矿井安全质量标准化精细化管理-毕设论文.doc

矿井安全质量标准化精细化管理实施意见（试行）

为进一步强化企业内部管理，创新管理模式，提升管理效能，规范管理行为，优化管理流程，实现“生产必须安全，安全为了生产，不安全不生产”的工作要求，不断提升矿井安全质量标准化水平，依据上级有关政策和我矿企业内部管理工作的实际需要，经矿研究，决定2008年在全矿范围内进一步推行全面精细化管理，为确保此项工作顺利开展，现提出如下实施意见。
一、指导思想
以科学发展观为指导，以提升安全质量管理水平为目标，以安全质量标准化为载体，以全面精细化管理为手段，牢固树立“干一辈子煤矿，搞一辈子质量标准化”的理念，强化职工的安全质量标准化意识，真正落实安全质量标准化精细化管理工作，建立并落实自上而下、全面覆盖的精细化管理标准体系，形成“事事有人管，人人都管事，事事都管好”的工作格局，为矿井可持续发展奠定坚实的基础。
二、工作重点
根据矿党政的总体工作部署，2008年，我矿将在全矿范围内开展全面精细化管理年活动，全矿所有井下生产区队、地面生产单位、机关科室和后勤服务单位都要按照矿党政的统一要求，全面实施精细化管理。鉴于精细化管理是一项庞大的系统工程，矿决定本着由简到难、由浅入深、重点突破、以点带面的工作思路和原则，首先选择从质量管理入手，并重点选择在井下安全质量标准化建设方面全面实施精细化管理，通过安全质量标准化工作的精细化管理，全面提升我矿安全质量标准化水平，实现以质量保安全、以安全促生产、以生产增效益的工作目标，并由此带动全矿精细化管理工作向纵深发展。
三、工作目标
实施安全质量标准化精细化管理，主要目标在于改进我矿目前安全质量标准化考核机制不严、不细、不精的现状，全面引入精细化管理理念，强化井下现场施工规范化、标准化，建立健全我矿的安全质量标准化考核监督机制，具体要求井下采、掘、机、运、通五个专业，分别制定并严格执行安全质量标准化精细化管理标准，全面深化安全质量标准化精细化管理，从源头抓起，从细节抓起，对每件事、每个过程、每道工序，都做到严格控制、考核和监督，做到人人都管事、事事有人管、事事有标准，确保在保持一级安全质量标准化矿井水平的基础上，将安全质量标准化建设提升到一个新的水平。
四、保证措施
（一）充分认识实施精细化管理的重要性
安全质量标准化工作是改变煤矿企业安全水平差、效率低、生产状况落后，实现安全生产、文明生产、全面提高企业经济效益的一项根本性举措，也是煤矿企业安全长效机制的主要内容和根本途径。精细化管理是一种起源于发达国家的新的管理理念和管理手段，目前，国内外很多优秀的企业都纷纷通过精细化管理手段来优化其生产流程、管理流程，以提高产品质量和企业经济效益。因此，在矿井安全质量标准化工作中实施精细化管理，既是当前企业内部管理的实际需要，也是矿井长远发展的必然趋势。安全质量标准化精细化管理是一项系统工程，夯实基础工作尤为关键。实施安全质量标准化精细化管理，基本的要求就是要对每一个岗位、每一项工作实行精细控制，构建以精细化管理推动质量标准化再上新台阶的管理体系。没有质量就没有安全，全矿每一位干部职工，都应该充分认识到安全质量标准化工作的重要意义，从思想上切实重视和支持安全质量标准化工作。
（二）明确分工，强化责任
为确保安全质量标准化工作更好地开展，必须进一步明确分工，强化责任，各有关业务科室和生产区队，应在分管领导的组织下，积极认真地开展安全质量标准化精细化工作，制定工作标准，完善考核机制，切实改进我矿目前安全质量标准化考核机制不严、不细、不精的现状。具体分工范围是：采煤、运输专业由技术科、企管科牵头负责；掘进专业由企管科、技术科牵头负责；机电专业由机电科牵头负责；综机专业由综机公司牵头负责；通风专业由通防办牵头负责，各有关单位协同参与。
各分管领导、业务科室和生产区队对本专业、本单位的安全质量标准化精细化管理工作的开展情况负责，如因工作不认真、管理不到位、考核不严格等方面的原因，导致本专业、本部门的安全质量标准化工作不符合标准要求，被检查发现存在较多问题或比较严重问题的，严格按以下规定追究责任并予以相应的处罚。
1．公司以上管理机构和矿主要领导检查发现的问题，追究施工单位、职能部门和分管领导的责任。
2．矿分管领导检查发现的问题，追究施工单位、职能部门及分管副总的责任。
3．分管副总检查发现的问题，追究施工单位、职能部门的责任。
4．职能部门检查发现的问题，追究施工单位的责任。
