第三章--企业内部环境分析-.ppt

第三章第三章 企业内部环境分析企业内部环境分析1本章学习内容本章学习内容1 1 企业内部资源分析企业内部资源分析2 2 企业能力分析企业能力分析3 3 企业核心能力分析企业核心能力分析4 4 企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法21 1 企业内部资源分析企业内部资源分析3n资源条件泛指企业从事生产经营活资源条件泛指企业从事生产经营活动或提供服务所需的人、财、物、动或提供服务所需的人、财、物、技术与组织管理等方面的能力与条技术与组织管理等方面的能力与条件，是制约企业经营活动的客观因件，是制约企业经营活动的客观因素。其制约作用表现在能提供什么素。其制约作用表现在能提供什么样的资源条件于战略需要，能否创样的资源条件于战略需要，能否创造并实现价值及价值水平高低。造并实现价值及价值水平高低。n企业内部环境：企业能够加以控制企业内部环境：企业能够加以控制的内部因素。的内部因素。4内部环境分项内部环境分项n财务状况财务状况n产品及竞争地位产品及竞争地位n设备状况设备状况n市场营销能力市场营销能力n研究与开发能力研究与开发能力n人员的数量及质量人员的数量及质量n组织结构组织结构n企业过去确定的目标企业过去确定的目标n曾经采用过的战略曾经采用过的战略5n内部资源条件的分析是对企内部资源条件的分析是对企业可得（企业所有和所控制业可得（企业所有和所控制的）资源的数量和质量进行的）资源的数量和质量进行调研和评估。调研和评估。61 1、财务资源分析、财务资源分析n衡量企业竞争地位和吸引投资者的最佳衡量企业竞争地位和吸引投资者的最佳指标；指标；n财务资源即生产经营所需各类资金；财务资源即生产经营所需各类资金；n资产结构：考察流动资产、固定资产、资产结构：考察流动资产、固定资产、无形资产结构的合理性无形资产结构的合理性n负债和所有者权益结构：分析资产负债负债和所有者权益结构：分析资产负债率和资本结构，研究负债率不适的原因率和资本结构，研究负债率不适的原因7n销售收入、成本和盈利销售收入、成本和盈利状况：考察状况：考察总销售收入、总利润增减和主要产总销售收入、总利润增减和主要产品、新产品销售量、利润变动，联品、新产品销售量、利润变动，联系其所处寿命周期阶段分析变动原系其所处寿命周期阶段分析变动原因；考察各种产品制造成本、销售因；考察各种产品制造成本、销售费用、管理费用、财务费用和销售费用、管理费用、财务费用和销售总成本升降及物价涨跌因素关联总成本升降及物价涨跌因素关联8n现金流量现金流量：企业利润和折旧增减及：企业利润和折旧增减及原因分析原因分析n融资能力融资能力：分析融资渠道多少及有分析融资渠道多少及有效性效性n投资风险投资风险：对长期投资进行效益与对长期投资进行效益与风险分析，审视其安全程度风险分析，审视其安全程度9理财理财n包含投资、融资、股息决策功能，表现包含投资、融资、股息决策功能，表现为盈利、偿债、营运能力分析为盈利、偿债、营运能力分析n预算预算水平：财务预算与经营计划的联系，水平：财务预算与经营计划的联系，部门预算与总预算的一致性，预算制定部门预算与总预算的一致性，预算制定过程对各相关职能要求的协调综合程度，过程对各相关职能要求的协调综合程度，对企业损益、负债、现金流的预测水平对企业损益、负债、现金流的预测水平10n盈利率盈利率：销售利润率、产品盈利能力系：销售利润率、产品盈利能力系数、资产利润率、投资回报率、所有者数、资产利润率、投资回报率、所有者权益利润率权益利润率n偿债偿债能力：资产负债率、流动比率、速能力：资产负债率、流动比率、速动比率动比率11n流动资产周转流动资产周转能力：存货周转次（天）能力：存货周转次（天）数、应收账款周转次（天）数、流动资数、应收账款周转次（天）数、流动资本（营运资金）周转次数本（营运资金）周转次数n融资融资能力：资本结构（负债权益比）、能力：资本结构（负债权益比）、普通股每股收益、市盈率（股票市价普通股每股收益、市盈率（股票市价/每每股收益）、股利发放率（每股发放现金股收益）、股利发放率（每股发放现金股利股利/每股收益）每股收益）122 2、市场营销资源分析、市场营销资源分析 