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xx集团xx

对标手册

编制时间：10月20日
编制部门：XX企业总经办

目录
一、对标实施方案 3
二、企业介绍 10
三、对标管理参考指标体系 11
四、河北省省部分行业对标指标 13
五、对标管理竞赛活动措施 15
六、对标知识二十问 16

河北省XX县工业企业对标行动实施方案
为落实落实县政府《相关在全县工业企业开展对标行动实施意见》，加紧构建符合我镇实际现代产业体系，组织引导全镇工业企业普遍开展对标行动。为确保对标行动深入开展、取得成效，特制订本方案。
一、指导思想
坚持以科学发展观为指导，以转变经济发展方法为根本，紧紧围绕四个表现开展对标活动：一是表现在技术进步上；二是表现在增强效益上；三是表现在调整结构上；四是表现在节能降耗上。经过对标活动，全方面提升企业技术和管理水平，实现全镇工业企业连续健康发展。
二、基础标准
一是坚持以企业为主体和政府推进、协会指导服务相结合。突出企业在对标行动中主体作用，发挥政府组织推进作用，强化行业协会指导服务作用，形成企业、政府和协会三位一体推进模式。
二是坚持全方面展开和关键推进、经典引路相结合。在引导企业普遍开展对标行动同时，着力抓好关键行业和关键企业对标行动，选树优异经典，推广优异经验，切实发挥引领、示范和带动作用。
三是坚持高标定位和创新超越、连续改善相结合。指标设定、标杆选择要亲密跟踪行业发展改变，一直瞄准同行业、同类型高端和强势企业。激励优势企业赶超和跨越，抢占行业制高点。在实施过程中，依据企业本身发展条件，进行阶梯式对标，促进企业技术经济等各项指标连续改善。
三、工作目标
以省政府《相关在全省工业企业开展对标行动实施意见》、市政府《廊坊市工业企业对标行动实施方案》和县政府制订《固安县工业企业对标行动实施方案》为指导，以提升管理、提升效益为目标，全方面推进全镇工业企业对标工作深入开展。发扬争先创优、精益求精企业精神，深入查找本身存在差距，分析存在问题原因，努力争取在较短时间内各项关键经济指标能够逐步达成或靠近中国同行业优异水平，全方面推进企业管理水平整体提升。利用3—5年时间，逐步缩小我镇工业和市县内外、省内外和中国外优异水平，大中型企业研发投入占主营业务收入比重达成1.5%以上。
四、对标关键
（一）创新理念。主动树立企业创新理念，建立创新机制，增强创新意识，发扬创新精神，实现超越自己、超越同行、超越同类产品、超越眼前市场。
（二）技术装备。围绕生产装备升级换代，引进和开发利用新技术、新设备，加紧消化吸收和再创新，加大技术改造力度，全方面提升产业、行业和企业技术装备水平。
（三）研发设计。围绕提升产品技术含量，深入开展技术攻关、技术发明，保护专利发明，加紧产品升级换代和新产品开发。加大研发投入，加强工业设计，建立企业技术中心，推进产学研合作，促进科技结果转化。
（四）工艺保障。围绕生产优质产品，改善和再造生产工艺步骤，提升工艺装备优异性，推进工艺保障完整性和合理性。加强生产过程控制和计量管理，建立健全质量管理体系。
（五）产品标准。围绕产品上档升级，全方面开展国家标准、行业标准贯标、达标活动，主动采取国际标准及国外优异标准，制订更高层次企业标准，促进工业产品质量全方面提升。
（六）节能减排。围绕企业升级转型，加紧节能环境保护优异适用技术在工业生产中应用，促进企业能源管理中心等节能降耗项目建设，努力降低能耗、降低排放，提升资源综合利用率。
（七）经营机制。围绕企业降本增效，推进企业管理创新，建立现代企业制度，实施扁平化管理、供给链管理和价值链管理等科学管理方法，实现人、财、物合理配置和产、供、销有效衔接。重视战略决议和营销管理，大力实施品牌工程。
（八）规模水平。围绕增强企业发展实力，根据加紧转变发展方法要求，抢抓机遇，乘势而上，把产业做大做强，努力实现规模化生产，技术水平跨越。以经济规模寻求规模效益提升和市场竞争力增强。
（九）人力资源。围绕建设创新团体和提升劳动者素质，认真落实人才激励政策，优化人力资源配置，培养引进专业技术和管理人才，形成吸引人才、留住人才、用好人才良性机制。加紧技能型紧缺人才培养，开展多层次、多类型专业培训，促进职员队伍知识化、技能化、专业化。
五、实施步骤