（三）制定量化考核办法
按照安全质量标准化的专业分工要求，分别制定采煤、掘进、机电、综机、运输、通防安全质量标准化精细化管理量化考核管理办法。在安全质量标准化管理上由过去单纯的定性考核变成定量考核，通过量化考核，实现精细管理，形成单位内部纵向比较和同类单位之间横向比较的机制，达到以先进带后进共同提高的目的。分专业制定检查考核评比办法时，严格执行上级有关安全质量标准化的规定，重点制定覆盖全矿井下各单位的安全质量标准化精细化管理考核标准，以精细化动态管理为平台，创建“精品工程”，由采掘头面逐步向矿井全方位各岗点扩展辐射，努力构建制度零缺项、管理零盲区、安全零事故为重点的安全质量标准化管理体系。
（四）制定区队内部精细化工作标准和考核办法
各井下生产区队应本着规范职工岗位行为，上标准岗、干标准活的整体思路，按照精细化管理要求，根据区队各自工作特点和工作需求，制定涵盖本区队每个人、每个工种、每个岗位的工作标准及检查考核办法。编制工种、岗位工作标准，应按照以质量保安全、以安全促生产、以生产促效益的要求，从安全质量标准化管理入手，明确每一个岗位承担的职责和应该达到的工作标准，每项工作都做到有章可循、有据可考。在编制标准的同时要建立相应的考核办法，明确检查考核的规定，将每一个岗位工作标准的完成情况作为单位内部量化考核计分和内部工资二次分配的基本依据。
（五）完善检查考核机制
1、安全质量标准化精细化管理采用月度集中验收与日常动态检查相结合的办法进行检查评比，集中验收占综合得分的90%，日常动态检查占综合得分的10%。
2、月度集中验收时间可依据各专业的具体情况随机确定，不同专业之间可以采取联合验收的方式，也可以采取分散验收的方式进行，月度集中验收次数根据各专业的管辖范围和检查人员配备等方面的情况每月至少组织1次，具备条件的专业，也可按2－3次组织验收。
3、日常动态检查由分管领导和业务部门负责进行，日常动态检查实行“精细化管理信息卡”制度，即凡是分管井下安全质量标准化工作的副科级以上管理人员，每下一个井都必须填写一份反映现场安全质量标准化管理情况的信息卡。月终由各专业质量标准化精细化管理小组组长主持，召开本专业精细化管理月度总结会议，根据日常动态检查信息卡和上级有关部门检查的情况综合确定日常动态检查考核结果。
（六）实行安全质量标准化精细化管理竞赛评比
为提高各区队开展安全质量标准化精细化管理的积极性，矿对各区队实行安全质量标准化精细化管理竞赛评比。
1．竞赛评比分类范围
按各区队工作性质，将井下16个生产单位划分为6个类别，同类单位之间竞赛评比，具体分类范围如下：
采煤区队：包括综采工区、准备一区。
普掘区队：包括掘进一区、掘进二区、巷修工区。
综掘区队：包括综掘一区、综掘二区。
机电区队：包括皮带工区、运转工区、供电工区、机电安装工区。
综机区队：包括综机安装工区、综机车间。
其它区队：包括准备二区、运搬工区、通防工区。
2．竞赛评比排名计分办法
各区队安全质量标准化精细化分类排名以各单位月度综合得分作为评比依据，月度综合得分由各区队涉及的分专业安全质量标准化得分汇总计算确定，具体按以下规定计算：
采煤区队：采煤专业得分占30％，综机、通防专业得分各占25％，机电、运输得分各占10%。
普掘区队：掘进专业得分占50％，通防专业得分占20％，机电、运输专业得分各占15％。
综掘区队：掘进专业得分占40％，通防、运输专业得分各占20％，机电、综机专业得分各占10%。
皮带工区：机电专业得分占70%，通防专业得分占30%。
供电工区、运转工区、机电安装工区：机电专业得分占100%。
综机车间、综机安装工区：综机专业占70%，运输专业占30%。。
通防工区：通防专业占70%，机电专业占30%。
运搬工区：运输专业得分占70%，机电专业占30%。
准备二区：根据实际施工情况当月确定考核计分标准。
3．各牵头业务部门必须指定一名人员，负责收集、整理、汇总、保存检查考核资料，并在每月最后一天前将本专业的考核结果报送企管科，由企管科负责汇总计算各工区的安全质量标准化精细化月度综合得分，作为考核评比的依据。
4．各分管专业部门检查考核时，无论采用百分制考核，还是采用千分制考核，月终汇总时都要按照以上规定比例统一折算成百分制得分，以便汇总排名。
（七）考核奖惩
1．矿对区队
根据“四三三”工资分配模式和奖优罚劣的原则，改进现行的内部工资分配办法，对井下生产区队30％的质量工资部分与质量标准化的考核得分情况挂钩分配。
