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工程项目管理控制步骤

（1）

目 录

步骤1 工程项目进度控制步骤 2
步骤2 项目质量控制步骤 10
步骤3 项目安全控制步骤 13
步骤4 项目成本控制步骤 24
步骤5 项目目标成本报审步骤 30
步骤6 项目信息管理步骤 40
步骤7 风险管理步骤 46
步骤8 组织协调控制步骤 51
步骤9 联营项目管理措施 55

步骤1
工程项目进度控制步骤
进度控制最终目标就是确保工程项目协议工期实现。
进度控制总任务就是在满足工程项目总进度计划要求基础上，编制或审核施工进度计划，并对其实施情况加以动态控制，以确保工程项目按期完工交付使用。
一、建立工程项目进度控制组织体系
总企业生产副总经理
工程部主任
工程部施工科
一分企业施工科
二分企业施工科
四分企业施工科
五分企业施工科
九分企业施工科
基地分企业施工科
各项目部
总包项目部项目工程师
各项目部
各项目部
各项目部
各项目部
各项目部

总企业确立进度控制管理组织体系，本着自上而下逐层管理，自下而上逐层负责标准，完成工程项目进度控制总目标。
项目部建立以项目经理为首进度控制组织体系，项目副经理、项目工程师、各子项目责任人、施工班组长、分包责任人全部是该体系组员。依据控制进度需要，将控制进度各项管理职责、控制任务具体落实到实施人，制订目标、任务、检验方法和考评措施。各负担施工任务者和施工管理者全部应依据进度控制目标，对进度控制负责。
二、施工阶段进度控制步骤
工程项目施工进度控制步骤
检验计划实施情况
情况
施工单位责任产
情况
进度计划实施(月计划、统计)
审核总进度计划
中标通知书/施工协议
延期汇报
否
有拖延
采取赶工方法
调整进度计划
是
正常
工程完工验收
监理/业主下达开工令
施工准备、策划