（一）自查摸底（5-6月份）。对照对标指标，对企业管理现实状况进行全方面自查摸底，充足掌握企业目前客观、详实基础情况，在此基础上结合全省及全国平均指标、优异指标，确定对标工作指标。
（二）分析比较（7-9月份）。结合实际，选定标杆单位，制订对标指标目标值。经过搜集相关资料，真正认清标杆单位产生优异绩效过程，制订切实可行对标指标改善方案和实施进度计划。经过开展对标工作最终靠近、达成或超出标杆企业同类指标。
（三）整改落实（10-12月份）。依据改善方案和实施进度计划，将改善指标方法和对标指标目标值分解落实到各相关部门及个人。在对标实践过程中，要修订完善规章制度，加强管理，落实改善指标方法。
（四）完善提升（整年）。将对标实践过程中形成行之有效方法、手段和制度等进行总结，制订下一阶段对标工作计划，调整对标标杆，进行更高层面对标，将对标工作深入连续地开展下去。
六、组织机构
开发区管委会成立以主任为组长，相关部门负责同志为组员管委会工业企业对标行动领导小组，负责全管委会工业企业对标行动组织领导。领导小组办公室设在管委会经委，负责对标行动协调指导和督促落实。
七、工作要求
（一）加强组织领导。各工业企业要成立对应领导机构，抓紧制订对标方案，做到组织到位、方法到位、责任到位、工作到位，推进对标行动扎实开展。
（二）建立激励约束机制。提升贷款风险等级，限制信贷投放，取消企业及其法定代表人多种评选表彰资格。制订激励政策，进行总结评定，对开展对标行动成绩突出企业，优先推荐申报省级国家技术改造、中央财政清洁生产等各类专题资金和产品出口配额，优先安排项目立项、用地指标、融资信贷和政府采购，优先保障煤电油气运等生产要素，优先提供商标注册、专利申请、质量管理、信息技术等各方面服务。对不参与对标行动，技术装备、工艺水平落后企业，在行业内进行通报，在财政资金、项目建设、要素保障等方面不予支持。
（三）抓好经典示范。管委会将在实际工作中，确立一批经典示范企业，开展多个形式培训和示范交流活动，推广优异经验和做法。大力宣传优异经典和经验，营造“比、学、赶、超”浓厚气氛。
（四）严格考评督导。管委会将抽调专门人员组成领导工作组,对各工业企业对标行动开展情况加大督导力度，严格审核。

XX介绍
XX于4月6日在河北省廊坊市XX县正式破土动工，整体项目投资近10亿元，年产值达15亿，可吸纳就业人员余人。作为XX集团发展战略中最关键子企业，是华北地域最大汽车生产基地。
总部设在福建厦门XX集团创于1996年，是亚洲第一大汽车零部件制造企业。以汽车零部件生产为主，经营包含物流、汽修、电动科技和教育领域，拥有六个汽车零部件生产基地、一家全国物流企业、三家电动汽车制造企业和两所全日制中小学校。汽车零部件年生产能力超出万套，市场营销网络覆盖全国，关键为一汽大众、厦门金龙、XX、等70多家汽车制造厂商配套；在外贸业务上，产品远销至韩国、日本、美国、印度和东南亚、中东、非洲、欧洲、拉美等60多个国家和地域，是中国汽车零部件百强企业和首批“汽车零部件出口基地企业”，综合实力居中国汽车零部件行业首位。
XX集团品牌形象、营销网络、整体素质、管理特色、人才配植理念全部已成为中国汽车零部件行业一面旗帜。以后，XX集团将经过强化规模优势，依靠科学、严密管理，不停引进高、精、尖人才，提升科技创新水平，加大新产品研发力度，连续推进名牌战略、技术创新战略和资本运行战略，深入优化投资结构，在稳定提升基础上，全方面推进企业管理升级，实现企业发展新突破。

XX
对标行动领导小组组员名单

组 长：XXX 总经理
副 组 长：XXX 副总经理
XXX 经理助理
XXX 办公室主任
XXX 财务部经理
XXX 总工程师
XXX 总工程师
成 X 员：XXX 生产制造部经理
XXX 采购部经理
XXX 技术部经理
XXX 质检部经理
XXX 设备部经理
XXX 安管办主任

XX对标行动领导小组办公室设在XX，办公室主任由XXXX同志兼任。

对标管理参考指标体系
依据全方面性、独立性、通用性、代表性、过程性对标指标体系确定标准，结合技术装备、研发设计、工艺保障、产品标准、节能减排、经营管理和人力资源等对标关键，提出以下参考指标体系。各级各部门和各企业能够在以下指标基础上，结合行业、企业实际，分解细化和确定指标体系，也可根据上述标准，自主研究选择和确定适合本行业、本企业实际对标指标体系。
一、综合性指标
1.净资产
2.年主营业务收入
