管理学原理第二章.ppt

1第二章第二章管 理 理 论 历 史 演 进2导入话题趣味阅读:求 道n 几只爱吃萝卜的小兔在草原上开垦了一块土地，种了好多萝卜。到了收获的季节了，他们的朋友小羊和小牛用他们尖尖的角帮小兔们把萝卜从地里刨了出来，然后小羊和小牛就忙自己的事情去了。几只小兔看着那一大堆红红的萝卜，心里乐开了花。眼看就要下雨了，几只小兔决定自己把萝卜收回驻地。小兔甲试了一试自己一次可以抱两只萝卜，于是便每次抱着两只萝卜往返于萝卜地与驻地之间。虽然有点吃力，但他还是越干越起劲。小兔乙找来一根绳子，把五个萝卜捆在一起，然后背着向驻地走去。虽然背了五个萝卜，可他的速度一点也不比小兔甲慢。n小兔丙找来一根扁担，用绳子把萝卜捆好，前面五个，后面五个，走起来比小兔甲和小兔乙都快。小兔丁和小兔戊找来一只筐，装了慢慢一筐萝卜，足有三、四十只，然后两人抬着筐向驻地走去。3管理启示 同样都在努力工作，可五只小兔的工作效率和工作成果却有显著的差别。因为工作方式的不同，有人虽然看起来忙忙碌碌，工作却难见成效；有人虽然显得悠闲，却是成绩显著。好的工作方法可以有效地提高工作效率。管理理论可以给人们有效的指导。4本章内容中外早期管理思想中外早期管理思想中外早期管理思想中外早期管理思想第一节第一节第一节第一节古典管理理论古典管理理论古典管理理论古典管理理论第二节第二节第二节第二节行为科学理论行为科学理论行为科学理论行为科学理论第三节第三节第三节第三节管理科学理论管理科学理论管理科学理论管理科学理论第四节第四节第四节第四节管理理论新发展管理理论新发展管理理论新发展管理理论新发展第五节第五节第五节第五节5学习目标知识点：1、了解早期的管理思想2、理解泰罗制、法约尔管理思想及 其韦伯的科学组织理论；3、理解行为科学理论的内容4、了解管理理论的发展趋势。技能点：培养泰罗标准化思想在生活中的运用6第一节 管理理论萌芽78案例一：田忌赛马 齐国的大将田忌，很喜欢赛马，有一回，他和齐威王约定，要进行一场比赛。他们商量好，把各自的马分成上，中，下三等。比赛的时候，要上马对上马，中马对中马，下马对下马。由于齐威王每个等级的马都比田忌的马强得多，所以比赛了几次，田忌都失败了。田忌觉得很扫兴，比赛还没有结束，就垂头丧气地离开赛马场，这时，田忌抬头一看，人群中有个人，原来是自己的好朋友孙膑。孙膑招呼田忌过来，拍着他的肩膀说：“我刚才看了赛马，威王的马比你的马快不了多少呀。”孙膑还没有说完，田忌瞪了他一眼：“想不到你也来挖苦我！”孙膑说：“我不是挖9苦你，我是说你再同他赛一次，我有办法准能让你赢了他。”田忌疑惑地看着孙膑：“你是说另换一匹马来？”孙膑摇摇头说：“连一匹马也不需要更换。”田忌毫无信心地说：“那还不是照样得输！”孙膑胸有成竹地说：“你就按照我的安排办事吧。”齐威王屡战屡胜，正在得意洋洋地夸耀自己马匹的时候，看见田忌陪着孙膑迎面走来，便站起来讥讽地说：“怎么，莫非你还不服气？”田忌说：“当然不服气，咱们再赛一次！”说着，“哗啦”一声，把一大堆银钱倒在桌子上，作为他下的赌钱。齐威王一看，心里暗暗好笑，于是吩咐手下，把前几次赢得的银钱全部抬来，另外又加了一千两黄金，也放在桌子上。齐威王轻蔑地说：“那就开始吧！10 一声锣响，比赛开始了。孙膑先以下等马对齐威王的上等马，第一局输了。齐威王站起来说：“想不到赫赫有名的孙膑先生，竟然想出这样拙劣的对策。”孙膑不去理他。接着进行第二场比赛。孙膑拿上等马对齐威王的中等马，获胜了一局。齐威王有点心慌意乱了。第三局比赛，孙膑拿中等马对齐威王的下等马，又战胜了一局。这下，齐威王目瞪口呆了。比赛的结果是三局两胜，当然是田忌赢了齐威王。还是同样的马匹，由于调换一下比赛的出场顺序，就得到转败为胜的结果。这就是中国早期管理思想的一种体现。11刘邦用人之道n知人善用n 不拘一格n 不计前嫌n 坦诚相待n 用人不疑n 论功行赏12三、代表人物：亚当斯密（1723-1790）出身于苏格兰一个富裕的海关官员家庭，牛津大学毕业。1766年他发表了国民财富的性质和原因的研究，即国富论，书中描述了由于劳动分工而给经济上带来的3个基本好处：1、使手艺或技术（能）得到发展，提高熟练程度；2、节省了因工作交换所损失的时间；3、实行专业化后，随之而来的将是机器和工具的革新。13第二节 古典管理理论泰勒泰勒科学管理理论法约尔法约尔韦伯韦伯组织管理理论14一、科学管理理论科学管理之父泰勒 曾任学徒、组长、工长、技师、设计室主任、总工程师n持续研究操作方法和动作时间而形成科学管理理论体系n泰勒的做法和主张引起社会舆论的注意n美国国会在1912年曾就泰勒的科学管理举行了听证会15科学管理理论的主要内容16互动话题考虑下在你的生活中哪些方面可以做到标准化17二、组织管理原理18法约尔的14项管理原则劳动分工权力与责任纪律统一责任统一领导个人服从整体报酬公平集中等级链秩序公正稳定团队首创19简 评2021权力与组织 任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不可能达到自己的目标。22人类社会存在的三种权力传统权力：由传统惯例或世袭得来超凡权力：来源于别人的崇拜与追随法定权力：(理性的)法律规定的权力23管理的连续性使管理活动必须有秩序的进行以“能”为本的择人方式提供了理性基础领导者的权力并非无限，应受到约束法定权力是行政组织的基础n只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于法定权力提供了慎重的公正。