1、项目施工进度管理准备、策划内容：
⑴ 依据协议工期编制施工进度控制目标分解图；
⑵ 施工进度控制关键工作内容和深度；
⑶ 进度控制人员具体分工；
⑷ 和进度控制相关各项工作时间安排及工作步骤；
⑸ 进度控制方法(包含项目部进度检验日期、数据搜集方法、进度报表格式、上报时间等)；
⑹ 进度控制具体方法(包含组织方法、技术方法、经济方法及协议方法等)；
⑺ 施工进度控制目标实现风险分析；
⑻ 尚待处理相关问题。
2、进度控制程序内容：
⑴ 依据施工协议确定开工日期、总工期和完工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划完工日期，确定项目分期分批开、完工日期。
⑵ 编制施工进度计划，具体安排实现进度目标工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其它确保性计划。
⑶ 向业主/监理工程师提出开工申请汇报，按监理工程师开工令指定日期开工。开工汇报于开工10日内上报工程部施工科立案。
⑷ 实施施工进度计划，在实施中加强协调和检验，如出现偏差立即进行调整，并不停估计未来进度情况，以企业统一报表格式(计划统计报表、工程量台帐、工程进度信息检验/反馈单、增项变更签证单、现场进度协调会关键内容信息等)定时上报、反馈数据信息。
计划、统计报表必需严格实施企业统一报表制度，依据现场施工进度认真填写各项指标，项目部计划报表于每个月26前上报分企业，分企业汇总后于每个月28日前上报总企业工程部施工科。报表数据不得有漏报、瞒报、超报、迟报现象，一旦发觉则按相关规章制度进行处理。
⑸ 项目完工验收前抓紧收尾阶段进度控制，全部任务完成后进行进度控制总结，向监理工程师、业主、当地政府验收部门提交完工汇报申请，确保工程项目准期完工交付使用，并于工程完工后10日将工程完工汇报上报工程部施工科立案。
3、审核、编制施工进度计划
编制和实施施工进度计划是施工单位责任，项目部要依据工程协议总进度目标、多种施工资源保障情况、业主资金供给能力及设计图纸等编制施工总进度计划，而对于分包单位施工进度计划，项目部能够只负责审核。
施工总进度计划应确定分期分批项目组成：各工程项目标开工、完工次序立即间；全场性准备工程，尤其是首同意备工程内容和进度安排等。
在编制工程综累计划中，项目部应着重处理各施工班组、分包单位施工进度计划之间、施工进度计划和资源(包含资金、设备、机具、材料及劳动力)保障计划之间及外部协作条件延伸性计划之间综合平衡和相互衔接问题。并依据上期计划完成情况对本期计划做必需调整，从而作为施工各单位近期实施指令性计划。
施工总进度计划必需提交监理工程师审核，一经监理工程师确定，即应该视为协议文件一部分，它是以后处理工程延期或费用索赔一个关键依据。
4、监督、帮助施工进度计划实施
这是工程项目施工阶段进度控制常常性工作，进度控制部门（工程部、分企业、项目部）不仅要立即检验汇编施工进度报表和分析资料，同时还要进行现场实地检验，核实所报送已完成各子项目时间及工程量，杜绝虚报现象。对企业关键大型项目工程部将确定检验计划，制度检验目标、方法、频次，进行项目全过程动态跟踪。
5、组织现场协调会
项目部应每七天、每个月定时组织召开不一样层级现场协调会议，以处理工程施工过程中相互协调配合问题。在每个月召开高层协调会上通报工程项目标变更事项，协商其处理方法，处理各施工单位之间和业主、监理、各施工单位之间重大协调配合问题；在每七天召开施工管理层（班组长、分包单位项目经理）协调会上，通报各自进度情况、存在问题及下周安排，处理施工中相互协调配合问题，通常包含：各承包单位之间进度协调问题；工作面交接和阶段成品保护责任问题；场地和公用设施利用中矛盾问题；某首先断水、断电、断路、开挖要求对其它方面影响协调问题和资源保障、外协条件配合问题等。
在平行、交叉施工单位多，工序交接频繁且工期紧迫情况下，现场协调会甚至需要每日召开。在会上通报和检验当日工程进度，确定微弱步骤，布署当日赶工任务，方便为次日正常施工发明条件。
6、向监理工程师、业主、工程部提供进度汇报，完成工程量清单。定时统计完成工程量实物统计和货币统计，经监理工程师签章确定后，向业主申请工程进度款支付。对未签署工程协议或发生工程变更工程，完成工程量必需立即统计、签认，杜绝工程成本风险。 签认资料上报工程部施工科作为报产凭证。
7、工程延期、延误。
⑴ 工期延误：因为施工单位本身原因造成进度拖延，项目部必需采取有效方法加紧施工进度，如影响工程按期完工，项目部有必需修改善度计划，并主动和监理工程师、业主协商，确保工程协议工期。
⑵ 工期延期：非施工单位以外原因造成工期拖延，项目部有权提出延长工期申请和费用索赔，并提交监理工程师审批确定。经监理工程师核实同意工程延期时间，应纳入协议工期，作为协议工期一部分。
8、工程进度信息资料
立即搜集、反馈、整理相关进度信息技术资料，进行归类、编目和建档，方便为以后其它类似工程项目标进度控制提供参考。充足利用计算机数字化网络技术，对工程现场施工情况向企业工程部施工科立即进行动态反馈。
9、工程完工后，项目部应在自验基础上向监理工程师提交初验申请汇报，配合业主和设计单位进行初验。在初验经过后由监理工程师填写初验汇报及完工验收申请书，项目部帮助业主、监理工程师完成工程项目标完工验收，签署完工汇报。并做好完工决算，报当地政府上级主管部门审查。
三、施工进度计划编制、审核
1、施工进度计划是表示各项工程施工次序、开始和结束时间和相互衔接关系计划。它既是项目部进行现场施工管理关键指导文件，也是项目部实施进度控制依据，也是对施工项目进度情况动态反应。
施工进度计划编制依据：
⑴《项目管理目标责任书》即内部承包协议
⑵ 施工总进度计划
⑶ 施工方案
⑷ 关键材料、设备供给能力
⑸ 施工人员技术素质及劳动效率
⑹ 施工现场条件、气候条件、环境条件
⑺ 已建成同类工程实际进度及经济指标
搜集编制依据
确定工程项目标连续时间
划分工程项目
确定施工次序
计划工程量
计算劳动力、材料机械数
绘制施工进度计划图
施工进度计划检验和调整
编制正式施工进度计划