3.产品成本指标
4.利润总额
5.销售收入利润率（%）
6.总资产酬劳率（%）
7.总资产贡献率（%）
8.关键产品年产量
9.关键产品市场拥有率（%）
10.全员劳动生产率
11.上述10项指标年均增加率（%）
12.名牌产品和中国驰名商标数量
二、技术装备水平指标
1.设备优异性指标（企业自主确定）
2.工艺优异性指标（企业自主确定）
3.产品技术含量指标（企业自主确定）
4.企业技术改造资金投入
三、创新能力指标
1.近三年研发费用和研发费占销售收入百分比
2.关键技术起源及应用
3.拥有专利种类和数量
4.新产品数量及销售额
5.研发机构及等级
6.和大专院校、科研院所合作研发项目数量
7.从大专院校、科研院所引进结果转化数量
四、节能降耗减排指标
1.单位产品能耗、水耗
2.单位产品物耗
3.污染物排放及工业废物处理指标
4.资源综合利用率
5.环境管理体系认证情况
五、人才队伍指标
1.大专以上学历人数和百分比
2.中级以上职称人数及百分比
3.研发人员数量百分比
4.近三年上岗人员年底考评合格率

XX对标指标
指标大类
指标小类
年份

工艺技术
计算机辅助设计在生产步骤中应用程度（%）
30%
35%
40%
技术装备水平
技术装备优异率：（企业含有数字化控制设备净值占全部设备净值比值）
30%
35%
40%
综合效益
总资产贡献率： [总资产贡献率（％）＝（利润总额＋税金总额＋利息支出）／平均资产总额×100％
6%
6.75%
8%
工业成本费用利税率（%）
10.10%
9.10%
8.10%
全员劳动生产率（万元/人）
10.08
11.08
12.08
安全指标
重大安全事故
0
0
0
轻微伤亡事故
0
0
0
节能减排指标
单位产品
能耗
水（吨/套）
0.04
0.03
0.02
电（度/套）
5
4
3
气（方/套）
0.33
0.31
0.28
污染物排放
符合国家标准
符合国家标准
符合国家标准

附件：
XX对标技术演进路线图

XX
对标管理竞赛活动措施
XX集团XX在“争做中国汽车零部件行业第一品牌”战略目标指导下，已初具规模。然而，汽车零部件行业所属企业因为投产时间、工艺方法、装备水平、区域位置、管理能力等方面差异，企业间能耗水平有差距，企业管理能力有待提升。为了挖掘企业节能降耗潜力、提升效率、调动企业对标管理活动主动性，使企业能够科学、有效地展开对标工作，建立取长补短、你追我赶竞争机制，激励各企业在节能、降耗、增产、增效、安全、环境保护等方面达成同行业优异管理水平，决定在全系统开展对标管理竞赛活动。特通知以下：
一、成立对标管理竞赛活动领导组
对标管理，就是本企业经过和同行业其它企业对比，发觉本身存在问题，经过改善并采取方法达成增产增效目标。对标管理是一个优异管理步骤，经过实施对标管理，能够提升企业连续经营能力，能够衡量一个企业管理水平好坏，能够增强企业战略制订正确性，能够评价企业生产经营管理水平，能够使社会、企业、职员实现共赢。
为了搞好汽车零部件行业对标管理活动，成立XX集团XX产业领导组。组织机构设置以下：
组  长：XXX
副组长：XXX
成  员：所属各部门及各生产车间
对标管理竞赛活动办公室设在XX集团，组员由XXX等10人组成，办公电话。
二、对标管理组成和标准
对标管理基础组成由两部分组成。一部分是采取最为有效方法和方法；另一部分是质量和数量标准。企业开展对标管理必需遵照以下基础标准：
1、可比性标准：对标管理评价指标体系中所选择指标应含有一定可比性，可在不一样企业或同行业之间进行比较。
2、层次性标准：开展对标管理需层次分明，先找准自己位置，然后依据指标系统平均水平、行业平均水平、行业优异水平进行阶梯性攀升。
3、动态性标准：企业要用发展改变见解开展对标管理，在动态改变中把握企业工艺、管理等方面内在联络，伴随其不停改变进行逐步修正。
4、挑战性标准：对标指标选择和参考不应仅仅局限于现有管理经验和水平，还应关注其潜在能力，伴随社会进步和工艺及管理水平提升，应追求对标管理中好上愈加好、高中更高。
三、对标指标和权重设置
对标管理竞赛采取十项总体指标紧密结合竞赛模式，总分采取千分制综累计分。
企业综合得分=十项指标得分之和。
十项各指标采取百分制综累计分。
企业十项各指标得分=每项指标内分项各指标得分之和。十项各指标得分最高不得超出基础分30%。
