企业计划管理 第二篇章 生产进度控制 第三篇章 物料管理 52第五部分：供应链信息管理一、生产进度的控制1.生产进度由生管总负责2.外协加工或采购物料进度由采购部门负责3.自制物料进度由物控部门负责 53第五部分：供应链信息管理二、生产进度控制方法 1.现场观察法 2.看板管理 54第五部分：供应链信息管理看板的示意图 55第五部分：供应链信息管理三、影响生产进度的原因 1.机器设备临时故障，导致生产速度下降或停顿 2.制程发生异常工艺问题，造成不合格率增加3.产品检验不合格导致返工 4.人员变动导致作业能力下降 5.材料供应欠及时 6.环境、天气的影响 56第五部分：供应链信息管理四、生产进度异常原因接单管理不良，紧急订单多产品技术性变更频繁物料计划不良 制程品质控制不良 设备维护保养欠缺 排程不佳 能力、负荷失调57第五部分：供应链信息管理五、投入/产出计划 58第五部分：供应链信息管理投入产出控制 59第五部分：供应链信息管理投入/产出计划 实际产出小于计划产出车间的实际进度落后于计划 原因:产能不足或者投入量不够 影响:排队上线时间增长，订单可能被延迟 实际投入小于计划投入前道工序延误到达 原因:前道工序比计划延迟了或者订单没有按时下达 影响:排队上线时间会比预计的短，但是产出可能会受影响，订单可 能会延误60第五部分：供应链信息管理投入/产出计划 实际产出大于计划产出车间实际进度快于计划进度 原因:产能过剩 影响:排队上线时间会比预计的短，可能会停线 实际输入大于计划输入订单提前到达了 原因:前道工序的进度比计划提前了，或者订单提前下达 影响:排队上线时间增长了 61第五部分：供应链信息管理投入/产出计划 实际产出小于实际投入增加了排队上线时间 原因:产能不足，或者订单提前下达了 影响:车间的库存增加了，存在订单延误的风险 实际产出大于实际投入车间进度比计划提前了，或者前道工序晚了 原因:前道工序晚了或者产能过剩 影响:浪费产能，车间没有足够的工作量，订单可能延误 62第五部分：供应链信息管理六、瓶颈 超过负荷的车间、设备被称之为瓶颈 瓶颈也就是那些需求产能大于可用产能的车间或设备 63第五部分：供应链信息管理Example 假如某生产企业制造自行车，每辆自行车是由一个支架和2个轮胎构成。每周对自行车的需求是500，支架生产车间的产能是600/周，轮胎生产车间的周产能是900个，装配车间的周产能是550 Question:1 该企业自行车的周产能？2 什么环节限制了该企业的产能？3 每周该做多少个支架？4 支架车间的利用率？5 如果把支架车间的利用率提高到100%，会发生什么？64第五部分：供应链信息管理1.瓶颈的一些原理 非瓶颈处的利用率，是由瓶颈处决定的 100%利用非瓶颈处的产能，不会生产出100%的产品 一个系统的产能是由该系统中的瓶颈处的产能决定的 在非瓶颈处节约时间是没用的 产能和优先级必须同时考虑 65第五部分：供应链信息管理2.瓶颈管理在每个瓶颈前建立一定的时间缓冲控制瓶颈处的物料供给频率尽可能提高瓶颈处的产能 66第五部分：供应链信息管理3 改进瓶颈 识别瓶颈 尽可能利用瓶颈 一切都围绕瓶颈安排 改善瓶颈 一旦瓶颈处得到改善，不再是瓶颈以后，就重复以上步骤 67第五部分：供应链信息管理供应链管理生产流程与库存 第一篇章 企业计划管理 第二篇章 生产进度控制 第三篇章 物料管理 68第五部分：供应链信息管理第一部分：库存控制 一、库存的定义 库存被用来：支持生产(原材料，WIP)支持其他活动(维护保养,修理)满足客户满意度(成品).对于库存的需求可能是独立需求，也可能是关联需求。69第五部分：供应链信息管理二、库存的分类 Anticipation inventory(预期库存)是为了满足未来所期望的需求 Safety stock（安全库存）是为了满足那些随机出现的，无法预料的需求Lot-size inventory（批量库存）Transportation inventory（在途库存）Hedge inventory（预防性库存）例：当采购人员预计材料价格会上涨时，他会在价格低的时候买进一些。Maintenance,Repair and operation supplies 70第五部分：供应链信息管理三、库存的目的 最大化客户满意度 低成本的运作 最小化库存投资 71第五部分：供应链信息管理四、库存管理要解决的问题库存管理的目标是在提供所需客户满意度的同时最小化各种相关的费用。