n原因在于：24理想行政组织模式的特征25简 评n韦伯对组织理论的贡献：明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力n创新之处：挖掘出官僚体制的连续性、纪律性、验证性和可靠性n强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制26 案例 新达公司的效率 新达批发公司的产品销往6个省市中的500多个零售商。批发业务的一个主要盈利因素就是尽快满足用户订单。零售商一旦发出订单,就希望能尽快到货,假如在交货中有任何耽搁,他们就会寻找其他批发商购货。新达公司的经理黄胜上月刚完成了对公司的整改。首先他对所有货品作了新安排,以便使那些需要快递的物品尽可能地安置在最靠近装货码头的那些仓库中。第二,他引入了新的库存控制制度,所有重要的原始记录都由电脑储存。第三,一些办公室作了新的安排,并配备了新办公设施。此外,在工作场所还播放些轻松悦耳的乐曲。27n 自从作了这些改变后,黄经理对公司的营运绩效十分关注。记录显示公司的交货期由原先的4天减少到3天,盈利率增加到27%。当然,这种变革后的成效是暂时的还是长期的,目前还很难断言。但黄经理相信,绝大部分效率的提高应直接归功于他在工作环境中引入的变革。28问题：1、黄经理在这次变革中应用了哪些主要管理方法?是管理科学,一般科学,还是行为科学?2、这些工作上的变革对职工的行为有何影响?请解释。3、对于管理过程的理解是否有助于黄经理进行这些工作上的变革?还有哪些方式能帮助他成为一位有效的管理者。你认为这次盈利率的提高,究竟是临时性的提高,还是长期趋势?29（1）黄经理的这些方法主要是运用了管理科学的管理方法，如引进计算机进行管理；利用决策，将需要快递的商品放在靠近码头的库房；一些办公室作了新的安排,并配备了新办公设施。此外,在工作场所还播放些轻松悦耳的乐曲。（2）工作环境的变化、播放乐曲都是属于保健因素的改变，保健因素对员工起不到激励作用，可能对职工的行为产生不了太大的影响。（3）对于管理过程的理解有助于黄经理进行工作上的变革。还应该从改变激励因素方面入手，提升员工的工作积极性。如果单纯从这几方面入手进行改革，盈利率的提高可能只是临时性的，要想保持长期趋势，还得从其他方面入手进行改革。30新来的员工李勇为何提出辞职？李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。李勇：我不这样认为。李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？李勇：不是。实际上我还没有其他工作。李娜：你没有新工作就提出辞职？31李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。李娜：能够告诉我为什么？李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。32n1 你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？n2 针对此案例，就如何避免上述问题提出你的建议。33分析说明 1 这家公司的培训工作没有做好。新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、工行为守则等内容。2 设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、34 在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。35第三节 行为科学理论n梅奥：人际关系理论n马斯洛：需求层次理论n麦克雷戈：人性的基本假设36一、梅奥与霍桑试验初衷初衷想通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径阶段阶段照明、继电器装配小组、大规模访谈和接线板工作室人际关系人际关系37霍桑试验的发现n原因：一怕定额提高，二怕失业，三要保护同伴照明对生产效率的影响微不足道生产小组的行为规范：不要干得太多否则就是“害人精”不要干得太少否则就是“懒惰鬼”不要告诉监工同伴的事否则就是“告密者”不要试图对别人保持距离或多管闲事 不要过分喧哗、自以为是或热心领导38霍桑试验的结论39简 评40二、马斯洛与需要层次论n马斯洛(Abraham H.Maslow,1908-1970)n需要层次论是研究人的需要结构的理论41生理需求生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，如空气、水、吃饭、穿衣、性欲、住宅、医疗等等。若不满足，则有生命危险。这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。安全需求安全的需要要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等。安全需要比生理需要较高一级，当生理需要得到满足以后就要保障这种需要。每一个在现实中生活的人，都会产生安全感的欲望、自由的欲望、防御的实力的欲望。社交需求社交的需要也叫归属与爱的需要，是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。社交的需要比生理和安全需要更细微、更难捉摸。它与个人性格、经历、生活区域、42民族、生活习惯、宗教信仰等都有关系，这种需要是难以察悟，无法度量的。尊重需求尊重的需要可分为自尊、他尊和权力欲三类，包括自我尊重、自我评价以及尊重别人。尊重的需要很少能够得到完全的满足，但基本上的满足就可产生推动力。自我实现自我实现的需要是最高等级的需要。