每项指标内分项各指标采取百分权重计算计分方法。
企业每项指标内分项各指标得分=（企业各分项指标实际完成值÷标准核定值）×100分×权重。最高不得超出基础分30%，最低为不得分。
具体对标指标和权重设置为：
（一）贮备指标：
1、存货周转率，权重100%
定义：存货周转率是指主营业务成本同平均存货比率。存货周转率是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各步骤管理情况综合性指标。通常来讲，存货周转速度越快，存货占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款速度越快。所以，提升存货周转率能够提升企业变现能力。
公式：存货周转率=主营业务成本/平均存货余额
说明：主营业务成本在利润表中列示；平均存货余额指资产负债表中期初存货余额和期末存货余额平均数。
（二）供给指标：
1、关键材料采购单价，依据确定各企业关键材料种类平均设置权重。
定义：对标管理中采购单价只包含采购成本，不包含相关采购费用，通常见平均价格表示。
公式：某材料汇报期平均价格=该材料汇报期实际购进总金额÷该材料汇报期实际购进总数量
（三）生产指标：
1、关键产品单耗，权重50%，然后依据确定各企业关键产品种类平均设置权重。
定义：单位产品原材料、燃料、动力消耗量，简称“单耗”，是指生产每单位产品平均实际消耗原材料、燃料、动力数量。
公式：产品单耗＝原材料（燃料、动力）消耗总量/某种合格产品产量
2、关键产品单位制造成本，权重50%，然后依据确定各企业关键产品种类平均设置权重。
定义：制造成本是指生产活动成本，即企业为生产产品而发生成本。制造成本是生产过程中多种资源利用情况货币表示,是衡量企业技术和管理水平关键指标。制造成本是生产单位为生产产品或提供劳务而发生各项生产费用，包含各项直接支出和制造费用。
公式：单位产品制造成本=该产品制造成本总额÷该产品合格产品产量
说明：关键产品包含内容同单耗说明。
（四）销售指标：
1、关键产品销量，权重50%，然后依据确定各企业关键产品种类平均设置权重。
定义：产品销量是产品销售数量，指汇报期内企业实际销售由本企业生产（包含上期生产和本期生产）合格产品实物数量。
2、关键产品售价，权重50%，然后依据确定各企业关键产品种类平均设置权重。
定义：对标管理中售价是指产品销售单价，不包含相关销售费用，通常见平均价格表示。
公式：某产品汇报期平均价格=该产品汇报期实际销售总金额÷该产品汇报期实际销售总数量
说明：关键产品同销量对标范围。
（五）资产质量指标：
1、总资产周转率，权重25%
定义：是指企业在一定时期营业收入净额同平均资产总额比率。该指标反应企业资产总额周转速度，总资产周转速度越快，反应销售能力越强。
公式：总资产周转次数（次）=营业收入÷平均资产总额
说明：营业收入在利润表中列示；平均资产总额指资产负债表中期初资产总计和期末资产总计平均数。
2、应收账款周转率，权重25%
定义：是指企业一定时期内主营业务收入净额同应收账款平均余额比率。应收账款周转率越高越好,表明企业收账速度快，平均收账期短，坏账损失少，资产流动快，偿债能力强。
公式：应收账款周转率＝主营业务收入净额÷应收账款平均余额。
说明：主营业务收入净额在利润表中列示；应收账款平均余额指资产负债表中期初应收账款和期末应收账款平均数。
3、固定资产周转率，权重25%
定义：是指企业一定时期内主营业务收入净额同平均固定资产余额比率。固定资产周转率关键用于分析对厂房、设备等固定资产利用效率，比率越高，说明利用率越高，管理水平越好。假如固定资产周转率和同行业平均水平相比偏低，则说明企业对固定资产利用率较低，可能会影响企业赢利能力。
公式：固定资产周转率 = 主营业务收入净额÷平均固定资产余额
说明：主营业务收入净额在利润表中列示；平均固定资产余额指资产负债表中期初固定资产净额和期末固定资产净额平均数。
4、生产经营性固定资产比率，权重25%
定义：是指生产经营性固定资产占固定资产比率。该指标反应企业有多少资产用于生产经营。
公式：生产经营性固定资产比率=生产经营性固定资产净额÷固定资产净额
说明：生产经营用固定资产是指直接服务于企业生产、经营过程多种固定资产，包含生产经营用房屋、建筑物、机器设备、器具、工具等。