要达到这些目标，必须解决二个问题：1）一次需要订购的数量 2）什么时候下达订单 72第五部分：供应链信息管理1 订购的数量 Lot for lot 按需订购 Fixed-order quantity 固定数量订货法 Economic-order quantity(EOQ)Min-max system最大最小系统 Order N periods supply 定期批量法 73第五部分：供应链信息管理订购实施案例 某物料预计年需求总量为200件，单价：80元/件，单次采购成本为100元，库存维持率为20%1）固定订购批量法(固定量100件)2）经济订购批量法 74第五部分：供应链信息管理3）固定时区订购法(每次订购满足2个时区的需求)4）固定订购批量法(固定量100件)75第五部分：供应链信息管理思考：比较EOQ和POQ，上述例题中，那个总成本更优？EOQ在企业实际中的应用？什么时候EOQ没有意义？经济订货量法(EOQ)适用的环境 需求是相当稳定和可以预知的 该物品是批量采购或者生产的 订单订购成本和维持库存成本是稳定且可以预知的 补给马上可以实现 76第五部分：供应链信息管理5）复仓法 适用于ABC分析中的C级物料的存货管理。77第五部分：供应链信息管理2 确定合理的订货时间再订货点-Re-order point system 定期检查-Periodic review system 永续盘存系统-Perpetual inventory record system 物料需求计划-Material requirement planning 78第五部分：供应链信息管理a.再订货点计算公式再定货点=单位时区的需求量 定货提前期+安全库存量ROP=DDLT+SS ROP =订货点 DDLT =在该物品提前期内的需求量 SS =安全库存 当可用库存量低于订单下达点时，就需要下达新的订单。79第五部分：供应链信息管理例如：物料 A 每周的需求是200pcs，他的提前期是3周，安全库存是300pcs，计算她的订单下达点。ROP=200*3+300=900 80第五部分：供应链信息管理b.定期检查系统81第五部分：供应链信息管理定期检查系统 T=D(R+L)+SS T=目标库存水平 D=每个时间单位的需求量 L=提前期 R=检查间隔时间 SS=安全库存 Q=T I Q=订货数量 I=现有库存 82第五部分：供应链信息管理例如：某公司每二周（10个工作日）采购一次包装箱，提前期是2天。公司认为包装箱每周（5 个工作日）平均会消耗150个，为避免缺货和意外需求，公司决定备3天的安全库存。今天马上就要下订单了，经检查，目前手上的库存是130个。1）库存目标水平是多少?2)这次采购量是多少?D =每个工作日的需求量 =150 5=30/day T =库存目标水平 =D(R+L)+SS =30(10+2)+90=450 units Q =订购数量 =T-I =450-130=320 units 83第五部分：供应链信息管理3）永续盘存系统 84第五部分：供应链信息管理五、库存量控制的重要性 企业简单地保持过量的库存，虽然有利于物流的畅通，但却实际上掩盖了生产中发生的许多问题。（如计划不准，计划执行不严，设备负荷不均等问题）导致的结果：库存成本过大，占用了大量资金。部门职责分工不明。由于过量库存掩盖了许多问题，企业管理混乱难以及时发现。85第五部分：供应链信息管理六、库存控制的基本决策主要内容 确定相邻两次订货的间隔时间 确定每次订货的订货批量 确定每次订货的提前期 确定库存满足供货的服务水平 86第五部分：供应链信息管理七、设定合理的库存目标 最大库存量 最小库存量 库存周转率 库存覆盖天数 87第五部分：供应链信息管理1 相互矛盾的库存目标 各部门对库存目标的倾向性 功能部门 责任 库存目标 库存倾向 市场部 卖出产品 良好的客户服务水平 高 生产部 生产产品 高效的批量生产 高采购部 采购原材料 单件低成本 高财务部 提供运营资金 高效的资金使用 低 工程部 设计产品 避免产品过时 低 88第五部分：供应链信息管理2 库存周转率 库存周转率是指在一定的时期内，物品经过若干次周转的比率 库存周转率=使用数量（金额）库存数量（金额）=出库数量（金额）库存数量（金额）89第五部分：供应链信息管理90第五部分：供应链信息管理3 平均周转率的局限 无法区分滞销品和畅销品 权衡快速周转率和断货成本 权衡慢速周转率和客户满意度 91第五部分：供应链信息管理4 库存周转率与资产回报率 365年资产周转次数=应收周转天数+库存周转天数-应付周转天数 某制造商的利润率是10%，应收帐款周转天数是120天，应付帐款周转天数是60天，库存周转天数是60天，该制造商的年投资回报率是多少？