满足这种需要就要求完成与自己能力相称的工作，最充分地发挥自己的潜在能力，成为所期望的人物。这是一种创造的需要。有自我实现需要的人，似乎在竭尽所能，使自己趋于完美。自我实现意味着充分地、活跃地、忘我地、集中全力全神贯注地体验生活。43 下面我从华为公司的人力资源管理的激励例子中分析这五个需求层次的应用。只用了10多年的时间，华为就从一家代理销售交换机的小公司，逐步发展壮大为拥有自主开发产品和核心技术的跨国公司。华为能把全国211院校通讯专业的一流毕业生全包下，华为在哪里设立分公司，本地同行如何想方设法留住人才？这一切都离不开华为在人才吸引和人才激励方面的机制。一、“全员持股”的特定激励政策满足员工最大生理需求和安全需求先看一看下面这些股权激励下的员工收入数据。44n0级主管，30个人年薪6000万。n1级主管，120个人能年薪1500万n2级部门总监，350个人年薪350万n3级部门主管，1500个人年薪100万n4级部门正负经理，5000个人年薪50万n基层员工，60000个人年薪10万45 华为公司的股权激励说明，一、任何一个员工只要努力工作，不仅可以以拿到丰厚的工资，而且还可以获得可观的股权分红。甚至有的员工的分红是其工资的数倍。这种方法不仅激发了员工的工作积极性，还充分满足员工的生理需求和安全需求。，使员工不会为自己的生存担忧。二、团结协作，集体奋斗的企业文化满足员工的归属感在公司里上下平等，不平等的部分已经通过工资形式表现出来，华为员工无权享受特权。大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，奖个人努力融入集体拼搏之中，在华为得到充分体现。这样团结协作的氛围给予员工归属感，而且同事之间的合作是员工感受到他人的帮助和关爱。让员工的社交需求得到满足。46三、公司未来客观的前景和双向晋升渠道满足员工自尊需求和自我实现的需求华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家，2008年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。同时，华为设计了任职资格双向晋升通道。新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。如此诱人的晋升和发展前景让追求成功和实现自身价值的员工更加努力工作。47 马斯洛需要层次理论应用案例分析 某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。请根据所学习的有关的理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。48（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。49三、麦克雷戈：人性假设与管理方式50人性假设：X理论 vs.Y理论雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求51X.Y理论的区别52管理方式：X理论53管理方式：Y理论54简 评1.X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献2.麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据3.Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此4.因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端55第四节 管理科学理论数量管理理论一战略管理理论二全面质量管理理论三权变理论四56互动话题你认为哪种观点更可取，适用性如何57第五节 管理理论新发展5859606162（一）不是单一技术或能力，而是一簇相不是单一技术或能力，而是一簇相 关的技术和技能的关的技术和技能的整合；整合；（二）不是物理性资产；不是物理性资产；（三）必须能创造顾客看重的关键价值；必须能创造顾客看重的关键价值；（四）与对手相比与对手相比,竞争上具有独特性；竞争上具有独特性；（五）超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。的通道。63课后思索:什么是管理春运期间的某省会火车站人山人海，候车室里早已人满为患，车站工作人员只好在广场上立起一个个开往各地车次的标牌。开往南昌的XX次标牌下的旅客已经整装待发，挑着扛着挤着闹着乱作一团，这支队伍看上去至少有六列，早已不成队伍，大家烦躁不安。离开车时间还有半小时的时候，一位20刚出头的女工作人员微笑地走来，不紧不慢地举起车次牌，声音不大却很悦耳地说：“乘XX次到南昌的旅客请跟我走。”于是，她身后的几百人便开始跟着她蠕动起来。64 小姑娘头也不回地向前走去，顺着车站广场人群中间那少许的通道不慌不忙地走着，这样绕了一大圈之后，小姑娘的身后不再像刚才那么拥挤，队伍开始变得越来越瘦，越拉越长，秩序也越来越好。绕场三周后，姑娘看到身后已是一列有序的纵队，她会心地笑了笑，走到离刚才大家排队不到三米的地方，叫开了铁门，旅客秩序井然地走进了站台。这位小姑娘的所为是否属于管理工作呢？65n答：小姑娘所为属于管理工作，其实队伍之所以能到后面越来越整齐，就是利用了管理学和经济学上所说的“羊群效应”，“羊群效应”也称“从众心理”。是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。小姑娘就是“带头的羊”，后面的旅客在她的带动下自然而然的队伍就整齐了。66