（六）赢利能力指标：
1、净资产收益率，权重40%
定义：净资产收益率又称股东权益收益率，是净利润和平均股东权益百分比，是企业税后利润除以净资产得到百分比率，该指标反应股东权益收益水平，用以衡量企业利用自有资本效率。指标值越高，说明投资带来收益越高。
公式：净资产收益率=净利润÷平均全部者权益×100%
说明：净利润在利润分配表中列示；平均全部者权益指资产负债表中期初全部者权益累计和期末全部者权益累计平均数。
2、总资产酬劳率，权重30%
定义：是指企业一定时期内取得酬劳总额和资产平均总额比率。它表示企业包含净资产和负债在内全部资产总体赢利能力，用以评价企业利用全部资产总体赢利能力，是评价企业资产运行效益关键指标。
公式：总资产酬劳率=利润总额÷平均资产总额×100%
说明：利润总额在利润表中列示；平均资产总额指资产负债表中期初资产总计和期末资产总计平均数。
3、销售毛利率，权重30%
定义：是指毛利占销售净值百分比，通常称为毛利率。其中毛利是销售收入和销售成本差。销售毛利率，表示每一元销售收入扣除销售成本后，有多少钱能够用于各项期间费用和形成盈利。销售毛利率是企业销售净利率最初基础，没有足够大毛利率便不能盈利。
公式：销售毛利率＝销售毛利÷主营业务收入×100%
说明：销售毛利是指利润表中主营业务收入和主营业务成本之间差额。
（七）发展水平指标：
1、营业收入增加率，权重100%
定义：是指企业本年（季、月）和对应上年同期相比营业收入增加额和对应上年同期营业收入总额比率。该指标反应企业营业收入增减变动情况。营业收入增加率大于零，表明企业本年（季、月）营业收入有所增加。该指标值越高，表明企业营业收入增加速度越快，企业市场前景越好。
公式：营业收入增加率=本年（季、月）营业收入增加额÷对应上年同期营业收入总额×100%　　         
说明：本年（季、月）营业收入增加额是指利润表中营业收入本年（季、月）累计数和对应上年同期累计数之间差额。
（八）债务风险指标：
1、资产负债率，权重50%
定义：该指标反应企业经营风险大小，也反应企业利用债权人提供资金从事经营活动能力。通常情况下，比率低，表明企业财务支撑能力强，债权人得到保障程度高；比率过低，意味着企业融资成本加大，而过高又意味着债权人安全缺乏保障，同时一旦资金周转出现困难，企业将陷入危机。
公式：资产负债率= 负债总额÷资产总额×100%
说明：以资产负债表中资产总计、负债累计数额列示为依据。
2、已赢利息倍数，权重50%
定义：是指企业息税前利润和利息支出比率，它能够反应赢利能力对债务偿付确保程度。
公式：已赢利息倍数=息税前利润总额÷利息支出
说明：息税前利润总额等于利润表中利润总额和财务费用之和；利息支出，既包含利润表中财务费用，也包含资本化利息。
（九）现金营运指标：
1、经营活动现金净流量增加率，权重100%
定义：经营活动指企业投资和筹资活动以外全部交易和事项。现金流量是某一段时期内企业现金流入和流出数量。经营活动产生现金流量净额是指经营活动产生现金流入小计减去经营活动产生现金流出小计后净额。假如流出大于流入，以“-”号表示。
公式：经营活动现金净流量增加率=本年（季、月）经营活动现金净流量增加额÷对应上年同期经营活动现金流量净额×100%
说明：依据本年（季、月）和上年（季、月）现金流量表中经营活动产生现金流量净额期末数和上年同期期末数进行填列。
（十）管理水平指标：
1、百元收入期间费用按三个单项指标进行列示。
⑴、百元收入管理费用，权重10%
定义：管理费用指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生各项费用。百元收入管理费用指每一百元营业收入所负担管理费用。
公式：百元收入管理费用= 管理费用÷营业收入×100
说明：管理费用、营业收入应依据利润表中对应指标本期累计数填列。
⑵、百元收入财务费用，权重10%
定义：财务费用指企业为筹集生产经营所需资金等而发生费用。百元收入财务费用指每一百元营业收入所负担财务费用。
公式：百元收入财务费用= 财务费用÷营业收入×100
说明：财务费用、营业收入应依据利润表中对应指标本期累计数填列。
⑶、百元收入销售费用，权重10%
定义：销售费用指企业在销售产品和提供劳务等关键经营业务过程中所发生各项费用。百元收入销售费用指每一百元营业收入所负担销售费用。