①月度安全质量标准化精细化管理综合得分达到90分以上的，方可按100％支付质量工资，月度安全质量标准化精细化管理综合得分达不到90分的，每欠1％按单位在册人数人均扣减质量工资1％。
②对在所属类别中得分领先的单位予以嘉奖，其中采煤区队第一名按单位在册人数人均奖励200元；普掘区队第一名按单位在册人数人均奖励200元，第二名按单位在册人数人均奖励100元；综掘区队第一名按单位在册人数人均奖励200元，机电区队第一名按单位在册人数人均奖励150元，第二名按单位在册人数人均奖励100元；综机区队第一名按单位在册人数人均奖励150元。
③鉴于准备二区、运搬工区、通防工区工作性质较为单一，不便统一比较，故采取按月度综合得分考核的形式，即月度得分达到96分，按单位在册人数人均奖励200元；月度得分达到94分，按单位在册人数人均奖励150元；月度得分达到92分，按单位在册人数人均奖励100元。
2．区队内部
各生产施工区队必须严格执行工种、岗位安全质量标准化精细化管理标准，坚持班检查、班验收制度，详细记录本班工作量、工程质量、安全生产、设备完好及文明生产等情况，各级管理人员和各工种、岗位人员都要认真履行各自的安全质量责任制，把安全质量标准化精细化管理工作与奖惩挂钩，形成全员、全过程的安全质量管理机制。
矿要求各基层区队要本文件的相关规定，修订改进现行的内部工资二次分配办法和量化考核计分规定，将精细化管理的相关内容纳入其中，特别是要将班组、职工工作质量完成情况作为量化考核的重要内容进行考核。在修订内部管理办法时，重要的是要引进精细化管理的理念和做法，完善改进现行的内部管理机制，而不是要求把现行的已经相对成熟的内部管理制度推倒重来，对一些符合单位管理实际要求的行之有效的经验和做法，要继续保持和发展。
3.矿对业务部门
矿要求各专业分管责任部门，要严格按照过程控制原则，强化日常动态检查，对现场存在的质量问题及时进行认真排查整改，要根据实际，从关键环节入手，突出抓好重点环节的安全质量监控，在对各单位进行安全质量标准化精细化管理量化考核过程中，必须严格坚持原则，认真执行标准，一定要本着公开、公正、公平的原则进行现场检查和考核，通过科学认真的管理，确保矿井安全质量标准化全面高位动态达标。
为激励各专业部门认真履行职责，提高精细化管理水平，矿制定精细化管理季度考核奖励政策，每季度拿出6万元奖励基金，用于奖励在安全质量标准化精细化管理考核中做出成绩的部门和个人。按照奖惩对等的原则，对于在安全质量标准化精细化管理考核工作中检查不认真、考核不严格、管理不到位导致分管范围内的安全质量标准化精细化管理工作不符合高位动态达标要求时，取消该专业的季度精细化管理奖励资格，同时，对在日常检查和月度集中验收工作中出现严重失职或存在其它任何形式的不负责任的行为，将视情节轻重另外给予相应的处罚。

煤矿安全精细化管理初探与实践》将精细化管理理论与作者煤矿安全管理的实践相结合，努力与过去粗放的管理相克，尝试给出一些基本规则和操作方法。管理依赖规则，规则需要具体化、标准化、数据化，而只有格式化的规则才可以训练，通过训练去提升素质才是改善和完善管理的必由之路。
目录
　　第一章 精细化管理概述
　　一、精细化起源
　　二、精细化管理概念
　　三、精细化管理原则
　　四、实行精细化的基本思路
　　五、安全精细化管理成效
　　第二章 安全工作精细化
　　一、安全问题综述
　　二、安全工作四原则
　　三、安全工作细化
　　四、安全工作“精”管
　　五、时刻抓安全
　　第三章 安全管理模式
　　一、安全任务
　　二、闭环管理
　　三、走动式管理
　　第四章 岗位标准化及案例
　　一、安全确认
　　二、三三整理
　　三、手指口述
　　四、标准岗
　　五、案例教育
　　第五章 班前会
　　一、建立5E标准体系
　　二、班前会流程管理
　　三、班前会闭环管理
　　四、班前会量化考核
　　第六章 值岗写实
　　一、值岗写实要求
　　二、值岗写实记录
　　第七章 日工作汇报单
　　一、日工作汇报单的格式
　　二、想事
　　三、干事
　　四、共事
　　五、成事
　　六、严考核
　　第八章 安全精细化培训
　　一、外出人员培训
　　二、现场培训
　　三、有针对性培训
　　四、及时培训
　　五、培训档案
　　六、应用安全心理学深化安全培训

