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翠鸟实业绩效管理系统咨询提议（实例）

概述
翠鸟实业是一家主营高级名牌服装代理、兼营餐饮企业，属零售/快速消费品行业，在全国共拥有专柜、专卖店33家（个）。翠鸟实业现在处于快速发展阶段，计划未来三年内，销售年增加率为25%左右，即销售额从现在8000万增加至15000万。职员现在总人数约为350人，包含基层人员300人左右，管理人员约50人，其中经理级管理人员10人左右，分布在5个城市。为实现成长目标，企业期望建立一套高水平绩效管理系统。
翠鸟实业要求经过新绩效管理系统实施，科学正确地评价企业内各个分店、各个职员真实贡献，据此确定薪酬分配和激励方法，从而在淘汰不适宜职员同时吸引、激励优异职员，实现企业和优异职员双赢。
绩效管理系统理论和多种工具、方案全部比轿成熟，该咨询项目标关键挑战来自于实施。因为行业特征，翠鸟实业人员素质差异大，中低层职员流动率高，故方案应该简单易行，而不要一味追求最新最好技术；导入新方案早期需要各级人员投入大量时间和精力熟悉和适应新工作内容和步骤，所以短期内业绩可能不升反降，这点假如不预先说明，可能到时会引发高层管理惊讶和不解；最终,不可低估有可能出现反对声音、抵触心理，优异方案应能预见并经过培训和良好沟通有效控制这种变革冲突。
综合考虑以上原因，本方案提议绩效管理系统将由易到难，由粗到精，分三阶段逐步实施（见下图）。三个阶段之间完全独立，绝不反复。每个阶段之间有间隔，让企业有时间充足消化和吸收，每一阶段全部设定合理目标，最终建立起一个适应翠鸟实业，基于全球最好实践全方面绩效管理系统。这么安排使得翠鸟实业能够在任何一个阶段停下来，也能够在任何一个阶段更换咨询企业，无须担心“一如侯门深似海”。
以下，我们将着重为第一阶段——精简绩效管理体系做叙述，而第二、第三阶段方案则只提供一个思绪说明。

目前和未来业务/组织架构
技术冲突
资源配置冲突
变革冲突
精简绩效管理体系
基于目标管理人员绩效管理系统
基于行为职员绩效管理系统
事业部制
正确绩效管理体系
作业成本法为关键
竞争者标杆管理
全方面KRA/KPI体系
平衡记分卡（BSC）优异绩效体系
翠鸟实业绩效管理系统演进路线图
第一阶段
分企业制
总企业科层制
划分利润/成本中心
第二阶段
第三阶段
调 研
调 研

第一阶段：精简绩效管理体系

绩效评定系统
从多数企业实践来看，快速消费品/零售行业一般职员流动较快，人员素质层次不齐，和总部联络也比较松散。对一线人员，即一般职员考评及薪酬设计宜简单易操作，考评、薪酬、激励基础是行为而不是结果。
管理人员则不一样，这是企业关键竞争力载体，也是企业发展种子。相对素质较高，而且身处服务现场，要对业绩负责。所以，对管理人员考评、薪酬、激励基础应是结果而不是行为。

适适用于职员绩效评定系统
整个系统基于既能评价职员过去绩效又能指导未来行为出发点设计，由三个关键部分组成：
第一部分：包含着行为标准评分表（行为量表）。源于行为评分绩效文件，使管理人员们能够给职员具体反馈，以指导职员提升工作绩效。
第二部分：包含着绩效目标评分表（和管理人员目标管理表格相联络）。该绩效目标评分表用于控制和校正各个分店或部门绩效目标，确保职员努力和企业目标一致。
第三部分：管理人员对下属职员薪资和升职作推荐表格。尽可能地确保被升职职员能符合新岗位要求，使以绩效加薪职员是真正符合条件。