公式：百元收入销售费用= 销售费用÷营业收入×100
说明：销售费用、营业收入应依据利润表中对应指标本期累计数填列。
2、百元收入职职员资，权重10%
定义：职职员资指企业在一定时期内直接支付给本企业全部从业人员劳动酬劳总额。百元收入职职员资指每一百元营业收入所负担职职员资。
公式：百元收入职职员资= 职职员资÷营业收入×100
说明：营业收入依据利润表中对应指标本期累计数填列；职职员资以企业人力资源部门和财务部门查对一致累计平均数据为依据。
3、百元收入制造费用，权重10%
定义：制造费用指企业为生产产品和提供劳务而发生各项间接成本。关键包含产品生产成本中除直接材料和直接工资以外其它一切生产成本，即企业各个生产单位（车间、分厂）为组织和管理生产所发生一切费用。
公式：百元收入制造费用= 制造费用总额÷营业收入×100
4、人均营业收入，权重10%
定义：是指依据营业收入计算平均每一个从业人员在单位时间内发明营业收入。是考评企业经济活动关键指标，是企业生产技术水平、经营管理水平、职员技术熟练程度和劳动主动性综合表现。
公式：人均营业收入=营业收入÷全部从业人员平均人数（含全民、集体、临时）
说明：全部从业人员平均人数是指汇报期内平均拥有人数，以企业人力资源部门提供数据为依据。计算方法为：
月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2
季平均人数=汇报季内各月平均人数之和÷3
年平均人数=12个月平均人数相加之和÷12或=四个季度平均人数之和÷4
5、人均效益，权重10%
定义：是指依据利润总额计算平均每一个从业人员在单位时间内发明利润总额。
公式：人均利润总额=利润总额÷全部从业人员平均人数（含全民、集体、临时）
6、人均工资，权重10%
定义：指企业职员在一定时期内平均每人所得工资额。
公式：人均工资=职职员资÷全部从业人员平均人数（含全民、集体、临时）
7、人员比重
⑴、管理人员比重，权重10%
定义：管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调她人完成具体任务人，其工作绩效好坏直接关系着组织成败兴衰。按其所处管理层次可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。管理人员比重指企业管理人员人数占企业全部人员人数比率。
公式：管理人员比重=企业管理人员人数÷企业全部人员人数
说明：管理人员人数统计包含下属二级子企业管理人员。
⑵、生产人员比重，权重10%
　 定义：为了统一企业直接生产人员和非直接生产人员计算口径，企业直接生产人员只包含工人、学徒、直接从事生产操作工程技术人员。
公式：生产人员比重=企业生产人员人数÷企业全部人员人数
四、大力推进对标管理竞赛活动
对标管理竞赛活动实施企业对标指标完成情况和月、季、年度薪酬兑现紧密挂钩竞赛措施，具体措施以下：
1、有一项指标内分项对标在月、季、年度对标管理竞赛中得到第一名加奖3分，第二名加奖2分，第三名加奖1分。
2、有一项指标内分项对标在月、季、年度对标管理竞赛中达成并超出行业标准第一名加奖5分，第二名加奖3分，第三名加奖2分。
3、企业综合对标管理得分取得综合第一名加奖15分，第二名加奖10分，第三名加奖5分。
4、全部部门分项对标中，属于正指标必需高于上年同期水平，属于负指标必需低于上年同期水平，满足上述条件才能取得加奖分数。
五、开展企业内部对标管理活动
对标管理，不仅仅是企业之间比较，企业内部各个方面均存在对标管理。关键指是企业内部工作结果、指标应用管理，把结果同标准对比，审阅本企业和职员工作质量。从宏观角度讲，如和年度、季度、月度计划比；和企业不一样时期比；和企业历史最好水平比等。从微观角度讲，如车间之间比；工段之间比；班组之间比；岗位之间比；职员之间比等。
各部门应参考对标管理相关内容，针对本企业实际情况，层层分解，逐步落实，和企业内部对标管理紧密结合，把工作动力和压力传输下去，建立企业内部对标管理体系，形成一套企业本身闭合对标管理循环体系，达成经过对标活动推进节能减排新技术应用，使企业技术水平达成并超出行业优异水平，使企业单位产品单耗、工序能耗有较大幅度下降，为实现企业价值最大化做出贡献。

对标知识二十问
