工程项目管理控制流程模板.doc
《工程项目管理控制流程模板.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《工程项目管理控制流程模板.doc(96页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、工程项目管理控制步骤(1)目 录步骤1 工程项目进度控制步骤 2步骤2 项目质量控制步骤 10步骤3 项目安全控制步骤 13步骤4 项目成本控制步骤 24步骤5 项目目标成本报审步骤 30步骤6 项目信息管理步骤 40步骤7 风险管理步骤 46步骤8 组织协调控制步骤 51步骤9 联营项目管理措施 55步骤1工程项目进度控制步骤进度控制最终目标就是确保工程项目协议工期实现。进度控制总任务就是在满足工程项目总进度计划要求基础上,编制或审核施工进度计划,并对其实施情况加以动态控制,以确保工程项目按期完工交付使用。一、建立工程项目进度控制组织体系总企业生产副总经理工程部主任 工程部施工科 一分企业施
2、工科二分企业施工科 四分企业施工科 五分企业施工科 九分企业施工科 基地分企业施工科各项目部总包项目部项目工程师各项目部各项目部各项目部各项目部各项目部总企业确立进度控制管理组织体系,本着自上而下逐层管理,自下而上逐层负责标准,完成工程项目进度控制总目标。项目部建立以项目经理为首进度控制组织体系,项目副经理、项目工程师、各子项目责任人、施工班组长、分包责任人全部是该体系组员。依据控制进度需要,将控制进度各项管理职责、控制任务具体落实到实施人,制订目标、任务、检验方法和考评措施。各负担施工任务者和施工管理者全部应依据进度控制目标,对进度控制负责。二、施工阶段进度控制步骤工程项目施工进度控制步骤检
3、验计划实施情况情况施工单位责任产情况进度计划实施(月计划、统计)审核总进度计划中标通知书/施工协议延期汇报否有拖延采取赶工方法调整进度计划是正常工程完工验收监理/业主下达开工令施工准备、策划 1、项目施工进度管理准备、策划内容: 依据协议工期编制施工进度控制目标分解图; 施工进度控制关键工作内容和深度; 进度控制人员具体分工; 和进度控制相关各项工作时间安排及工作步骤; 进度控制方法(包含项目部进度检验日期、数据搜集方法、进度报表格式、上报时间等); 进度控制具体方法(包含组织方法、技术方法、经济方法及协议方法等); 施工进度控制目标实现风险分析; 尚待处理相关问题。2、进度控制程序内容: 依
4、据施工协议确定开工日期、总工期和完工日期确定施工进度目标,明确计划开工日期、计划总工期和计划完工日期,确定项目分期分批开、完工日期。 编制施工进度计划,具体安排实现进度目标工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其它确保性计划。 向业主/监理工程师提出开工申请汇报,按监理工程师开工令指定日期开工。开工汇报于开工10日内上报工程部施工科立案。 实施施工进度计划,在实施中加强协调和检验,如出现偏差立即进行调整,并不停估计未来进度情况,以企业统一报表格式(计划统计报表、工程量台帐、工程进度信息检验/反馈单、增项变更签证单、现场进度协调会关键内容信息等)定时上报、反馈数
5、据信息。计划、统计报表必需严格实施企业统一报表制度,依据现场施工进度认真填写各项指标,项目部计划报表于每个月26前上报分企业,分企业汇总后于每个月28日前上报总企业工程部施工科。报表数据不得有漏报、瞒报、超报、迟报现象,一旦发觉则按相关规章制度进行处理。 项目完工验收前抓紧收尾阶段进度控制,全部任务完成后进行进度控制总结,向监理工程师、业主、当地政府验收部门提交完工汇报申请,确保工程项目准期完工交付使用,并于工程完工后10日将工程完工汇报上报工程部施工科立案。3、审核、编制施工进度计划编制和实施施工进度计划是施工单位责任,项目部要依据工程协议总进度目标、多种施工资源保障情况、业主资金供给能力及