在第一部分里，管理人员以多个主动和消极工作行为为指标来评价职员（比如：“客人进店后，没有立即表示注意”“能主动维持工作场所整齐”等）。然后，管理人员把评价结果汇总到人力资源部进行分析，人力资源部对每个职员形成一个书面文件，指出职员们优点、缺点和发展需要。然后，人力资源部把个人文件反馈给管理人员，管理人员依据文件再和其职员进行讨论。
第二部分评分表上，管理人员按具体绩效目标评价职员进步，职员和管理人员在评分开始阶段进行沟通，管理人员确保所设定目标有利于企业战略目标完成。
在第三部分，管理人员对下属薪资调整和职位变更进行推荐。这些推荐基于职员优点、缺点和她们成就。管理人员上司评审这些推荐表并把它们送到人力资源管理部跟进处理。

基于行为绩效管理有两个难点：
1、行为量表开发不合适
我们提议使用图解式评定量表（GRS）。最大挑战在于量表中测量项目必需是基于行为，能够示范或描述，也就是说量表每一个项目要清楚让职员知道自己必需做成什么样才能得到某个确定评分。只有这么，职员才知道自己被期望什么，也才能找出改善方法。
2、管理人员评分不客观
会有5种心理性错误（宽厚性/严厉性错误，趋中性错误，光环效应，隐含人格影响和近因性错误）造成主观评分不准。处理这一问题路径就是对管理人员做培训并提供针对性模拟演练。

适适用于管理人员绩效评定系统
对管理人员考评是基于结果，我们推荐使用目标管理（MBO）。那么目标目标从哪里来？怎样设定呢？这就和企业目前或未来要采取业务架构和组织结构相关系。下表列出了我们认为有可能适宜贵四种模式，在正式咨询阶段，我们选择了事业部制（服装和饮食分开）+总企业科层制（确保整个企业资源能统一调配）。
名称
描述
优点
缺点
总企业科层制
中央集权，层层分解、层层落实
最轻易实施，不用调整组织结构
不利于最大程度发挥中下级职员主动性和潜力
划分利润中心、成本中心
利润中心只考虑增加本中心利润，比如业务部门；成本中心只考虑降低本中心成本，比如人事部门
目标简单明确。适适用于业务稳定，相对来说工作程序改变不大企业
对中层管理等级以上人员财务管理水平要求极高，另外怎样划分利润中心、成本中心，两个中心之间协调管理也比较困难
事业部制
把企业不一样策略方向划分成独立核实事业部，比如食品和服装就应该划开
利于做专做强
有可能出现浪费，比如人事、财务全部要分开，甚至供给商、渠道、店面全部会分开
分企业制
独立法人、自负盈亏、人事自主
管理简单，管理成本低
要求有一批称职分企业管理人员。分企业独立运行，不利于发挥总企业规模效益

目标管理过程包含目标设定、计划和评价。
目标设定 设定目标开始于组织最高层，她们提出组织使命申明和战略目标，然后经过组织层次住下传输至管理人员。管理人员目标完成应最有利于组织战略目标实现。通常而言，目标是由管理人员和上司相互讨论、共同制订；在同时，她们也设置了绩效标准并决定怎样测量目标完成。
计划 做计划时，管理人员和上司共同工作以认清达成目标潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。双方阶段性地聚地一起讨论管理人员进步，并记下和确定因为组织环境所迫而造成目标方面任何改动。
评价 在最终阶段，依据原来同意标准来评价目标完成情况。多数情况是每十二个月进行一次最终评价，作为对职员绩效有效性测量之一。

目标管理经过指导和监控结果（目标）而提升工作绩效，也就是说，作为一个有效反馈工具，目标管理使管理人员知道期望于她们是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现关键组织目标行为中去。当目标具体而含有挑战性时，管理人员又能得到目标完成情况反馈和当管理人员因完成目标而得到奖励时，她们会表现得愈加好。
目标管理相当实用且成本不高。必需信息通常由管理人员填写，由其上司同意修订。目标管理另一个优点是，因为它使管理人员在完成目标中有更多切身利益，对工作环境认同感加强，也更愿意接收组织控制，目标管理也使管理人员及上司之间沟通变得愈加好。