单位工程施工进度计划编制程序
2、施工进度计划审核内容：
⑴ 进度安排是否符合施工协议确定建设项目总目标和分目标要求，是否符合开工、完工日期要求。
⑵ 施工进度计划中内容是否有遗漏，分期施工是否满足分批交工需要和配套交工要求。
⑶ 施工次序安排是否符合施工程序要求。
⑷ 资源供给计划是否能确保施工进度计划实现，供给是否均衡，分包人供给资源是否满足进度要求。
⑸ 施工图设计进度是否满足施工进度计划要求。
⑹ 总分包之间进度计划是否相协调，专业分工和计划衔接是否明确、合理。
⑺ 对实施进度计划风险是否分析清楚，是否有对应对策。
⑻ 各项确保进度计划实施方法设计是否周到、可行、有效。
四、施工进度计划实施中监测和调整
1、影响工程项目施工进度多个关键原因：
⑴ 工程建设相关单位影响
如政府相关部门、业主、设计单位、物资供给单位、资金贷款单位和运输、通讯、供电等部门。控制施工进度仅靠施工单位是不够，必需充足发挥协议作用，各单位作用，以主动协调各相关单位之间进度关系。对于那些无法进行协调控制进度关系，在进度计划安排中应留有足够机动时间。
⑵ 物资供给进度影响
施工过程中需要材料、构配件、机具和设备等假如不能按期运抵施工现场或运抵施工现场后发觉其质量不符合相关标准要求，全部会对施工进度产生影响。所以，项目部必需严格把关，采取有效方法控制好物资供给进度。
⑶ 资金影响
工程施工顺利进行必需有足够资金作保障。通常来说，资金影响关键来自业主，或是因为没有立即给足工程预付款，或是因为拖欠了工程进度款，这些全部会影响到施工单位流动资金周转，进而殃及施工进度。项目部应依据业主资金供给能力，安排好施工进度计划，并主动督促业主立即拨付工程预付款和工程进度款，以免因资金供给不足拖延进度，造成工期索赔。
⑷ 设计变更影响
加强图纸审查，严格控制随意变更，尤其应对业主变更要求进行必需协议制约。
⑸施工条件影响
气候、水文、地质及周围环境等方面不利原因，肯定会影响到施工进度，施工单位应利用本身技术组织能力给予克服，同时和监理、业主协调，进行必需处理。
⑹ 多种风险原因影响
项目部必需对多种风险原因进行分析，提出控制风险、降低风险损失及对施工进度影响方法，并对发生风险事件给合适处理。
⑺ 施工单位本身管理水平影响
施工方案不妥，计划不周，管理不善，处理问题不立即等，全部会影响工程项目标施工进度。施工单位应经过总结分析吸收教训，立即改善，企业提供技术支持和服务，主动主动处理问题，以确保施工进度控制目标实现。

进　度　实　施
建 立 进 度
数据采集系统
搜集实际进度数据
(按进度报表格式)
数据整理、
统计、分析
实际进度和
计划进度比较
是否出现进度偏差
进入进度调整系统
是
否
出现进度偏差
分析产生偏差原因
分析偏差对后续工作和工期影响
确定影响后续工作和工期限制条件
采取进度调整方法
形成调整进度计划
采取对应　　　　经济、组织、协议方法　
实施调整后进度计划　
进度监测系统　