企业与市场的联系功能企业与市场的联系功能n市场营销资源：市场营销资源：将企业与市场密切联系，将企业与市场密切联系，实现满足用户需求的宗旨分析实现满足用户需求的宗旨分析n市场研究市场研究：当前产品是否适合市场需要，：当前产品是否适合市场需要，应如何改进，应生产什么样的产品；现有应如何改进，应生产什么样的产品；现有服务对象，市场发展前景，新市场开拓可服务对象，市场发展前景，新市场开拓可能性能性13n价格价格：定价方法（价格结构）、定价地位、：定价方法（价格结构）、定价地位、与市价比较与市价比较n促销促销手段：促销手段、费用和效益比较手段：促销手段、费用和效益比较n分销分销渠道：经销网络规模、与经销商关系、渠道：经销网络规模、与经销商关系、销售人员和费用水平、售后服务的组织，销售人员和费用水平、售后服务的组织，分销渠道效率和结构变化分销渠道效率和结构变化n产销率和货款回收产销率和货款回收率率：反映产销适销对路：反映产销适销对路的程度的程度143 3、生产资源、生产资源分析分析n生产资源：生产资源：将原材料、劳动力与信息等将原材料、劳动力与信息等投入转化为产品或劳务的产出，分为制投入转化为产品或劳务的产出，分为制造组织创造产品的生产活动和服务性组造组织创造产品的生产活动和服务性组织提供无形产品的运行活动分析织提供无形产品的运行活动分析n生产能力生产能力状况：生产线或分类设备生产状况：生产线或分类设备生产能力配套水平，生产单位之间和企业综能力配套水平，生产单位之间和企业综合生产能力的协调水平，生产能力利用合生产能力的协调水平，生产能力利用程度和机动程度，规模经济水平程度和机动程度，规模经济水平15n全面质量管理全面质量管理水平在行业中的地位水平在行业中的地位n生产成本生产成本结构的控制水平结构的控制水平n企业设备企业设备价值、产能、年限、维修、工价值、产能、年限、维修、工艺技术水平等与同业比较优势艺技术水平等与同业比较优势n劳动力、能源、原材料劳动力、能源、原材料对生产能力的保对生产能力的保证程度证程度n存货存货状况：原材料、在制品、半成品、状况：原材料、在制品、半成品、产成品的储备量，减少存货量的可能产成品的储备量，减少存货量的可能n自然自然条件：地理位置特征、运输工具和条件：地理位置特征、运输工具和便利程度、生活条件、环境污染程度便利程度、生活条件、环境污染程度164 4、研究开发资源分析、研究开发资源分析n研究开发资源：研究开发资源：企业工程应用研究和产企业工程应用研究和产品开发，实现企业中短期和长期收益率品开发，实现企业中短期和长期收益率的均衡发展分析的均衡发展分析n企业的三种研发方式：企业的三种研发方式：n1 1）自行研发）自行研发n2 2）委托外部研发）委托外部研发n3 3）与其他企业或机构联合研发）与其他企业或机构联合研发17 n研究开发费用研究开发费用在行业内的水平，研在行业内的水平，研究开发的究开发的机构、人员、经费、信息机构、人员、经费、信息等条件等条件，研究开发成果和，研究开发成果和应用推广应用推广情况，与外部研究开发机构的联系情况，与外部研究开发机构的联系n技术资源技术资源（应用技术、技术储备、（应用技术、技术储备、技术改造、技术引进）技术改造、技术引进）18n专利和技术诀窍专利和技术诀窍：数量、期限、效果：数量、期限、效果,专专利产品、独有产品、新产品在产值和销售利产品、独有产品、新产品在产值和销售收入中的比重收入中的比重n工程技术工程技术：技术力量与生产经营的适应性、：技术力量与生产经营的适应性、潜力，技术改造和引进的实施条件及效果，潜力，技术改造和引进的实施条件及效果，综合利用技术的开发及效果，环保技术的综合利用技术的开发及效果，环保技术的运用及效果运用及效果n新产品储备新产品储备：处于研究和试制的新产品数：处于研究和试制的新产品数量、市场前景预测量、市场前景预测195 5、人力资源分析、人力资源分析n与任务相比人员数量与任务相比人员数量余缺余缺情况，人员情况，人员素素质质（思想、文化、技术）与人员（思想、文化、技术）与人员结构结构（技术人员、管理人员比例，男女员工（技术人员、管理人员比例，男女员工比例，年龄结构等）与企业性质和业务比例，年龄结构等）与企业性质和业务发展的适应性发展的适应性20n人员的安排人员的安排使用使用：是否人尽其才，：是否人尽其才，有无大材小用、人浮于事的情况，有无大材小用、人浮于事的情况，人员培训方式、条件、效果，员工人员培训方式、条件、效果，员工队伍的稳定性和人才流失情况，员队伍的稳定性和人才流失情况，员工的劳动保护状况工的劳动保护状况n人事人事制度制度：人员挑选任用、业绩考：人员挑选任用、业绩考评、工资奖励、职务升迁等规定的评、工资奖励、职务升迁等规定的合法性有效性，激励约束机制的形合法性有效性，激励约束机制的形成及效果成及效果216 