强领导，强化措施，积极推行以人为本、精细化管理模式，狠抓集团公司、煤业公司试点单位综采一队的精细化管理工作，重点突破，由点到面，强力推进，短短两个多月，精细化管理在我矿全面展开，促进了员工素质的提高，管理水平的提升，取得了实实在在的阶段性成果，现场面貌、员工精神风貌、企业环境面貌发生了前所未有的巨大变化。我们做法和体会主要有以下几个方面：
　　一、以提高认识为先导，冲破思想的藩篱，坚定不移地走精细化管理的新路子
　　随着集团公司改革改制的不断深入，大集团战略、专业化管理模式的实施，经营机制的转换，现代企业制度的逐步建立，给我们生产矿井的管理提出了新的、更高要求。特别是今年一季度，面对突如其来的采场变化，面提前停采、面生产组织极其困难，在公司的正确领导和大力支持下，全矿上下万众一心、奋力拼搏，克服重重困难，调整了生产接续，取得了的最后胜利，扭转了生产组织的被动局面。在此过程中，广大干部员工在困难和挫折面前所展现出来的精神风貌和意志品质，充分说明了一年多来全矿上下深入开展“双建塑”活动，按照“四要素”要求，在理念渗透、行为养成、形象塑造方面所做的工作是扎实有效的，对我矿各项工作的健康协调发展起到了积极的推动作用。在看到成绩的同时，我们也清醒的看到了在管理上存在的问题以及薄弱环节，怎样进一步深化“双建塑”活动，实现管理推进？怎样才能做到科学、有序、安全生产？导入什么样的管理模式，实现管理流程再造，进一步提高管理水平，适应形势变化需要？正值我们在思索、探求之时，月日，集团公司党委副书记、纪委书记袁景安、煤业公司党委书记周建民等领导来我矿检查指导“双建塑”活动，提出了创建以人为本、精细化管理模式的要求，给我们指明了方向。精细化管理是管理上的一次革命，涉及到管理上深层次的问题，在推行时势必会遇到一些困难和阻力。怎么搞？怎么推？我们认为，思想是先导，认识是前提，开展精细化管理，必须认识到位，必须从解决干部员工特别是各级领导的思想观念入手。为此，我们首先从矿领导层统一思想，达成共识，明晰思路。先后利用党委扩大会、中心组学习日、班子会等时间，认真传达贯彻公司领导的指示精神，认真学习海尔、阳泉、枣矿等先进单位的经验，深刻领会以人为本、精细管理的内涵，充分认识到精细化管理，是打造强势企业文化的归宿和落脚点，对提高企业管理水平，增强核心竞争力的重要意义，增强了责任感、使命感，进而，形成合力，统一步调，不干则已，干则一流，在全矿坚定不移地推行精细化管理，为公司的精细化管理趟出一条新路子。二是借势造势，强力灌输，正面引导。针对部分干部员工思想上存在的：习惯势力、惯性思维；自我满足、自我封闭；畏难发愁等错误倾向。我们充分利用电视、宣传栏、班前班后会、政治学习日等各种形式，开展强有力的宣传活动，广造声势，大造舆论，将推行精细化管理模式的目的意义向广大员工讲清、讲明。同时，从矿到各专业、各单位，层层召开动员会，全矿动员，全员发动，营造出了浓厚的精细化管理氛围。三是开阔视野，拓宽思路。我们先后组织了多人次，赴枣矿、阳泉考察学习，并及时组织座谈讨论会，播放实地录像，组织外出学习人员谈所见所闻、谈感想、谈体会，认识到企业文化建设的巨大魅力，看到了差距，明确了方向，坚定了推行精细化管理的信心和决心。为推行精细化管理奠定了坚实的思想基础。
　　二、以试点单位为突破口，重点突破，强势推进，不断推动以人为本精细化管理向纵深发展
　　推行以人为本、精细化管理模式，必须找准切入点，选准突破口，由点到带面，强势推进，全面展开。
　　⒈重点突破，做实试点，积累经验。“星星之火，可以燎原”。推行以人为本、精细化管理，也是如此。必须结合单位实际，重点突破，高点定位，高标准运作，把点做实，积累成功经验，进而由点带面，辐射全矿。为此，我们着重做好两个方面的试点：一是全力以赴做好集团公司、煤业公司试点单位综采一队的精细化管理工作。集团公司、煤业公司把精细化管理的试点定在我矿综采一队，这是公司领导对我们工作的充分信任和肯定，也是对我们的鞭策和鼓舞。我们本着试点先行，率先启动的原则，把综采一队的试点工作摆在十分重要的位置，各级干部高度重视，把精细化管理作为“真经”落实，分管领导靠上抓，区队领导具体抓，主管部门协助抓，借鉴阳泉、枣矿的先进经验，突出“高、精、深、严”四字方针，即标准高、精细化、深下去，严要求，身体力行，靠前指挥，协调配合，真抓实干。综采一队紧紧抓住标准体系、奖惩体系、考核体系的关键点，三易其稿，形成体系，融入生产组织全过程，实行卡，实施走动式管理，实现了与原有管理方式方法的很好对接，促进区队管理跃上了一个新台阶，取得了很好的效果，员工精神风貌、区容区貌、现场管理等方方面面都发生了巨大变化，原煤产量⒌月份，连续两个月单机单面突破万吨大关，上半年实现原煤产量万吨。为全矿精细化管理积累了经验，奠定了基础。二是强推我矿个试点单位，力促精细化管理全面开花。在做好综采一队试点的同时，我们层层分解任务，层层传递压力，对矿确定的掘进、通风、运输、机电、后勤专业、地面科室的试点单位，明确时间，明确要求，明确标准，明确责任，促进了各专业试点工作扎实推进，取得了较好成效。