365 年资产周转次数=应收周转天数+库存周转天数-应付周转天数 =365/（120+60-60）=3 年投资回报率 =（1+10%）-1=33.1%92第五部分：供应链信息管理5 供给天数 供给天数是指目前的库存量可以维系多久的需求 库存金额（量）供给天数=每天平均需求金额（量）93第五部分：供应链信息管理八、降低库存的途径 提高预测的准确度 缩短采购，生产，运输周期 减少一次性采购批量（lot size）提高产品质量 调整库存结构 合理设置安全库存 MRPII技术 JIT 寄售 委托库存管理 供应商管理库存（VMI）供应链管理（SCM）及时处理呆滞物料 盘点 94第五部分：供应链信息管理1 调整库存结构95第五部分：供应链信息管理ABC分类法 A 类物品，大约有20%的物料，占用了80%的金额 B类物品，大约有30%的物料，占用了15%的金额 C类物品，大约有50%的物料，占用了5%的金额 96第五部分：供应链信息管理2 安全库存 首先一定要理解什么是安全库存！97第五部分：供应链信息管理1）六西格玛法 安全库存=安全因数 X 标准偏差 安全库存是用来防止需求或供给的不确定性的。在提前期内需求的变化 下订单频率期望的客户满意度 提前期的长短 98第五部分：供应链信息管理安全因数(safety factor)期望客户满意度%标准偏差的安全因数 0.00 0.84 1.00 1.28 1.65 2.00 2.05 2.33 3.00 3.20 4.00 50.00 80.00 84.13 90.00 95.00 97.72 98.00 99.00 99.87 99.93 99.9999第五部分：供应链信息管理下表示某公司去年的预测和实际需求，如果公司希望在今年能够保持99%的客户满意度，那么根据去年的数据，今年的安全库存是多少？100第五部分：供应链信息管理 1200 1200 101第五部分：供应链信息管理2）历史类推法 这是去年每周的库存报表，该物料去年设置的安全库存是100pcs，你觉得合理吗？今年的销售量预计比去年增加20%，你觉得今年合理的安全库存量应该设多少？102第五部分：供应链信息管理3）预测偏差法 安全库存=采购周期内的需求*预测偏差 物料A2012年的预计使用量约5200pcs，该物料采购周期6wks，该公司的预测准确率大约70%左右，请为物料A设定合理的安全库存 103第五部分：供应链信息管理3 呆滞料处理 何谓呆滞料？是不是废料？呆滞料有哪些特征？呆滞料该如何鉴定？呆滞料处理应遵循三及时原则。104第五部分：供应链信息管理呆料处理的可行途径 借新产品设计时消耗呆滞料 打折扣卖给原供应商 促销 调拨使用 转为售后服务和维修用 成品、半成品采购拆解 索赔 报废处理 105第五部分：供应链信息管理物料分析报表106第五部分：供应链信息管理4 VMI 107第五部分：供应链信息管理VMI管理实质 108第五部分：供应链信息管理供应商管理库存（VMI）供应商管理库存（Vender Managed Inventory，VMI）由供应商来管理用户制定的库存;库存存放在供应商的仓库里,随用随送.VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，以双方都获得最低成本为目标，在一个共同的框架协议下把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。109第五部分：供应链信息管理VMI模式 110第五部分：供应链信息管理VMI的运行原则 合作伙伴原则 互惠原则 目标一致原则 相互信任原则 信息共享原则 持续改进原则 111第五部分：供应链信息管理VMI实施后的收益 降低存货；加快项目实施进程；通过需求合作关系的建立减少总采购量；减少供应商的数目；通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间；提高供应链的持续改进能力；加强供应商的伙伴关系；降低存货过期的风险；与供应商合作改进产品性能，提高产品质量；通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流；降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。