6、组织资源分析、组织资源分析n组织资源组织资源：组织结构、管理效率、：组织结构、管理效率、信息资源信息资源n组组织织结结构构：机机构构设设置置和和权权责责划划分分的的合合理理性性、集集分分权权是是否否适适度度、运运转转的的有效性、领导班子结构是否优化有效性、领导班子结构是否优化22n管管理理效效率率：是是否否统统一一指指挥挥、统统一一领领导导，管管理理职职能能履履行行情情况况，管管理理气气氛氛是是否否融融洽洽，战战略略管管理理水水平平；企企业业社社会会责责任任、道道德德规规范范实实施施；员员工工与与组组织织的的关关系系，非非正正式式组组织织的的作作用用，企企业文化与企业凝聚力优势业文化与企业凝聚力优势n信信息息资资源源：是是否否满满足足需需要要、充充分分利利用用、安安全全、灵灵活活及及重重视视外外部部信信息息收收集利用集利用23 2 2 企业能力分析企业能力分析1、财财务务能能力力的的分分析析（对对企企业业的的资资料料进进行行横横向向-静静态态或或纵纵向向-动动态态对对比比，计计算算收收益益性性、安安全全性性、流流动动性性、成成长长性性及及生生产产性性指指标标，并并利利用用雷雷达达图图分分析析法法来来分分析析、判判断断企企业业财务以及经营状况的优势和劣势）财务以及经营状况的优势和劣势）收益性指标（收益性指标（p85表表3-2）分分析析收收益益性性指指标标的的目目的的在在于于观观察察企企业业一定时期的收益和获利能力。一定时期的收益和获利能力。24 安全性指标（资金调度的安全性）安全性指标（资金调度的安全性）分分析析安安全全性性指指标标的的目目的的在在于于观观察察企企业业一一定定时时期期内内的的偿偿债债能能力力。主主要要指指标标计计算算及含义如下：及含义如下：流流动动比比率率=流流动动资资产产/流流动动负负债债 反反映映企企业业短短期期偿偿债债能能力力和和信信用用状状况况 经经验验比比率率为为2：1 速速动动比比率率=速速动动资资产产/流流动动负负债债 反反映映企企业业立立刻刻偿偿付付流流动动负负债债的的能能力力 经经验验比比率率为为1：1 25 资资产产负负债债率率=负负债债总总额额/资资产产总总额额 反反映映企企业业总总资资产产中中有有多多少少是是负负债债 在在利利息息率率低低于于资资产产报报酬酬率率的的条条件件下下，资资产产负负债债率率越越高高越越好好，但但同同时时偿偿债债能能力力差差，财财务务风风险大，因此该指标一般低于险大，因此该指标一般低于50为好。为好。所所有有者者（股股东东）权权益益比比率率=所所有有者者权权益益/资资产产总总额额 反反映映企企业业总总资资产产中中有有多多少少是是所所有有者者权权益益。资资产产负负债债率率+所所有有者者（股东）权益比率（股东）权益比率=1 利息保障倍数利息保障倍数=（税前利润（税前利润-利息费用）利息费用）/利息费用利息费用 反映企业经营所得偿付借债反映企业经营所得偿付借债利息的能力。经验比率至少应大于利息的能力。经验比率至少应大于1。26 流动性指标流动性指标 分分析析流流动动性性指指标标的的目目的的在在于于观观察察企企业业一一定定时时期期内内资资金金周周转转状状况况，掌掌握握企企业业资资金金的的运运用用效效率率。这这类类指指标标的数值越高越好。的数值越高越好。主要指标含义及计算见主要指标含义及计算见P86表表3-427 成长指标成长指标 （动动态态分分析析指指标标 基基本本计计算算公公式式为本期数值为本期数值/前期数值）前期数值）分分析析成成长长性性指指标标的的目目的的在在于于观观察察企企业业一一定定时时期期内内经经营营能能力力的的发发展展变化趋势。变化趋势。主要指标含义及计算见主要指标含义及计算见P86表表3-528 生产性指标生产性指标 分分析析生生产产性性指指标标的的目目的的在在于于观观察察企企业业一一定定时时期期内内的的生生产产经经营营能能力力、水平和成果的分配。水平和成果的分配。主要指标含义及计算见主要指标含义及计算见P87表表3-6 雷达图分析法（雷达图分析法（P87图图3-3）29 雷达图分析法（雷达图分析法（P87图图3-3）3031 2、营销能力分析、营销能力分析 企企业业营营销销能能力力可可以以分分解解为为产产品品竞竞争争能能力力、销销售售活活动动能能力力、新新产产品品开开发发能能力力和和市市场场决决策策能能力力。这这四四种种能能力力虽虽然然自自成成系系统统但但相相互互联联系系、相相互互影影响响，在在一一定定的的市市场场环环境境下下共共同同决决定定着着企企业业经经营营成成果果的的优优劣劣，影影响响着着企业兴衰存亡。