　　⒉典型引路，强势推进，全面展开。为使各专业、单位、科室，学有方向，干有目标。随着精细化管理的不断推进，我们及时在不同的专业，找出好典型，先后在综一队、综掘队、机修公司、运转工区、机电科、企管科等单位召开了四个现场推进会，通过看资料，看现场，看变化，让同一专业的与会单位看到差距，明确目标，奋起直追，迎头赶上。起到了成功一个，带动一片的很好效果。同时，对召开现场会的单位，也起到了很好的促进、鼓舞和鞭策作用。我们通过在矿电视台、北煤信息平台、北煤简报、设立企业文化建设专栏、专刊，及时宣传好经验、好作法，鼓励先进，激励后进，调动了广大干部员工的积极性，在全矿迅速掀起了精细化管理高潮，形成了“你追我赶”、“比学赶超”的良好局面。目前，精细化管理工作，已由井下生产区队拓展到地面单位、机关科室，在全矿全面展开。
　　三、以实现管理对接，管理创新为重点，突出三大体系建设，努力实现管理的精细化、规范化、科学化
　　企业文化建设的根本在制度，成败在考核。为此，我们在注重理念渗透，强化行为养成训练的同时，重点放在精细化管理体系建设上。
　　⒈注重理念渗透，培育员工的共同价值观。理念渗透是推行精细化管理的前提。为此，我们突出了三点：一是抓住各级干部这个重点，积极培育文化管理意识，引导各级干部带头践行企业文化理念，创新思维、改进方法。通过理念渗透，大力倡导“三带、五敢、五谁五就、一个重申、十三个不准”的要求，规范干部行为，促进了干部作风转变，起到了很好的模范带头作用，在一季度生产组织极其困难的形势下，为全矿各项工作冲出低谷、开创新局面提供了强有力的作风保证。二是结合煤业公司实施“以人为本、自学成才、岗位成才”提强员工素质工程的意见要求，积极开展了“学习型员工”、“学习型班组”、“学习型”区队创建活动，大力倡导“学习为本、终身学习、团队学习”和“工作学习化、学习工作化”的理念。通过在全矿开展向许振超学习活动、建立完善北煤信息网络教育平台、举办各类培训班、开展知识竞赛、“一日一题”、全员考试、技术比武活动等形式，不断改善心智模式，引导员工建立共同的价值观，形成共同的愿景。三是通过悬挂、佩带公司微志；重要会议、重大庆典、区队班前会唱《龙矿集团之歌》；设立网上“龙矿精神颂”、“企业文化”、“精细化管理”和“理念解读”专栏；广泛开展征集企业理念识别系统、安全警句、以人为本征文、演讲比赛；在工广区、井口走廊、浴室、区队会议室、井上下等侯室、大巷、迎头、工作面等，设置企业文化理念、安全文化牌板、灯箱等渗透形式，增强了员工对企业的认同，以理念振奋精神，以文化感召人、启发人、造就人，以共同的愿景凝聚人，进一步增强了企业的凝聚力、向心力。
　　⒉强化行为养成训练，提高员工的综合素质。我们以及项要素为主要内容，在全矿广泛开展了行为养成训练。一是将行为规范导入岗位责任制序列。各单位结合实际，分岗位、分工种，进一步细化、量化、具体化，使其更具可操作性。如综一队。细化为条，各单位做到了行为牌板井上上墙、井下到工作面、到迎头。通过学习渗透，引导员工掌握标准，逐日考核，形成规范。二是积极推行班前会礼仪。自月日开始，全矿采掘辅助单位，班前班后会统一唱《龙矿集团之歌》，进行安全宣誓，设置讲评台，开展优秀员工、最差员工讲评，取得了较好效果。三是强力推行准军事化管理。从小事抓起，井上下二人成排、三人成行，戴毛巾、矿灯戴在矿帽上，严格种岗位行为禁忌，推行类句文明用语，部分机关科室实行了统一着装。四是加大检查考核力度。我们成立了井上、井下文明督导队，加强日常的文明督导工作（更多精彩文章来自“秘书不求人”）。井下由安监处负责，井上由护卫三中队负责。检查结果在早调度会上一周一通报，并在宣传栏、矿电视台设立的“不文明行为曝光台”中亮相。有力地促进了广大员工素质素养的提高。