6、设计图纸等编制施工总进度计划,而对于分包单位施工进度计划,项目部能够只负责审核。施工总进度计划应确定分期分批项目组成:各工程项目标开工、完工次序立即间;全场性准备工程,尤其是首同意备工程内容和进度安排等。在编制工程综累计划中,项目部应着重处理各施工班组、分包单位施工进度计划之间、施工进度计划和资源(包含资金、设备、机具、材料及劳动力)保障计划之间及外部协作条件延伸性计划之间综合平衡和相互衔接问题。并依据上期计划完成情况对本期计划做必需调整,从而作为施工各单位近期实施指令性计划。施工总进度计划必需提交监理工程师审核,一经监理工程师确定,即应该视为协议文件一部分,它是以后处理工程延期或费用索赔一个
7、关键依据。4、监督、帮助施工进度计划实施这是工程项目施工阶段进度控制常常性工作,进度控制部门(工程部、分企业、项目部)不仅要立即检验汇编施工进度报表和分析资料,同时还要进行现场实地检验,核实所报送已完成各子项目时间及工程量,杜绝虚报现象。对企业关键大型项目工程部将确定检验计划,制度检验目标、方法、频次,进行项目全过程动态跟踪。5、组织现场协调会项目部应每七天、每个月定时组织召开不一样层级现场协调会议,以处理工程施工过程中相互协调配合问题。在每个月召开高层协调会上通报工程项目标变更事项,协商其处理方法,处理各施工单位之间和业主、监理、各施工单位之间重大协调配合问题;在每七天召开施工管理层(班组长
8、、分包单位项目经理)协调会上,通报各自进度情况、存在问题及下周安排,处理施工中相互协调配合问题,通常包含:各承包单位之间进度协调问题;工作面交接和阶段成品保护责任问题;场地和公用设施利用中矛盾问题;某首先断水、断电、断路、开挖要求对其它方面影响协调问题和资源保障、外协条件配合问题等。在平行、交叉施工单位多,工序交接频繁且工期紧迫情况下,现场协调会甚至需要每日召开。在会上通报和检验当日工程进度,确定微弱步骤,布署当日赶工任务,方便为次日正常施工发明条件。6、向监理工程师、业主、工程部提供进度汇报,完成工程量清单。定时统计完成工程量实物统计和货币统计,经监理工程师签章确定后,向业主申请工程进度款支
9、付。对未签署工程协议或发生工程变更工程,完成工程量必需立即统计、签认,杜绝工程成本风险。 签认资料上报工程部施工科作为报产凭证。7、工程延期、延误。 工期延误:因为施工单位本身原因造成进度拖延,项目部必需采取有效方法加紧施工进度,如影响工程按期完工,项目部有必需修改善度计划,并主动和监理工程师、业主协商,确保工程协议工期。 工期延期:非施工单位以外原因造成工期拖延,项目部有权提出延长工期申请和费用索赔,并提交监理工程师审批确定。经监理工程师核实同意工程延期时间,应纳入协议工期,作为协议工期一部分。8、工程进度信息资料立即搜集、反馈、整理相关进度信息技术资料,进行归类、编目和建档,方便为以后其它
10、类似工程项目标进度控制提供参考。充足利用计算机数字化网络技术,对工程现场施工情况向企业工程部施工科立即进行动态反馈。9、工程完工后,项目部应在自验基础上向监理工程师提交初验申请汇报,配合业主和设计单位进行初验。在初验经过后由监理工程师填写初验汇报及完工验收申请书,项目部帮助业主、监理工程师完成工程项目标完工验收,签署完工汇报。并做好完工决算,报当地政府上级主管部门审查。三、施工进度计划编制、审核1、施工进度计划是表示各项工程施工次序、开始和结束时间和相互衔接关系计划。它既是项目部进行现场施工管理关键指导文件,也是项目部实施进度控制依据,也是对施工项目进度情况动态反应。施工进度计划编制依据:项目
11、管理目标责任书即内部承包协议 施工总进度计划 施工方案 关键材料、设备供给能力 施工人员技术素质及劳动效率 施工现场条件、气候条件、环境条件 已建成同类工程实际进度及经济指标搜集编制依据确定工程项目标连续时间划分工程项目确定施工次序计划工程量计算劳动力、材料机械数绘制施工进度计划图施工进度计划检验和调整编制正式施工进度计划单位工程施工进度计划编制程序2、施工进度计划审核内容: 进度安排是否符合施工协议确定建设项目总目标和分目标要求,是否符合开工、完工日期要求。 施工进度计划中内容是否有遗漏,分期施工是否满足分批交工需要和配套交工要求。 施工次序安排是否符合施工程序要求。 资源供给计划是否能确保