企业兴衰存亡。营营销销能能力力分分析析分分析析离离不不开开对对这这四四种能力的分析评估。种能力的分析评估。32 产品竞争能力分析产品竞争能力分析 反反映映一一个个企企业业产产品品竞竞争争能能力力的的指指标标包包括括产产品品的的市市场场地地位位、收收益益性性、成成长长性性、竞竞争争性性和和结结构构性。性。产品市场地位分析产品市场地位分析 分分析析产产品品的的市市场场地地位位，不不仅仅要要定定性性地地分分析析其其知知名名度度，更更要要定定量量地地测测评评市市场场占占有有率率和和市市场场覆覆盖率。盖率。产品收益性分析产品收益性分析 产产品品收收益益性性是是决决定定经经济济效效益益的的重重要要因因素素，企业应确立以高效益为中心的产品组合。企业应确立以高效益为中心的产品组合。33 产品收益性分析的主要内容是：产品收益性分析的主要内容是：进进行行销销售售额额的的ABC分分析析，以以确确定定深深入入调查的调查的A类重点产品。类重点产品。进进行行边边际际利利润润分分析析，以以确确定定各各种种产产品品的利润贡献度。的利润贡献度。进行量本利分析，以查明经营安全率进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。和确定目标销售量。34 产品成长性分析产品成长性分析 属属于于动动态态分分析析，主主要要计计算算销销售售增增长长率率和和市市场场扩大率。扩大率。产品竞争性分析产品竞争性分析 分分析析本本企企业业的的产产品品在在质质量量、外外观观、包包装装、商商标标、价价格格、服服务务等等方方面面的的优优越越性性，一一般般采采用用定性的加分评分法。定性的加分评分法。产品结构性分析产品结构性分析 分分析析企企业业产产品品线线的的系系列列结结构构（宽宽度度）和和同同一一系系列列的的规规格格结结构构（深深度度），找找出出优优势势产产品品和和重重点点产产品品，一一般般采采用用市市场场增增长长率率相相对对市市场场占有率矩阵分析（波士顿矩阵分析）。占有率矩阵分析（波士顿矩阵分析）。35 销售活动能力分析销售活动能力分析 分分析析优优势势产产品品和和劣劣势势产产品品在在销销售售组组织织、渠渠道道、业业绩绩和和促促销销等等方方面面存存在问题及原因、优势及劣势在问题及原因、优势及劣势。新产品开发能力分析新产品开发能力分析 从从新新产产品品开开发发组组织织、开开发发效效果果、开开发发过过程程和和开开发发计计划划四四个个方方面面进进行行分分析析，目目的的在在于于提提高高新新产产品品开开发发效效果果，改改进进企企业业的的产产品品组组合合，增增强强企企业的应变能力。业的应变能力。36 市场决策能力分析市场决策能力分析 以前面三项分析结果为依据，对照以前面三项分析结果为依据，对照企业经营方针和战略，找出企业市场决企业经营方针和战略，找出企业市场决策的不当之处，评判企业领导的市场决策的不当之处，评判企业领导的市场决策能力，研究企业中长期经营战略，以策能力，研究企业中长期经营战略，以提高企业领导者的市场决策能力和水平，提高企业领导者的市场决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。使企业获得持续的成长和发展。37 3、生产管理能力分析、生产管理能力分析 罗罗杰杰.施施罗罗德德认认为为，生生产产管管理理主主要要包包括括五五种种功功能能：生生产产过过程程、生生产产能能力力、库库存存、劳动力和质量。劳动力和质量。（1 1）生生产产过过程程分分析析。对对技技术术选选择择、设设施施选选择择、工工艺艺流流程程、设设施施布布局局、生生产产线线平平衡衡、生生产产控控制制和和运运输输等等因因素素进进行行具具体体分析，以达到整个生产系统的最佳设计。分析，以达到整个生产系统的最佳设计。38（2）生生产产能能力力分分析析。对对产产量量预预测测、设设施施和和设设备备计计划划、生生产产计计划划、生生产产能能力力计计划划及及排排队队等等内内容容进进行行具具体体分分析析，以以确确定定企企业业最佳生产能力。最佳生产能力。（3）库库存存分分析析。主主要要分分析析原原材材料料、在在制制品品和和产产成成品品存存量量管管理理，具具体体包包括括订订货货品品种种、时间、数量以及物料搬运。时间、数量以及物料搬运。39（4）劳劳动动力力分分析析。主主要要分分析析对对工工人人（熟熟练练工工和和非非熟熟练练工工）和和管管理理人人员员的的管管理理，包包括括岗岗位位设设计计、绩绩效效评评价价、丰丰富富工工作作内内容容、工作标准和激励方法。