伴随中国经济日益强大，市场逐步完善，全部企业全部面临着新竞争机遇和挑战，全部需在构建竞争优势中作出选择。
工业发达国家中成功企业，她们在构建竞争优势时采取现代管理方法很多，其中“对标”或“对标管理”是当今世界优异管理理念同组织最好管理实践完美结合所产生方法，也是美国在上世纪八十年代有效遏制日本企业进攻，重回世界经济霸坛关键手段。
通俗讲，对标就是经过“比（行业比对）、学（标杆学习）、赶（寻求差距、追赶目标）、帮（对标伙伴）、超（追求卓越）”，以帮助企业适应快速改变环境中，建立全新竞争优势工作方法。
即使这一管理方法进入中国已经十几年了,但因为中国企业所处发展阶段原因，最近两年才形成大规模导入热潮，热潮来临再来谈“对标是什么”似乎时机不对,但对部分基础问题反复进行认识和再思索,正表现了“对标”所提倡连续学习和改善要求。
1、为何“对标”本身也要对标？
答：“对标”(Benchmarking & Benchmarks)一词来自国外实践，在早期使用中译为 “标竿管理”、“标杆管理”、“基准管理”、“水平比较”等，现在通常翻译为“对标”或“对标管理”。因为中外语义、语境不是十分统一，造成对该词汇了解也不尽相同。
 “对标”在国外利用很普遍，中国也逐步由认识向重视过渡，因为企业情况各异，认识角度不一样，对“对标”内涵、外延，甚至对标准、数据作用还未形成一致见解，所以急需对“对标”本身进行对标。
2、对标到底是什么？
答：汉字对标中“对”有动词含义，“标”是个名词，动名结构“对标”一词表示了一个“动作”、“动态”含义。
结合中国实践，我们给出以下定义：“对标就是经过比较，不停发觉企业内外、行业内外最好理念或实践，不停解析卓越绩效产生关键因子，将本企业结果指标、过程指标，和最好部门、竞争对手或行业内外一流企业，连续进行对照分析、寻求差距、改善提升过程。”
对标管理即使来自实践，但其方法蕴含着科学管理规律深刻内涵，很好地表现了现代知识管理中追求“好”、“愈加好”、“最好”本质特征，所以含有巨大实效性和广泛适用性。
3、对标必需和企业战略相关吗？
答：对标管理不仅和战略相关, 而且很关注战略导向作用。同时，对标目标要同战略目标清楚对应并对其有显著促进作用。
具体促进包含：调整、制订关键绩效指标, 定时测量、分析指标比对结果以衡量、校正战略目标进程等。在此过程中, 包含竞争战略，发展战略、品牌战略、人才开发战略、融资战略、技术开发战略等关键对标指标均需和总体战略指标方向保持一致，这就是为何提出“对标必需提要挈领”原因。
4、为何说对标工作最好境界是“有始无终”？
答：企业目标和关键工作会伴随企业不停发展、市场不停改变而进行常常性调整，而对标数据是企业做出调整决议关键参考，所以，建立长久化对标机制，将对标工作推至日常化，是开展对标管理一项关键目标。
对标可能有明确起讫时间，但不应该有具体验收日期，对标是一个没有终点高速之旅。你能够从任何一个入口进入，但进入以后方向就只有一个——向前。
5、企业管理方法很多，而且每个全部有其发挥作用区域，那么，对标和其它诸如人力资源管理（HRM）、用户管理管理（CRM）、平衡计分卡（BSC）等是什么关系呢？
答：“对标”并非是针对组织特定需求，也不是针对某功效面所设计管理机制(如CRM是针对用户管理，BSC属于绩效评价等)，而是属于帮助组织导入管理机制方法论（处理做什么问题）。
经过对标分析找出组织所面临问题，找出问题产生原因和提出改善提议，设计并导入符合组织需求管理工具（处理怎么做问题）。
6、开展对标工作必需有一个常设、专职科室吗？
答：对标工作包含企业工作方方面面，建立一个连续、协同、可动态改变机构或组织是对标首要工作。
因为对标工作包含很多科室或部门，由这些科室或部门人员组成对标领导小组（委员会）或对标工作小组（办公室）更能表现对标价值。对标行动早期，设置常设专职机构有利于工作推进，有利于对标体系全方面、快速建立。
企业对标工作长久化后，对标机构或组织应该常设，但不一定专职，能够将对标职能分散于各职能科室或事业部，由对标领导小组（委员会）统一管理。另外，对于中小企业，因为对标小组任务相对单一，不设专职职务，而由相关人员兼还能够降低成本，提升机动性。
7、怎样了解对标对象“最好不一定是最好，适宜才是最好”意思？
答：企业收入、规模、职员数量不一样，所处阶段不尽一致，市场区域情况各异，所以战略关键和策略就不一样，表现在指标上就是可比性较差。比如一个定在三级城镇超市，将沃尔玛作为对标对象就不现实。