12、施工进度计划实现,供给是否均衡,分包人供给资源是否满足进度要求。 施工图设计进度是否满足施工进度计划要求。 总分包之间进度计划是否相协调,专业分工和计划衔接是否明确、合理。 对实施进度计划风险是否分析清楚,是否有对应对策。 各项确保进度计划实施方法设计是否周到、可行、有效。四、施工进度计划实施中监测和调整1、影响工程项目施工进度多个关键原因: 工程建设相关单位影响如政府相关部门、业主、设计单位、物资供给单位、资金贷款单位和运输、通讯、供电等部门。控制施工进度仅靠施工单位是不够,必需充足发挥协议作用,各单位作用,以主动协调各相关单位之间进度关系。对于那些无法进行协调控制进度关系,在进度计划安排中
13、应留有足够机动时间。 物资供给进度影响施工过程中需要材料、构配件、机具和设备等假如不能按期运抵施工现场或运抵施工现场后发觉其质量不符合相关标准要求,全部会对施工进度产生影响。所以,项目部必需严格把关,采取有效方法控制好物资供给进度。 资金影响工程施工顺利进行必需有足够资金作保障。通常来说,资金影响关键来自业主,或是因为没有立即给足工程预付款,或是因为拖欠了工程进度款,这些全部会影响到施工单位流动资金周转,进而殃及施工进度。项目部应依据业主资金供给能力,安排好施工进度计划,并主动督促业主立即拨付工程预付款和工程进度款,以免因资金供给不足拖延进度,造成工期索赔。 设计变更影响加强图纸审查,严格控制
14、随意变更,尤其应对业主变更要求进行必需协议制约。施工条件影响气候、水文、地质及周围环境等方面不利原因,肯定会影响到施工进度,施工单位应利用本身技术组织能力给予克服,同时和监理、业主协调,进行必需处理。 多种风险原因影响项目部必需对多种风险原因进行分析,提出控制风险、降低风险损失及对施工进度影响方法,并对发生风险事件给合适处理。 施工单位本身管理水平影响施工方案不妥,计划不周,管理不善,处理问题不立即等,全部会影响工程项目标施工进度。施工单位应经过总结分析吸收教训,立即改善,企业提供技术支持和服务,主动主动处理问题,以确保施工进度控制目标实现。进度实施建 立 进 度数据采集系统搜集实际进度数据(
15、按进度报表格式)数据整理、统计、分析实际进度和计划进度比较是否出现进度偏差进入进度调整系统是否出现进度偏差分析产生偏差原因分析偏差对后续工作和工期影响确定影响后续工作和工期限制条件采取进度调整方法形成调整进度计划采取对应经济、组织、协议方法实施调整后进度计划进度监测系统项目进度监测系统 项目进度调整系统2、施工进度检验和监督为了对施工进度计划完成情况进行统计、进行进度分析和为调整计划提供信息,应对施工进度计划进行检验,检验依据是施工进度计划实施统计。 检验内容: 检验期内实际完成和累计完成工程量,是否建立工程量台帐,填写是否正确、规范; 实际参与施工人力、机械数量及生产效率; 窝工人数、窝工机
16、械台班及其原因分析; 进度偏差情况,是否有情况说明书面资料; 进度管理情况,是否建立进度控制管理体系,责任是否落实到人; 影响进度特殊原因及分析。 检验方法方法: 施工科搜集项目部提交各相关进度报表资料,包含开、完工汇报、月计划统计报表、进度信息控制反馈/检验单、工程变更签证单、延期开工、暂停施工、工期延误、现场协调会议等。报表格式严格根据企业统一要求,数据正确,指标填写完整,编制说明详尽,从而便于企业从中了解工程项目标进度情况。 由项目部负责进度控制人员现场跟踪检验工程项目标实际进展情况。班组长负责每日检验完成工程量,并填写日完成工程量台帐,作好基础数据积累,并据以编制上报统计报表。项目成本