工作标准和激励方法。（5）质质量量分分析析。主主要要分分析析质质量量控控制制、质质量量检验、质量保证和成本控制。检验、质量保证和成本控制。40 4、组织效能分析、组织效能分析 良好组织的四项基本原则良好组织的四项基本原则 有有效效性性原原则则、统统一一指指挥挥原原则则、合合理理管管理理层层次和幅度原则、责权对等原则。次和幅度原则、责权对等原则。组织效能分析的主要问题组织效能分析的主要问题 可可以以从从分分析析职职务务体体系系入入手手，看看管管理理岗岗位位设设置置、人人员员配配备备及及其其素素质质是是否否对对完完成成职职能能管管理理有有保证；保证；可可以以从从分分析析岗岗位位责责任任制制入入手手，看看职职责责、职职务、职权是否对等；务、职权是否对等；41 可可以以从从分分析析管管理理层层次次（组组织织的的纵纵向向结结构构）和和管管理理幅幅度度（组组织织的的横横向向结结构构）入入手手，看看管管理理职职能能的的分分工工是是否否合合理理。分分析析管管理理层层次次主主要要是是考考虑虑管管理理层层次次与与企企业业规规模模、经经营营范范围围是是否否适适应应；分分析析管管理理幅幅度度主主要要是是对对每每个个管管理理部部门门领领导导人人的的管管理理幅幅度度进进行行评评价价。管管理理层层次次与与管管理理幅幅度度之之间间成反比例关系。成反比例关系。还还可可以以从从人人员员素素质质、管管理理体体制制等等角角度度入入手手进行分析。进行分析。42 5、企业文化分析、企业文化分析 企业文化的含义企业文化的含义 企企业业文文化化是是指指一一个个企企业业的的全全体体成成员员共共同同拥拥有有的的信信念念、期期望望值值和和价价值值体体系系，它它确确定定企企业业行行为为的的标标准准和和方方式式，规规范范人人们们的行为。的行为。企业文化的意义企业文化的意义 企企业业文文化化对对战战略略选选择择有有着着巨巨大大的的影影响响。当当文文化化、目目标标与与战战略略三三者者协协调调一一致致时时，就能形成企业巨大的优势就能形成企业巨大的优势。43企业文化具有长远不变性企业文化具有长远不变性，一旦环境变迁，一旦环境变迁而原有文化不能适应时，就可能阻碍企业而原有文化不能适应时，就可能阻碍企业新目标、新战略的选择与制定，从而成为新目标、新战略的选择与制定，从而成为企业的严重劣势。企业的严重劣势。企业文化分析的要点企业文化分析的要点 文化的现状及其特征；文化建设过程；文化的现状及其特征；文化建设过程；文化与目标、战略的一致性；文化的形成文化与目标、战略的一致性；文化的形成机制环境；文化的适应性。机制环境；文化的适应性。44 3 3 企业核心能力分析企业核心能力分析 1、核心能力的含义、核心能力的含义 核核心心能能力力是是指指居居于于核核心心地地位位并并能能产产生生竞竞争争优优势势的的要要素素作作用用力力，具具体体说说是是组组织织的的集集体体学学习习能能力力和和集集体体知知识识，尤尤其其是是如如何何协协调调各各种种生生产产技技术术以以及及如如何何将将多多种种技技术术、市市场场趋趋势势和和开开发发活活动动相相结结合合的的知知识识。核核心心能能力力不不仅仅是是有有关关协协调调技技术术趋趋势势与与发发展展路路径径的的知知识识，它它还还包包括括关关于于组组织织的的熟熟练练协协作作和和传传递递价价值值的的知知识识。核核心心能能力力还还包包括括对对跨跨越越组组织织边边界界的的工工作作进进行行沟沟通通交交流流、参参与与创创造造以以及及承承担担责责任任，它它涉涉及及许许多多组组织织层层次次、个个人人和职能。和职能。45 2、核心能力的意义、核心能力的意义 核核心心能能力力不不会会因因为为被被使使用用而而衰衰退退，它它不不会会像像实实物物资资产产那那样样会会随随时时间间的的流流逝逝而而退化。退化。核核心心能能力力是是现现行行事事业业相相互互结结合合的的粘粘合合剂剂，也也是是新新事事业业发发展展的的发发动动机机。它它表表现现公公司司对对资资产产投投资资的的意意图图，是是综综合合决决定定公公司战略地位的主要因素。司战略地位的主要因素。核核心心能能力力在在服服务务业业中中的的威威力力与与制制造造业业中一样具有决定性的作用。中一样具有决定性的作用。46 3、核心能力的确认、核心能力的确认 可以从以下三方面来确认：可以从以下三方面来确认：市市场场和和事事业业的的开开拓拓能能力力（能能够够支支撑撑多种核心产品）。多种核心产品）。对对消消费费者者福福利利贡贡献献的的能能力力（能能够够为为用户带来很大价值）。用户带来很大价值）。