　　⒊狠抓三大体系建设，为精细化管理提供制度保证。我们本着“整合、导入、细化、对接”的四项原则，突出标准、考核标准、奖惩激励三大体系建设，努力在全矿形成事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人看考核，以制度约束人，激励人的精细化管理体系。
　　四项原则：
　　“整合”：即要求各单位对原有管理制度、管理方法、岗位责任制等规章制度进行整理、合并。
　　“导入”：即按照精细化管理的要求，结合各单位实际，将、导入新的体系当中。
　　“细化”：即要体现人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准，对各系统、各岗位、各工种的标准进一步细化、量化、具体化，真正做到职责明确，标准清晰，岗位有责，处处有规。
　　“对接”：即不是全盘否定原有的管理模式，而是在继承基础上的管理创新。
　　抓住重点，突出三大体系建设。一是建立全覆盖的标准体系。我们从岗位做起，要求各专业、单位结合实际，确定每个人、每件事、每一天、每一处的具体工作内容和工作标准，对工作质量、数量、物耗、设备管理、安全等做到人人、事事、时时、处处有标准。二是建立考核标准体系。在全矿推行卡，机关科室日写实制度，实施管理人员走动式管理，推行“五个一”闭合管理法，基层干部逐级走动巡查，当班考核，当日公布。人人都是考核者，人人又都是被考核对象，双向互动，相互监督、相互制约，动态管理，动态考核，通过从严过细的管理考核，达到无死角、无漏洞、零距离的现场流程控制。三是建立奖惩激励体系。要求各单位每月对每个员工的业绩进行综合考核，评出优秀员工、合格员工和不合格员工。对连续三个月被评为不合格的员工，实行下岗培训，动态轮换，建立“三工并存，动态转换”激励机制。目前，全矿已有个单位（科室），建立了三大标准体系，并付诸实施，积极运作。采掘辅助单位实现了以卡分数直接参与分配；部分机关科室，如机电科、企管科实现了以卡得分，作为科室月度奖金分配的有效依据。
　　四、以实现管理推进为目的，注重结合，成效显著，全矿各项工作呈现出前所未有的生机和活力
　　检验以人为本精细化管理是否有效，管不管用，最根本的要看效果，就是要以精细化管理，促进现场面貌变化、职工素质素养的提高，管理水平的提升，保证安全生产，实现经济效益提高。脱离了生产经营实际，精细化管理就会成为无源之水，无本之木。为此，在具体工作，我们做到了三个结合：一是与“双基”建设相结合。以开展“双建塑”活动，推行精细化管理为切入点，先后制定了《“三违”人员累计积分考核制度》、《员工违章与班组长挂钩制度》、《安全质量最差单位坐黄椅子制度》和《工程质量与工资挂钩办法》“三项制度一个办法”以及《北皂煤矿副总承包考核办法》，促进安全经营管理实现精细化，形成了横到边、纵到底的全覆盖的安全管理体系，安全的基层和基础工作进一步夯实，有力地保证了安全生产。自推行精细化管理以来，全矿“三违”人数，大幅度降低，试点单位综采一队月、月连续两个月实现了无“三违”、无轻伤。二是与“三创”活动、质量标准化建设相结合。以精细化管理，促进“三创”活动、质量标准化水平提高，现场面貌的大变化。二季度，结合赴枣矿、阳泉学习考察，按照煤业公司班子会提出的“五个方面差距”和“四个突破”的要求，我们高点定位，制定规划措施，按照精细化管理要求，推行“六化”，即：所有设备标识化、所有空间清洁化、所有物体数字化、动态工作标准化、员工行为自觉化、工作现场人文化。企业文化理念渗透其中，高标准、高起点，全面展开，扎实推进。海域陆地齐头并进，“一点三线”（井底车场、海域工程一条线、一条线、一条线）精品工程创建成效显著，现场管理精细化，安全设施、风水管路阀门编号，责任到人，设备设施刷油亮化，亲情牌板到工作面、到迎头、到现场，从巷道成型到轨道铺设，从管线吊挂到设备防护，从现场面貌到工人的文明生产，矿井质量标准化面貌发生了翻天覆地的变化。在煤业公司二季度“三创”活动验收中，综采一队、掘进二区被命名为明星区队，面、内外水仓、四采变电所等七个地点被评为精品工程、精品硐室。在保证安全、质量的前提下，掘二队程显武头在海域内水仓风镐掘进米圆碹进尺，连续三个月创水平。三是与环境整治相结合。优美舒适的环境，可以影响员工、熏陶员工，塑造员工。我们从整理、清洁起步，以改善员工工作、生活环境和生存条件为目的，突出企业文化独特的亲和力、融合力、感染力，按照一流的标准，一流的速度，一流的质量，积极开展环境整治工作。工广改造全面展开，亮化、绿化、美化；高标准、高品味的井口安全文化走廊、洗浴中心建成投入使用，成为了我矿一道亮丽的风景线。寓意深刻的安全文化、高档次设施中央空调，员工置身其中既是一种享受，也受到了很好的潜移默化的教育和熏陶。