目标管理两个难点
1、企业要求管理人员对结果负责，却又没给和充足授权
为最大程度发挥管理人员们主动性，目标管理要求只考评目标，而企业又不能等到出现（恶劣）结果时再干涉，控制和授权之间界限较难把握。为此，我们方案尤其考虑了信息反馈步骤和周期，使得信息分享立即、正确、有效，跨越授权不充足带来障碍。
2、管理人员缺乏必需沟通技能
目标管理将要求大量书面工作（写作），同时要求管理人员和其上司一同设定工作目标（谈判），部分管理人员可能会认为困难，从而抵制，或说因为沟通质量太差，而造成大量“走过场”。 处理这一问题路径就是对企业中高层提供相关表示和沟通技巧培训。

薪酬体系和激励体系

薪酬体系和激励体系依据绩效评定结果产生，并能够联动系统地运行。在操作上表现为把绩效考评系统中获取结果导入薪酬体系，作为薪酬计算参数，结合其它原因最终确定企业各级职员薪酬和激励方案。在绩效评定系统中分开职员和管理人员子系统评定结果全部将导入同一个薪酬体系。
1. 按层级制设计薪酬和激励方案，比如：整个企业按职位分5层，每层又有5级，低层最高级和上一层最低级工资一样，这么可确保职员能够取得一个连续性晋升。
2. 使用绩效工资制度，编写“绩效薪金指南表”：
职员月薪=她等级薪金×（1+绩效增加指数）
这个方案关键就在于绩效评定要正确，管理机构要有诚信。以下表格就是一个绩效薪金指南表例子。

绩效评分
绩效增加指数
5
12%
4
7%
3
3%
2
0%
1
-5%
关键原因：公平，薪金数目对职员行为影响并不起决定性作用，而是职员是否认为自己酬劳是“公平”。这意味着薪金系统应该易于了解，而且能表示出公平性。
3. 提议实施不完全宽带工资，也就是说，低层最高级职员总收入，能够超出上一层倒数第二级工资。我们提请用户关注这项内容，因为不是每一个优异售货员全部能成为优异店长，不过一个优异售货员并不见得贡献就比店长小。假如不实施宽带工资，就会造成要么企业把她提升成不合格店长，要么她因为长久得不到提升而辞职。不管那种情况，全部是双输。

提议对中高层职员加大津贴，津贴目标是提升职员对企业认同感，加强稳定性，我们提议但职员等级升高到管理人员层时，可减缓每一等级加薪幅度，而逐步加大福利津贴。
4. 收入和盈利分享计划，这是一个长短期结合激励计划。我们提议在分店层面实施收入分享计划，而在企业层面实施盈利分享计划。
分店层面按季度实施收入分享计划，分享不是店总收入，而是经过团体合作而取得营业额增加或成本降低。关键在于怎样测量增加营收或降低成本。绩效工资制度在促进竞争同时也减弱了团体合作能力，而这个计划在这个方面提供了中和。
企业层面按年实施盈利分享计划，这个计划关键针对总部中高层管理人员，目标是提升这些人员主人翁意识。和分店层面分享计划有两个根本性不一样，首先分配是企业年底利润一个固定百分比；其次，分配奖励不是以现金形式直接给和职员，而是存在一个特殊帐户上，企业能够经过一个逐年授权（比如每十二个月20%，5年后授完），同意职员使用。
5. 在非物质、货币化精神激励方案中，我们提议在店铺/专柜层面和全企业成面设置对应奖项并设计对应仪式追踪落实。这种做法优点有二：一是能够替换物质、货币化激励；二是对企业文化形成有直接促进作用。

缺点和改善机会
不管一个企业采取什么样管理，引进什么样思想，建立什么样制度——比如企业文化，企业一切活动最终应表现为财务数据。也就是说，通常无法知道投入产出比活动，不管看起来多么吸引人，对企业而言全部是无意义。而企业现在使用标准会计体系中成本体系存在缺点：在将间接成本和支持成本（管理费用）分摊到单个产品、服务和用户时难以发挥作用。这么错误分摊会在对单个产品和用户利润水平进行衡量时造成严重偏差。这就意味着，假如我们想对企业绩效作更正确评定和管理，就必需从会计系统入手。这就是我们第二阶段要做事。