阻阻挡挡竞竞争争者者模模仿仿的的能能力力（能能够够有有效效防止竞争对手复制）。防止竞争对手复制）。48 4、核心能力的评价标准、核心能力的评价标准 是是否否能能够够独独占占。独独占占性性是是指指由由公公司司内内部部战战略略资资产产产产生生的的收收益益只只能能为为公公司司所所有有，而而不不能能被被其其它它个个人人或或组组织织据据为为己己有有的的占占有有程程度度。即即战战略略资资源源和和核核心心能能力力不不易易为为个个人人或或其其它它组组织织所所占占有。（买不来）有。（买不来）是是否否能能够够持持久久。持持久久性性是是指指公公司司战战略略资资源源和和核核心心能能力力作作为为利利润润源源泉泉的的持持久久程程度度。持持久久性性强强调调的的是是公公司司无无形形资资产产，如如公公司司的的商商誉誉、品品牌牌、管管理理和和制制度度创创新新、营营销销和和服服务务，这这些些有有强强大大竞竞争争优优势势的的无无形形资资产产会会持持久久地地发发挥挥作作用用。（用不尽）（用不尽）49 是是否否可可以以转转移移。转转移移性性是是指指战战略略性性资资源源与与核核心心能能力力转转移移程程度度越越低低，其其保保持持高高额额利利润润的的优优势势就就越越高高。战战略略性性资资源源与与核核心心能能力力转转移移程程度度越越高高，公公司司竞竞争争优优势势的的持持续续性性就就越越差差。扎扎根根于于公公司司组组织织、融融于于公公司司文文化化的的管管理理优优势势和和经经营营理理念念、独独特特而而领领先先的的技技术术和和良良好好的的公公众众形形象象等等都都是拆不开、带不走、溜不掉的。是拆不开、带不走、溜不掉的。是否可以复制。所谓复制性是指战略性是否可以复制。所谓复制性是指战略性资源与核心能力是否能被竞争者轻而易举地资源与核心能力是否能被竞争者轻而易举地“仿制仿制”和和“再版再版”。有差异性和专有性的资源。有差异性和专有性的资源是偷不去的，才能称之为战略资源。是偷不去的，才能称之为战略资源。50 5、核心能力分析的内容核心能力分析的内容n主营业务分析主营业务分析 分析企业是否有明确的主营业务、企分析企业是否有明确的主营业务、企业优势是否体现在主营业务上、主营业业优势是否体现在主营业务上、主营业务是否有较好的市场前景、本企业在主务是否有较好的市场前景、本企业在主营业务方面与竞争对手相比的竞争地位营业务方面与竞争对手相比的竞争地位如何。如何。51n核心产品分析核心产品分析 分析企业是否有明确的核心产品、核分析企业是否有明确的核心产品、核心产品的销售现状、竞争地位、市场前心产品的销售现状、竞争地位、市场前景、产品的差异性和延伸性、扩大虚拟景、产品的差异性和延伸性、扩大虚拟份额的可能性具体思路等。份额的可能性具体思路等。其具体指标和方法有：核心产品的市其具体指标和方法有：核心产品的市场份额、知名度、美誉度、行业延伸度、场份额、知名度、美誉度、行业延伸度、销售收入增长速度、未来市场前景预测销售收入增长速度、未来市场前景预测等。等。52 第一层次第一层次 第二层次第二层次 第三层次第三层次 第四层次第四层次（开发与获取构成核心能力开发与获取构成核心能力）技术与技能之争技术与技能之争 整合核心能力之争整合核心能力之争 扩大扩大核心产品核心产品份额之争份额之争 扩大最终产品份额之争扩大最终产品份额之争 核心能力竞争层次示意图核心能力竞争层次示意图53 n核心能力分析核心能力分析 分析支持主营业务和核心产品的核心分析支持主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么；其价值性、独特性、技术和专长是什么；其价值性、独特性、难于模仿性和不可替代性如何；它们是难于模仿性和不可替代性如何；它们是否已得到充分发挥；能为企业带来何种否已得到充分发挥；能为企业带来何种优势、其强度如何；保持、发展核心技优势、其强度如何；保持、发展核心技术和专长的现时做法、方案和未来计划术和专长的现时做法、方案和未来计划是什么。是什么。培育核心能力的方法：从企业外部购培育核心能力的方法：从企业外部购买；组成战略联盟共同发展；在企业内买；组成战略联盟共同发展；在企业内部发展。部发展。