　　总之，通过深化“双建塑”活动，推行精细化管理，全矿各项工作呈现前所未有的生机和活力。主要表现为“四个新变化”：一是企业形象变靓。煤矿“脏、乱、黑、差”的形象正在消除，全矿生产工作、生活环境焕然一新，树立了洁净秀美的新形象，成功地迎接了煤业公司一周年庆祝大会、全省煤矿安全座谈会领导来矿检查指导，得到了各级领导的高度评价和充分肯定；二是安全基础夯实。安全文化走廊建设、安全宣誓，安全教育和安全管理的不断创新，“双基”、“三创”不断深化拓展，进一步促进安全形势的稳定发展；三是管理手段变实。生产组织进一步优化，四、五月份，连续两次刷新历史纪录，并创出日提升吨的历史最好水平。二季度，创出原煤生产万吨的历史最好水平。七、八月份，随着市场形势的变化，按照公司产量要求，做到了快速反应，停得住，上得去，自月日以来，全矿日产量稳定在吨以上。四是干部员工行为规范，精神振奋，干劲足。通过理念渗透、行为养成，广大员工说文明话、办文明事，做文明人的多了，干事创业的氛围浓厚，对深化改革、加快发展的信心更加坚定，呈现出了人心思上、人心思进、想发展、谋发展的喜人局面。
　　在我矿深化“双建塑”活动，推行以人为本精细化管理过程中，宋董事长、袁书记、曹主席、常总、周书记等公司领导多次亲临现场检查指导，兄弟单位也给予了大力支持，在此，我代表全矿广大干部员工，向公司和兄弟单位的各位领导表示衷心的感谢！同时，我们清醒的认识到，我矿的精细化管理还刚刚起步，虽然取得了一点成绩，但与公司领导要求相比，与精细化管理的要求相比，与先进单位相比，还有很大的差距。特别是作为全国第一家实施海下采煤的矿井，新的形势，对我们的管理水平提出了新的更高要求。我们将借这次现场会的东风，进一步推进精细化管理，全力打造出具有北煤特色的企业文化品牌，以文化力激活生产力，努力建设全国一流的现代化海滨矿井，为集团公司、煤业公司做强、做大、做长做出我们的积极贡献！
　　谢谢大家！

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企业管理无止境。推进精细化管理是一项战略任务，需要一个由表及里、由浅入深，由不自觉到自觉，由管事到管心，不断引深和创新的过程。笔者认为：在煤炭企业推行以人为本的精细化管理是一项带有探索性、实践性的工作，是对煤企领导者的意志、胆略和综合素质、能力的严峻考验，是对领导观念、思路、方法、艺术的一场深刻变革。作为企业的管理者、领导者要不断适应新形势，发现新问题，研究新情况，探索新途径，把煤企精细化管理推向新水平，打造可持续发展、文明和谐的矿区。
　　要提高认识。实施精细化管理，能够为生产经营、安全管理等各方面工作带来很大的效益，可以极大改变煤矿企业的环境面貌，有效规范职工行为。但是，实施这项工作很辛苦，这就要求各级管理人员要高度重视，坚持“不干则已，干就干出样子”的态度，把认识体现在行动上，思想上不能稍有懈怠，工作不上能虎头蛇尾，行动上不能半途而废，坚持不懈地抓下去。
　　要真抓实干。推行精细化管理的根本目的是全面提升管理水平，推动矿区安全生产的持续稳定和经济效益不断提高。抓好精细化管理，不能只追求包装，不追求实效。必须求真务实，锲而不舍，真抓实干。精细化管理，要有一定的氛围和环境投入，特别是在推行之初，更应如此。但不能把精细化管理作为一种理念来炒作，当作一项活动来开展。而是要反复去落实，不断去改进，持续去创新。
　　要广泛宣教。实施精细化管理，仅有领导认识高还不行，还必须做好理念、行为、规范、岗位标准的渗透、宣传。使其成为每个员工崭新的心智模式和精神家园。要充分利用广播、电视、板报、橱窗、局域网等传播媒介，强化精细化管理的宣传教育，力求宣传手段、形式、内容的创新，着力营造安全文化的浓厚氛围和独特优美的文化环境。要认真做好各生产场所精细化管理标识、标志等的悬挂、张贴和精细化管理的宣传教育等工作。让广大职工在日常工作、生活中受到教育，引起共鸣。此外，要从实际出发，因地制宜，科学规划，做到排版齐全、标语醒目，在办公区、井下作业区、运输大巷等现场醒目位置，吊挂企业管理理念、安全标语等，使每日经过的职工天天受教育，时时得警示。
