宝洁的供应链全面管理方式.doc

宝洁供给链管理方法 作者：不详浏览： 630 整理：-09-19 21:19:50 关键词：宝洁 供给链 字体：放大(+) 缩小(-) 宝洁算是在台湾推行供给链管理相当成功个案，此次汇报将介绍宝洁实际成功经验，作为建制类似系统其它企业参考依据。 汇报首先就宝洁传统销售体系来探讨个案企业面临供货问题，其次检视个案企业进行电子企业供给链管理方法，并藉由和惠康超市合作系统建制模式，介绍宝洁实际实施供给链管理步骤，并揭露出这个系统建制前后绩效，和再修改原因和作法，最终总结个案实施成功原因。 一、 传统销售体系 检视宝洁传统销售体系运作模式，大致能够得出以下步骤 1. 销售点观察和统计销售资科、并制订安全库存，依据销售和库存情况同供货商下订单。 2. 供货商依据销售点订单配送货物。 3. 依据过去经验值和销售点订单资料，供货商计划本身生产排程和库存/物料管理系统。 在这么运作体系下，很轻易发生以下情况: 1. 销售点太晚发觉库存不足，致使货架出现缺货情况。 2. 销售点延误订货时机，造成补货速度延迟。 3. 供货商因根据过去经验值排定生产计到，所以当市场展现较大变动时，无法立即反应和调整。 4. 从消费者购置-销售点盘查-销售点订货-供货商备货-供货商配送-销售点上架整个供给链中，过程冗长且缺乏效率。 5. 因为自第一线消费者至终端供货商中间，需经过极多关卡，所以供货商见面临到所谓“时间递延(Time Delay)效应”，而使供货商错估市场情况，制订犯错误制造和销售计划。 二、建立供货商管埋库存系统以缩短供给琏 既然现存供给步骤里存在着如上很多问题，那么透过何种方法能够改善这种情况、并显著提升供给链运作效率呢?台湾宝洁所提出处理方案就是由供货商管理销售点(Vendor Managed Inventory，以下简称VMI )库存，如此一来上述步骤就能够缩短，而形成图二供给链，也就是全部销售和库存资料直接进入供货商系统中，供货商即可在第一时间内作出补货决定，并立即将货物配送到各销售点或零售商发货仓库。 基础上，因为宝洁用户有多种不一样类型，如诉求价格低廉、进货量大军公教福利中心、或是类似惠康超市等连锁超商体系，而这些用户运作形态、补货周期、品项数量等全部不尽相同，所以宝洁也发展出不一样系统工具，分别是: 1EDR (Efficient Distribution Replenishment): 是适适用于通常经销商配销管理工具。 2.CRP (Continuous Replenishment Program): 是尤其为军公教福利品通路开发出来工具。 3.KARS(Key Account Replenishment System)： 关键用户补货系统，适用对象是诸如远百/爱买、惠康超市等零售商。 不管是和哪一类型伙伴合作推进所谓供货商管理库存系统，有多个考量点是宝洁尤其重视: 1. 慎选有能力伙伴(Collaborate With Capable Customer Globally):因为要建立运作良好VMI系统，不仅双方企业信息基础环境(IT Infrastructure，要达成一定水准，同时双方管理能力、组织运作、人员素质、经营理念等地全部必需有相当程度契合，所以选择出有能力伙伴一起推进，将大幅提升VMl成功机率。 2. 发明弹性供给练系统(Customize Management for Different Customer Needs Under Same Tools)： 即使宝洁将用户关键分为三类，即军公教体系、经销商和零售商等，但在每一类中仍有为数众多部分业者，这此业者运作情形和需求互异对VMI系统要求也不尽相同，若要针对部分用户设计专属信息系统，显然不符合成本效益，所以怎样开发出一套含有弹性VMI工具，让宝洁能以此为基础、再针对用户部分需求作局部调整，以达成最通化目标，即是系统设计关键考量。 3. 复制成功经验(Reapply the Learning from other Customers-Locally/Globally)：宝洁认为，推进VMI经验是应该能够累积学习，也就是说，假如曾经成功和A经销商合作推行VMI，那么当企图和同构型甚高B经销商发展VMI合作关系时，就应该能预期过程中可能面临困难和处理路径，进而缩短探索沟通时间、并快速提升运作效率。为了实现成功经验移转理想，全球宝碱用户服务部门和产品供给部门随时全部会进行全球观摩交流活动，并保持紧密互动和联络。 