54 新新 的的核心能力核心能力 现现 有有 的的 十年后领先十年后领先：为保持并扩大现有市为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新场份额，需要哪些新的核心能力的核心能力大商机大商机：参与未来最诱人的市参与未来最诱人的市场，需要培育哪些新场，需要培育哪些新的核心能力的核心能力填补空白填补空白：若改进对现有核心能若改进对现有核心能力的利用，有哪些可力的利用，有哪些可以提高我们现有市场以提高我们现有市场地位的机会地位的机会空白领域空白领域：通过创造性的重新部通过创造性的重新部署与整合现有核心能署与整合现有核心能力，能创造哪些新产力，能创造哪些新产品或新服务品或新服务 现有的现有的 新的新的 市场市场 核心能力分析矩阵核心能力分析矩阵55n大商机。大商机。象限标示的商机和企业目前的产品象限标示的商机和企业目前的产品市场以及核心能力没有任何关系，如果商机十市场以及核心能力没有任何关系，如果商机十分诱人也可以采取并购或联营加以捕捉。分诱人也可以采取并购或联营加以捕捉。n十年后领先。十年后领先。象限提出了两个问题：应建立象限提出了两个问题：应建立什么样的核心能力才能确保十年后用户能将我什么样的核心能力才能确保十年后用户能将我们当作首选供货商？目前用于满足顾客需求的们当作首选供货商？目前用于满足顾客需求的能力可能被哪些新能力取代或淘汰？能力可能被哪些新能力取代或淘汰？n填补空白。填补空白。象限是企业现有核心能力与现象限是企业现有核心能力与现有产品或服务的组合。有产品或服务的组合。n空白领域。空白领域。象限是指那些不属于企业现有象限是指那些不属于企业现有业务领域的产品业务领域的产品市场商机。市场商机。56 4 4 企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法 一、经验效益法一、经验效益法n概念：企业在生产某种产品或提供服务概念：企业在生产某种产品或提供服务的过程中，随着累积产品产量的增加，的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品成本下降。生产单位产品成本下降。n此此“经验经验”非彼非彼“经验经验”：指累积产量：指累积产量或服务量。或服务量。57经验经验(累积产量累积产量)单单位位成本成本 图图3-1 典型的学习经验曲线典型的学习经验曲线经验曲线经验曲线581、经验曲线数学公式、经验曲线数学公式nq-现时的累积产量现时的累积产量nn-以前某时的累积产量以前某时的累积产量nCq-第第q个产品的单位成本个产品的单位成本nCn-第第n个产品的单位成本个产品的单位成本nb-常数常数59n注：注：b取决于学习率取决于学习率x，二者是反向对应关系，二者是反向对应关系 b xn100 0.000n 95 0.074n 90 0.152n 85 0.235n 80 0.322n 75 0.415n 70 0.515n 65 0.632n 60 0.73860n当学习率一定（即常数当学习率一定（即常数b一定）时，一定）时，q/n值与单位产品成本的下降幅度成正比变值与单位产品成本的下降幅度成正比变化。就是说，当学习率一定时，单位产化。就是说，当学习率一定时，单位产品成本的下降幅度取决于现时经验品成本的下降幅度取决于现时经验q与以与以前经验前经验n的比值的比值q/n。q/n越大，则单位越大，则单位产品成本的下降幅度就越大；产品成本的下降幅度就越大；q/n越小，越小，则单位产品成本的下降幅度就越小。则单位产品成本的下降幅度就越小。612、经验效益的来源、经验效益的来源n经验效益是人们在长期的生产实践中发经验效益是人们在长期的生产实践中发现的一条规律。它虽然在人类开始进行现的一条规律。它虽然在人类开始进行生产活动时就存在，但直到生产活动时就存在，但直到20世纪世纪60年年代才由美国波士顿咨询集团（代才由美国波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）加以广泛的传播。）加以广泛的传播。62n这一规律存在于许多产品的生产和各种这一规律存在于许多产品的生产和各种服务中，如汽车制造、半导体生产、石服务中，如汽车制造、半导体生产、石油化工、合成纤维、航空运输、远距离油化工、合成纤维、航空运输、远距离通讯服务等。通讯服务等。n经验效益的获得并非与企业规模有必然经验效益的获得并非与企业规模有必然的联系，任何企业无论规模大小都可以的联系，任何企业无论规模大小都可以从经验效益中获益。从经验效益中获益。63经验效益来源于：经验效益来源于：n劳动效率的提高；劳动效率的提高；n劳动分工与重新设计工作方法劳动分工与重新设计工作方法；n新的生产工艺新的生产工艺；n生产设备效率的提高生产设备效率的提高；n产品的标准化和产品的重新设计产品的标准化和产品的重新设计；n有效地利用资源有效地利用资源。