对标没有最好，只有最适合，实际上，这个最适合，也就是最好。
8、对标数据很关键吗？
答：是，对标本身要求用统一尺度来衡量不一样企业某一项目标刻度。尽管综合指标、经济技术指标、运行指标等起源不一样，有定性定量、结果过程之分，但全部要求其含有可比性。
企业全部战略决议均需要信息支持，而“信息=数据+分析”，所以数据可比性是对标数据基础。能够有效地搜集、管理和解释信息企业会处于有利地位。
针对对标数据，必需杜绝“听说”、“大约”、“差不多”、“或许”等不确定词语。
9、找不到竞争对手数据，对标还有意义吗？
答：竞争对手作为对标对象只是对标管理一个方法，经过行业标准值、行业非竞争对标伙伴信息等方法取得数据也很有价值。
10、怎样看待现在将对标指标局限于单一工艺指标现象？
答：不可否认，现在中国多数企业对标工作处于起步阶段，需要循序渐进。即使对标指标体系有一个逐步完善、不停调整过程。但不应就此存在对标指标就是工艺指标局限认识，不应为了宣传或应付检验就将全部学习事件全部说成是对标工作。
伴随对标工作深入开展和基础数据积累，应将对标指标体系扩展到经济技术指标、综合指标范围，“提要挈领”地找到关键影响原因，进而更有针对性地制订改善方案和完善实施过程。
11、是不是企业管理方方面面全部能够进行对标呢？
答：不是。对标目标是使企业方方面面工作全方面争创一流，但这并不意味着方方面面全部要进行对标。企业经营模式、文化、管理理念等有其特殊性，其它企业不能、也没必需纳入对标体系。设定对标指标，要在全方面把握提升企业竞争力要素基础上，注意区分主次，关键突出，只有这么，对标工作才能抓住关键，有板有眼、逐步提升。
12、为何对标行动央企先行？对标是大企业事情吗？
答：中国石化、宝钢、中国移动等央企多年前即开始开展对标工作，央企先行有其肯定原因，其一是和大部分央企较早地参与国际竞争相关；其二是央企经过系统、有组织地学习国外优异经验，不停采取包含对标在内成功管理方法，并将此方法固化下来。
现在开展对标管理多数确实是大企业，由此得出结论说对标只适合大企业并不奇怪，造成这一假象还有大企业影响力问题。
其实，中小企业多数处于快速发展期，急需学习优异管理方法和工艺技术，经过对标建立和优势企业对话机制，提升本身绩效水平。一个大企业对标工作往往全方面综合、大投入，这种对标模式对一个中小企业来说很可能不是最好和最适用，中小企业有选择性地开展对标会更轻易些。
13、对标和企业绩效考评是什么关系？
答：将对标数据嵌入企业绩效考评中而形成一个有机整体。
14、为何说建立健全对标体系不是一蹴而就事情？
答：中国企业基础管理水平和发达国家企业管理水平还有相当大差距,对标管理尤其如此，要缩小这些差距, 光靠一两次培训、一两次动员大会,靠运动式冲刺是难以实现。对标管理用世界级成功企业优异管理理念和方法引导中国企业不停改善、追寻卓越，但真要成为卓越企业,需要企业在实践中融会贯通、不停创新、连续改善。
对标以博大精深内涵指明了企业“做什么”方向，兼容了目标管理、预算管理、平衡计分卡、知识管理等多个现代管理工具,以强大功效导引并帮助优异企业走向卓越。
15、为何是“对标行动”而不是“对标运动”？
答：假如哪个企业认为对标是一个政治化“运动”，那对标肯定失败――因为从本质上看，对标过程就是企业经济活动比较过程，这一过程应该是连续而有秩序，这同“有始有终，轰轰烈烈”“运动”大相径庭。
“有始无终、立即就做”是正确对标方法，“行动”很贴切诠释了这一切。一旦经过“对标行动”建立了一个对标管理体系，在一个较长时间跨度上，对标数据将一直累积，企业决议将越来越依靠数据支持，到了“欲退不能”状态。
16、企业对标领导小组关键职责是什么呢？
答：为了强化对标实施力度，企业通常以设置对标领导小组（委员会）为组织保障。小组组长由企业关键领导担任，小组组员为各部门、事业部领导。该小组关键职责以下：
（1）结合企业愿景和发展战略，确定对标工作基础思绪和通常标准，审批对标管理具体工作目标、指标体系等。
（2）定时召开对标管理工作例会，听取各部门对标工作汇报，研究、指导、决议重大事项。
（3）结合建立学习型企业工作实践，加强对标宣传，提倡全员参与。
（4）审批各部门、事业部制订相关制度、方法及实施计划，确定对标管理