VMI对分销商运作的影响 112第五部分：供应链信息管理分组讨论 阅读奥的斯案例，根据你的理解，你会采取那些措施呢？113第五部分：供应链信息管理5 JIT 114第五部分：供应链信息管理分析讨论 某公司虽然规模小，但是管理得井井有条，利润率也颇高。2007年初，公司迎来了巨大的发展机会，规模一下子扩展到300多人，销量也翻了好几倍。但随之而来的问题是，销售盲目接单，盲目确认，经常出现加急订单，订单变更等，导致计划混乱，常常无法按时交货，客户投诉。而库存金额更是高得惊人，可是断货现象却屡有发生，采购部门人员不断增加，但库存和断货现象丝毫不见下降。公司高层听说ERP可以提高企业工作效率，在生产计划和采购计划方面能为企业带来帮助。于是，赶紧拍板，匆匆上马ERP，可是结果生产、采购陷入更大的混乱，库存积压也居高不下，公司高层困惑了 这个案例中，你觉得高层应该怎么做呢？哪些方面可以改善，怎么改善呢？ERP为什么会失败？115第五部分：供应链信息管理深度阅读：零库存 1 阅读辅助教材零库存，硬币的两面 2 分析零库存的优势和可能带来的问题 3 如何解决可能出现的问题 4 如何实现零库存 116第五部分：供应链信息管理 供应链管理生产流程与库存 第二部分：物料储存管理 一、仓库管理 二、储存策略 三、仓库日常工作 四、“五距”和“5S”五、库存数据的准确性 117第五部分：供应链信息管理一、仓库管理 仓储是指商品从生产地向消费地的移动过程中，在一定地点，一定场所，一定时间的停滞 储存是物流的一种运动状态，是商品流转中的一种作业方式 仓库管理的目标：费用最小化 客户满意度最大化 仓库是企业运营与决策的数据库 118第五部分：供应链信息管理二、储存策略 1 固定点存放 每一项储存货品都有固定储位，不同货物间不能互用库位，因此须规划每一项货物的库位容量不得小于其可能的最大在库量 119第五部分：供应链信息管理2 随机储放 每一个货品被指派储存的位置都是通过随机的过程所产生的，任何商品可以存放在任何可利用的地方 优点：由于库位可以共享，因此只需要按照库存货品最大的在库量设计既可，储区的空间利用率较高 缺点：商品的出入库管理及盘点工作较为困难 出入库频率高的商品可能被放在离进出口远的地方，增加了出入库的搬运距离 具有相互影响特性的商品，可能相邻储放，造成商品的损坏或导致危险 120第五部分：供应链信息管理3 分类储放 所有的储存商品按照一定特性加以分类，每一类货品都有固定的存放位置，而同属一类的不同货品又按一定的原则来指派库位。优点：便于畅销品的存取，具有固定库位的各项优点 各分类的存储区域可根据货品特性再作设计，有助于货品的储存管理 缺点：空间利用率低 较固定库位具有弹性，但也具备与固定库位同样的缺点 4 分类随机储放 每一类货品有固定的储区，但在各类的储区内，每个库位的指派是随机的121第五部分：供应链信息管理三、仓库日常工作收料；发料；退料；补料；借料；调拨；报废 122第五部分：供应链信息管理四、“五距”和“5S”“五距”“5S”墙距 堆距 柱距 顶距 灯距整顿整顿清扫 清洁 修养 123第五部分：供应链信息管理五、库存数据的准确性 1 库存数据不准确的影响 失去销售订单 断货或者计划中断 过度库存 生产能力低 发运不准时 过多的加急订单 124第五部分：供应链信息管理2 导致库存数据不准确的原因 未经许可的退货 不安全的库存地点 没有经过很好培训的操作人员 不准确的数据交换 不准确的数据录入 缺少审计 125第五部分：供应链信息管理3 如何达到必要的库存准确度 1）严格的工作规程和工作态度 2）详细的MRPII事务处理系统 3）循环盘点和定期盘点 126第五部分：供应链信息管理1）循环检查与定期检查 127第五部分：供应链信息管理2）循环检查相对定期检查的优势使用有经验的人，检查的结果更可靠 不造成任何中断，对其他业务没有影响 能及时发现问题 为持续改进库存精度提供了基础 通过减少缺货来改善客户满意度 保证生产计划中所需物料的供应，减少延误和经常性修改计划 通过消除不确定性，来减少库存投资（降低安全库存）128第五部分：供应链信息管理4 库存记录准确性的衡量 129 谢谢！130