第二阶段：正确绩效管理体系

提议采取作业成本法（ABC）构建这一阶段绩效管理系统关键。采取作业成本法（ABC）企业能够把间接成本和管理费用正确分摊到使用这些资源单个产品、服务和用户。作业成本法也能够将成本不按部门和责任中心计算，而是根据具体活动和步骤计算。

这意味着企业能够计算出任何一个职员、一个部门正确成本，依据这些成本数据，配合企业期望投资回报率，设计出薪酬系统当然就能够正确衡量每个职员、每个部门财务贡献。物质激励问题也随之迎刃而解。

在这个阶段，我们就能够对每个职位做出正确职位描述，并子上而下制订出企业、部门和个人可测量、有意义关键指标（KPI）。所谓“可测量、有意义关键指标”是指能确保每个关键指标完成后，企业总体财务目标也随之达成。

部分KPI可使用竞争对手标杆管理系统，建立全国及甚至世界级标杆，比如每平方米销售额，每平方米营运成本、每个单品回报率、每一元工资销售额等指标，依此建立起一个连续进步、竞争性绩效和激励系统。

缺点和改善机会
即使正确，但这么业绩衡量体系仅仅关注财务方面指标，而没有衡量那些驱动未来财务业绩非财务指标。20世纪80年代中期，企业界大量引进管理新方法，如：全方面质量管理、JIT生产方法、职员授权和弹性生产等。原有财务体系对企业在采取这些管理新方法以后所带来能力提升无法量化衡量。即使作业成本法能够统计活动和产品成本，但不能测量它们所发明价值。假如说前两个阶段全部是满足于测量、管理已经发生活动，则第三阶段就是试图测量和管理企业未来。

第三阶段：平衡记分卡优异全方面绩效系统

平衡计分卡（BSC）提供了一个全方面衡量框架，一个能够将企业实力、为用户发明价值和由此带来未来财务业绩建立联络框架。至此，我们已经不能把平衡记分卡（BSC）称之为一个绩效管理系统，它是一个对策略进行评定、管理和实施系统。

平衡计分卡是一套能使高层管理人员快速而全方面地考察企业业绩指标体系。它包含了财务指标，同时，它经过部分驱动财务业绩原因，如用户满意度、内部步骤和组织创新和学习能力等运行指标，对财务指标进行了补充。平衡计分卡让管理者从以下4个关键视角来审阅企业：
用户视角（用户怎样看待我们） 用户关心问题能够分为4类：时间、质量、性能和服务、成本。要让平衡计分卡发挥作用，企业应该在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体衡量指标。
内部视角（我们必需在何处追求卓越〉 管理者需要把注意力放在那些能够确保满足用户需要关键内部经营活动上。所以，平衡计分卡内部衡量指标应该来自对用户满意度影响最大业务步骤。
创新和学习视角（我们能否提升并发明价值） 企业创新、提升和学习能力直接关系到企业价值。因为只有经过推出新产品，为用户发明更多价值，并不停提升经营效率，企业才能进人新市场，增加收人和利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。
财务视角（我们怎样满足股东） 财务评价指标显示了企业战略及其实施是否促进了利润增加。完善财务控制系统能够促进而不是阻碍组织全方面质量管理水平提升。经典财务指标包含赢利能力、增加率和股东价值。

平衡计分卡是以战略和远景而不是控制为关键，它把财务、用户、内部步骤、创新和学习这四个方面结合在一起，使管理者明确其中相互关系，帮助她们超越职能分工传统观念，从而愈加好地做出决议和处理问题。现在平衡计分卡正被成千上万企业用于加强自己策略实施能力。它也在1月被哈佛商学院评选为过去80年里最具影响力十大管理思想之一。