　　要结合实际。从企业文化管理深层理论理解，6S行为养成仅仅是基础，而对每人、每时、每事、每处的精细化管理才是精髓。管理的精细化是一切管理的关键。要结合实际，制订出切实可行、操作性强、完善细化的4E标准，推行四卡作业，坚持四工并存、动态转换，实行严格考核机制，真正体现上标准岗，干标准活，做文明人
精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。

　一、概念的提出及其内涵：
　　由笔者提出的"精细管理工程"，是指企业按照“五精四细”的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。“五精四细”是精细管理工程的核心内容，其内涵是：
　　（一）五精：
　　1、精华：企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华（含企业精神）、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。
　　2、精髓：企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟，但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多，要想成为一个成功发展的企业，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，只有这样，企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。
　　3、精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。
　　4、精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。
　　5、精密：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。
　　（
编辑本段精细化管理方法
1.各就各位，建立专业化的岗位职责体系。
　　在企业管理过程中，发现几乎所有的企业在组织架构、岗位职责方面非常混乱，导致企业管理无序、扯皮、推诿、内耗，老板头痛、经理人员烦恼、员工抱怨，效率低下。如何根除这些管理顽症呢？答案很简单：首先是组建适应企业发展的组织架构，其次界定清晰各部门的职责，再次把各个部门的职责细分到各个岗位。怎么细分？用《岗位职责指导书》细分。然而为什么一些企业编制了岗位职责指导书，管理顽症依然如故呢？
　　原因之一是《岗位职责指导书》“千岗一面”，大同小异，泛泛而谈，没有结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，这样的指导书成为一纸空文。企业所需要的不仅仅是“岗位职责说明书”，更需要的是能够实实在在“指导”不同岗位的员工履行职责、开展工作的规范指引。原因之二是没有紧密结合细化的权责提炼出合理的、量化的考核指标。岗位职责与绩效考评纯粹是“两张皮”，中看不中用。应该把岗位绩效指标作为“岗位指导书”的重要组成部分，解决“如何评价”问题，即明确员工绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长，对不能量化的指标，则应设计具有个性化的态度及能力指标。如对房地产企业而言，风险最大的环节是项目前期的拿地，所以对负责前期工作的开发部及其所属岗位的职责考核重点是“风险控制”；考核生产部及其所属岗位职责的重点是“生产质量”和“交期”；实现“利润”最关键的部门是营销部，所以营销部及其所属岗位职责考核的重点是“销售量”和“销售进度”；对公司“品牌”贡献度最大的是“业务部”， 业务部职责考核的重点是“服务质量”和“客户满意度”。
2.各干各事，建立目标管理体系。
　　《岗位职责指导书》给每一位员工明确定位，明确了绩效考评的标准，构成绩效管理的前提条件。但是，这些都是静态的，单靠这些考评还远远不够，因为考评的核心内容是“考什么”。应该考核各个岗位的工作计划与目标完成情况，即各有各的任务，各自干好各自的事，这是创造业绩的关键点。
　　企业需要建立一套精细化的运营管理系统。企业需要通过建立一条以“5年战略目标—3年经营规划——年度经营计划—年度绩效考核体系”为主线的战略目标管理体系，将战略发展目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