17、工程师定时进行汇总、分析,提交监理、业主,作为工程进度款支付凭证。 分企业和企业施工科依据项目实际情况,进行定时或不定时现场实地检验,尤其是对总包项目、大型项目、关键项目要有计划地进行实地工程量核实、分析。 利用数字化网络技术,对工程现场进行远程动态跟踪、控制。3、施工进度计划调整经过检验分析,假如发觉原有进度计划已不能适应实际情况时,为确保进度控制目标实现或需要确定新计划目标,必需对原有进度计划进行调整,以形成新进度计划,并立即下达实施,以作为进度控制新依据。调整方法关键有两种:一是经过压缩关键工作连续时间来缩短工期;一是经过组织搭接作业或平行作业来缩短工期。五、施工进度控制总结项目经理部应
18、在施工进度计划完成后,即工程完工验收交付使用后,立即进行施工进度控制总结,为进度控制积累基础资料。关键包含下列内容: 协议工期目标及计划工期目标完成情况 施工进度控制经验 施工进度控制中存在问题 科学施工进度计划方法应用情况 施工进度控制改善意见步骤2项目质量控制步骤一、总企业、分企业质量管理部门或项目部应认真落实实施国家现行质量管理法律、法规、规范及企业质量管理、质量控制规章制度。不停注意搜集和掌握最新法律、法规、规范和质量管理制度等有效性文件信息,并在实际工作当中立即经过培训、宣讲、检验等形式不停地进行落实。二、工程部质安监管科每十二个月年初立即修订总企业、分企业及其项目部质量管理网络。此
19、网络应包含总工程师、工程部主任、副主任及质安监管科其它组员、第一分企业、第二分企业、第四分企业、第五分企业、第九分企业及基地分企业质量责任人(质量责任人通常由各分企业经理、副经理担任)、分企业工程科责任人、分企业机械、电气、土建等专业质检员、项目部经理及其各个专业质检员组成。项目部应在项目开工前建立质量管理网络,此网络应含盖全部总包工程、分包工程等参与管理及施工项目经理、质检员等管理人员,伴随项目部施工及管理人员、部门不停改变应立即修订此网络,项目部质量管理网络及修订情况应立即上报分企业工程科及工程部质安监管科,分企业工程科对此网络应立案,分企业质量管理网络也应上报工程部。此项工作关键是在网络
20、制订后各级质量管理部门对相关工作职责落实,各类人员应在质量管理工作中发挥应有主动关键作用。三、伴随信息管理系统及手段不停完善,工程部质安监管科及分企业工程科应经过不一样手段立即动态掌握各个工程项目及分企业施工工程项目进度信息,经过了解工程项目进度信息确定对大型工程、关键工程、预定优良工程和关键过程、特殊过程质量检验时机及一般工程抽查时机(当项目部出现上述情形时也应主动向分企业工程科及企业工程部质安监管科传输信息),分企业工程科及工程部质安监管科立即向领导提出检验申请,经同意后付诸检验和抽查。分企业工程科应随各个工程进度情况制订出对在施项目部检验方法计划并实施检验。工程部质安监管科有权对分企业工
21、程科相关项目部检验计划及实施情况进行检验,提出整改意见,监督其实施检验并向相关领导汇报。对不制订检验方法或对检验方法计划实施不力将按相关条款实施处罚。四、对特控设备如工业锅炉、起重设备、压力管道安装等,在施项目部应会同建设单位主动向技术质量监督部门报装,约定质量检验项目,接收其管理。对土木建筑工程应根据国家及施工所在地相关工程建设基础管理程序帮助业主办理施工许可证和质量监督手续,办理施工现场消防许可证。主动接收建设工程质量监督检验站和其它相关部门监督检验。不管什么形式工程建设,当出现质量控制停止点时,项目部应通知分企业工程科及工程部质安监管科相关人员、建设方人员及国家主管部门人员参与对停止点监
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 工程项目 管理 控制 流程 模板
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【a199****6536】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【a199****6536】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。