643、经验效益的战略意义、经验效益的战略意义n经验效益所揭示的规律是，随着经经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加，单位产品成本降低。验的增加，单位产品成本降低。n对处于有经验效益产业（如钢铁行对处于有经验效益产业（如钢铁行业）中的企业来说，追求以经验效业）中的企业来说，追求以经验效益为基础的低成本领先战略是一条益为基础的低成本领先战略是一条可取的竞争战略。可取的竞争战略。65n较低的产品成本使企业获得高于较低的产品成本使企业获得高于行业平均的收益；行业平均的收益；n在价格竞争战中企业可降低产品在价格竞争战中企业可降低产品售价，掌握竞争售价，掌握竞争 主动权。主动权。66基于经验效益的低成本领先优势基于经验效益的低成本领先优势n如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多多；n在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验（累积产量）外，还可以不同的产除增加经验（累积产量）外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。即使与竞争对手经验相品成本起点进入竞争。即使与竞争对手经验相同时，由于较低的产品成本起点，企业的单位同时，由于较低的产品成本起点，企业的单位产品成本也会较竞争对手为低产品成本也会较竞争对手为低。67n加快学习过程，总结前人生产操作加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。即使与竞争对手经验相参与竞争。即使与竞争对手经验相同时，由于学习率的不同，企业的同时，由于学习率的不同，企业的单位产品成本也较竞争对手为低。单位产品成本也较竞争对手为低。n基于经验效益的成本领先战略，最基于经验效益的成本领先战略，最终要求企业获得相对于竞争对手来终要求企业获得相对于竞争对手来说较高的市场占有率，这是追求这说较高的市场占有率，这是追求这种战略的关键。种战略的关键。68n只有企业取得较高的市场占有率，产品在只有企业取得较高的市场占有率，产品在市场上能得以销售，追求经验效益才会有市场上能得以销售，追求经验效益才会有意义，而较高的市场占有率就意味着较高意义，而较高的市场占有率就意味着较高的投资收益率。的投资收益率。n在相对稳定的竞争市场内，通常是市场占在相对稳定的竞争市场内，通常是市场占有率高的企业具有较大的经验积累，企业有率高的企业具有较大的经验积累，企业的经验与其市场占有率大致相当。因此，的经验与其市场占有率大致相当。因此，追求基于经验效益的成本领先战略与提高追求基于经验效益的成本领先战略与提高市场占有率相辅相成。市场占有率相辅相成。69n以经验效益为基础的成本领先战略是追以经验效益为基础的成本领先战略是追求企业效率的内向型战略，即追求成本求企业效率的内向型战略，即追求成本 -价格的效率。价格的效率。n这种战略是以产品的性能、质量、款式、这种战略是以产品的性能、质量、款式、技术条件等非价格因素能被市场所接受技术条件等非价格因素能被市场所接受为前提的，即假定产品在市场上的竞争为前提的，即假定产品在市场上的竞争主要是产品价格的竞争。主要是产品价格的竞争。70n当市场更注重于产品或服务的性能、特当市场更注重于产品或服务的性能、特点等非价格因素时，追求以经验效益为点等非价格因素时，追求以经验效益为基础的成本领先战略的企业，就处于非基础的成本领先战略的企业，就处于非常不利的竞争地位。这时所生产的产品常不利的竞争地位。这时所生产的产品即使价格低廉，但不为顾客所欣赏。企即使价格低廉，但不为顾客所欣赏。企 业失去经营业失去经营“有效性有效性”。n效率应该与有效性兼顾。效率应该与有效性兼顾。71二、价值链分析方法二、价值链分析方法 -企业能力分析方法企业能力分析方法n企业能力是企业创造价值并予以实现的企业能力是企业创造价值并予以实现的能力能力，与企业资源条件及其有效配置和，与企业资源条件及其有效配置和利用程度正相关，但企业能力与企业资利用程度正相关，但企业能力与企业资源条件构成的价值是完全不同的两个概源条件构成的价值是完全不同的两个概念。念。72n采用价值系统采用价值系统-价值链分析方法，价值链分析方法，对企业资源进行总揽，在配置资源对企业资源进行总揽，在配置资源 -进行各项业务活动进行各项业务活动-创造价创造价值值-实现价值的过程中，分析这实现价值的过