三、台湾宝洁和惠康超市合作模式 就台湾宝洁而言，早在1996年就开始和下游用户合作导入EDR和CRP系统，而于1998年开始和中国几家大型连锁零售商携手应用KARS系统推进VMI，现在已经有三家业者加入这个计划，分别是1998年1月开始配合远百/爱买体系、 1998年5月惠康超市(Wellcome)和1999年4月家乐福大卖场(Carrefour。 宝洁和惠康合作模式基础上能够视为其中典范，在全省97家惠康超市中，现在已经有64家纳入VMI体系中。整个宝洁和惠康利用KARS建置VMI系统时程以下： 介绍系统并取得共识(1998.05) - 了解现实状况、设计步骤(1998.07) - 操作测试(1998.08) - KARS系统建置(1998.09) - 实际运作后第一次检讨(1999.03) - 实际运作后第二次检讨(1999.07) 以下分别介绍上述时程中宝洁和惠康所作各项配合和努力: 1.介绍系统并取得共识 通常而言，台湾宝洁会先行透过和下游用户日常接触，了解用户对于推进VMI基础意向和条件，在确有深入合作可能性后，宝洁即会正式派员和用户连系，介绍整个系统建置过程和运作模式，并取得双方共识。 值得一提是，在此阶段中，宝洁会极力促成双方最高管理者沟通和参与，也就是说，宝洁认为VMI不只是一套单纯计算机系统，只有MIS人员或采购人员参与是不够，而是需要最高管理者认同和支持。 2了解现实状况、设计步骤 在这个阶段中，两家企业会各自组成一支多功效工作小组，共同成立一个推进委员会(如：图四)，分别就物流、信息管理系统、销售，营业管理、财务规到等方面进行全方面讨论和沟通，除此之外，宝洁和惠康项目也藉由Price waterhouse Coopers(PWC)管理顾问企业专业协 助，共同进行系统计划和推进。 在此阶段中有一项很关键工作，就是建立所谓评量表，也就是厘清双方期望藉由推进VMI系统、达成何种目标。以惠康和宝洁合作案为例，就订定出包含物流中心库存天数、商品按时付运率、订单项目修正率(表一)等衡量指针。 3操作测试 在这个阶段中，双方开始试用此套信息管理系统，其关键目标在检验整个步骤设计和运作适用性和顺畅性，以确保在系统正式上线时，不会造成过多错误修正和人员操作负担。 此阶段中双方务必尽可能找出系统相关问题，并重新修订步骤:实际上这个部份可视为“企业步骤再造”缩影。 4建置和评定 即使经过上一个阶段测试和修正，实际操作时仍然会出现出多种细节问题，所以仍需要保持后续亲密观察，并定时改善、修正。企业导入任何信息系统时常常会产生一个问题即是:后续力不足，所以往往在花费了大量人力和物力后，却得不到实质效益，所以台湾宝洁在推进VMI系统时，就尤其注意这个问题，并订出定时全方面检验系统运作情况和问题机制。宝洁供给链管理方法(2) 作者：不详浏览： 471 整理：-09-19 21:23:52 关键词：宝洁 供给链 字体：放大(+) 缩小(-) 四、宝洁推进VMl后绩效衡量具体指针 VMI基础构想是期望能藉由供货商直接管理库存、立即供货以降低销售点存货压力，所以期望推进后可获致以下结果: 1. 提升供给链效率。 2 . 舒缓价格压力及不停上升成本。 3. 突出和竞争对手差异。 依据双方实际运作KARS系统后统计资料显示，自1998年9月至1999年2月，整个实施后结果如表二所表示，在一些项目上已比未实施前有显著进步，不过有多个项目却反而此实施前略为退步或表现不佳，包含： 1. 订单项目满足率 即是宝洁是否能全数提供销售点所需商品数量百分比。 2. 订单项目修正率 即发生订单错漏百分比，实际值显著比目标价高出甚多。 3. 货架商品供给服务水准 另外，宝洁为因应订单满足率偏低情形，决定增加此一衡量指针，而这个指针衡量方法为: - 货架上缺货:在货架上只有一件商品或无商品。 - 店内缺货:整个店内全部没有此商品。 针对这三个部份，宝洁分别检视其关键造成原因，并拟具相关改善方案。 1.订单项目修更正率偏高改善方案 在1999年3月和4月间，双方共同努力找出造成订单须修正原因，发觉以下结论: -系统内建数据和双方认知数据不一样: 因为惠康体系中尚包含吉安物流在内，而当初KARS系统设计时，并未将吉安原因考量在内，所以KARS只能估计惠康超市需求、而低估了物流中整体需求。 另外惠康超市将商品供给天数设定在8天，但KARS内设供给天数则为5天，也就是说惠康认为订货后8天才能取得商品，但宝洁却于5天即行供货。 -促销商品及新商品数均须仰赖人工输入: 当初KARS系统仅将通常商品供给纳入设计考虑，却忽略了当推出促销品和新商品时，其需求量往往和平时大不相同，所以人工输入时常常面临错估销售值情况，而必需进行俟后更正。 为了处理上列问题，双方经过讨论和评定后，决定进行以下修正: - 将吉安订单纳入KARS系统。 - 采取相同供给天数，一致以5天作为基准。 - 将新商品和促销商品需求数量统一纳入KARS提议订单，也就是供货量直接由系统产生。 尤其是在促销品和新商品管理上，宝洁透过经验值分析、和惠康采购人员协商、编制促销计划等方法，计划VMI数量，同时为了确保最好系统正确性和效率，所以将进行每季检讨、以配合促销效果进行调整。 2提升订单项目满足率及设定“货架商品供给服务水准”指针 造成订单项目满足率未知预期关键原因有二，分别是: - KARS估计值有部份低于实际需求数量。 -当发生严重缺货情形后，其需求乎均运量约为通常运量213%。 为了处理上述问题，所以宝洁和惠康做了以下调整: - 同意对于缺货时间超出两周以上商品，以200%指数计算提议订购量。 - 上述200%数止只适适用于第一次补货订单。 - 定时检讨该指数。 - 向打侨总部提出改善KARS系统提议。 在经过了上述各项努力后，该VMI系统运作情形已取得大幅度改善(表三)。 五、VMI成功关键要素 一直以来，多数人皆认为要在台湾推进类似VMI库存管理系统，存在着很多先天限制，如业者本身信息环境和能力不足等，更关键是，台湾销售业者很难打破过去经营心态，总是认为应该要自己管理库存、下订单，才能掌握企业经营命脉。 然而宝洁和惠康实例却让台湾业者看到供给链管理可行性和成效，整体归结而言，其供给链管理推进成功要素关键有三: 1.慎选绩效衡量指针 系统必需对企业活动含有正面影响才值得推进，所以务必设定绩效衡量指针，并连续掌控推进情况，据此确定改善方向和目标。 2建立小组对小组有效沟通环境 因为供给链牵动范围甚广，所以不仅是在企业内部要有良好沟通，包含合作伙伴问沟通管道也必需通畅无阻，尽可能降低部门间，或企业问错误认知和沟通成本。所以双方沟通由相互企业之财务、业务、物流、信息等专业人才各自组成之小组来进行小组对小组沟通，将交易条件以套餐方法公开，使双方无须投入人力和时间谈判交易条件。业务部也从谈价钱、推销产品角色到帮助零售商做品管、促销，更能增加销售。这里效益，无形中节省了不少沟通时间，也增加体系间运作效率，提升相互之间互信和关系。 3双方管理高层对目标承诺 双方高层经理人必需对供给链管理推进计划有高度认同和支持，同时全部参与其中跨功效部门也应全力配合。 当企业真能掌握上列三项成功要素、同时还能和“有能力合作伙伴”一起前进时，由供货商管理库存理想就能具体展现。 六、未来努力方向 P&G建置上述VMI系统以后，经实际访谈该企业后发觉仍有部分问题有待处理，以下将分点叙述原因及可能处理方向： 1. 加强相互信任 依据供给链管理计算出来订单提议，常被用户端人，尤其是资深销售人员主导订货决议企业质疑其正确性，资深销售人员常凭本身直觉作下订单判定，不信任系统科学性分析提议，使得这类用户企业发出实际订单常和原先提议不一样，使P&G不能依系统设计出来最好订单量供货，从而使整套系统不能发挥设计上最大效率。在这个方向上，建立合作用户端认知“自动补货概念(concept)”可行性是关键。P&G作法上是偏向以诱因制度设计加强用户合作，把系统可能产生成本节省利益转作折扣方法，给愿意根本配适用户较大折扣，来提升用户采取系统提议订单比率，但成效怎样仍有待以后追踪评定。 2. 降低促销影响供货变动 促销是供给链管理上例外原因，会降低系统提供之规律性，愈多促销动作会使系统原本产生规律订单提议愈不可信。现在P&G尝试做法是去辨识出促销活动会影响期间有多长？效益有多大？即照原先规律备货计算以后，研究分析部分促销活动会多增加订单数及促销延续期，作为系统提议订单修正，期望藉此降低促销对供给链管理干扰。 3. 不一样用户端订单格式统一 和不一样用户现在采取订单规格不相同，如惠阳超市和远百订单格式就不相同，增加订单接收以后P&G内部统整业务繁复性，相关这部分动作，P&G以全球化观念，现在先和Walmart进行调整，以后将把规格化订单逐步推展至全部合作用户端。 由上述问题可知，推行供给链管理，尤其在网络技术近成熟今日，能带来不少利益也有不少困难，即转换过程中，旧心智模式怎样跳脱过去思索(直觉判定订货量)，改以网络科技时代新心智模式去学习，是成功拥抱电子化关键参数，假如企业里旧职员能有新思维，加上不停对新运作步骤学习改善，相信P&G供给链系统未来将带来更多可见成本效益。