项目进度监测系统　 　　　项目进度调整系统
2、施工进度检验和监督
为了对施工进度计划完成情况进行统计、进行进度分析和为调整计划提供信息，应对施工进度计划进行检验，检验依据是施工进度计划实施统计。
⑴ 检验内容：
① 检验期内实际完成和累计完成工程量，是否建立工程量台帐，填写是否正确、规范；
② 实际参与施工人力、机械数量及生产效率；
③ 窝工人数、窝工机械台班及其原因分析；
④ 进度偏差情况，是否有情况说明书面资料；
⑤ 进度管理情况，是否建立进度控制管理体系，责任是否落实到人；
⑥ ⑶⑷⑸⑹影响进度特殊原因及分析。
⑵ 检验方法方法：
① 施工科搜集项目部提交各相关进度报表资料，包含开、完工汇报、月计划统计报表、进度信息控制反馈/检验单、工程变更签证单、延期开工、暂停施工、工期延误、现场协调会议等。报表格式严格根据企业统一要求，数据正确，指标填写完整，编制说明详尽，从而便于企业从中了解工程项目标进度情况。
② 由项目部负责进度控制人员现场跟踪检验工程项目标实际进展情况。班组长负责每日检验完成工程量，并填写日完成工程量台帐，作好基础数据积累，并据以编制上报统计报表。项目成本工程师定时进行汇总、分析，提交监理、业主，作为工程进度款支付凭证。
③ 分企业和企业施工科依据项目实际情况，进行定时或不定时现场实地检验，尤其是对总包项目、大型项目、关键项目要有计划地进行实地工程量核实、分析。
④ 利用数字化网络技术，对工程现场进行远程动态跟踪、控制。
3、施工进度计划调整
经过检验分析，假如发觉原有进度计划已不能适应实际情况时，为确保进度控制目标实现或需要确定新计划目标，必需对原有进度计划进行调整，以形成新进度计划，并立即下达实施，以作为进度控制新依据。调整方法关键有两种：一是经过压缩关键工作连续时间来缩短工期；一是经过组织搭接作业或平行作业来缩短工期。
五、施工进度控制总结
项目经理部应在施工进度计划完成后，即工程完工验收交付使用后，立即进行施工进度控制总结，为进度控制积累基础资料。关键包含下列内容：
⑴ 协议工期目标及计划工期目标完成情况
⑵ 施工进度控制经验
⑶ 施工进度控制中存在问题
⑷ 科学施工进度计划方法应用情况
⑸ 施工进度控制改善意见

步骤2
项目质量控制步骤
一、总企业、分企业质量管理部门或项目部应认真落实实施国家现行质量管理法律、法规、规范及企业质量管理、质量控制规章制度。不停注意搜集和掌握最新法律、法规、规范和质量管理制度等有效性文件信息，并在实际工作当中立即经过培训、宣讲、检验等形式不停地进行落实。
二、工程部质安监管科每十二个月年初立即修订总企业、分企业及其项目部质量管理网络。此网络应包含总工程师、工程部主任、副主任及质安监管科其它组员、第一分企业、第二分企业、第四分企业、第五分企业、第九分企业及基地分企业质量责任人（质量责任人通常由各分企业经理、副经理担任）、分企业工程科责任人、分企业机械、电气、土建等专业质检员、项目部经理及其各个专业质检员组成。
项目部应在项目开工前建立质量管理网络，此网络应含盖全部总包工程、分包工程等参与管理及施工项目经理、质检员等管理人员，伴随项目部施工及管理人员、部门不停改变应立即修订此网络，项目部质量管理网络及修订情况应立即上报分企业工程科及工程部质安监管科，分企业工程科对此网络应立案，分企业质量管理网络也应上报工程部。此项工作关键是在网络制订后各级质量管理部门对相关工作职责落实，各类人员应在质量管理工作中发挥应有主动关键作用。
三、伴随信息管理系统及手段不停完善，工程部质安监管科及分企业工程科应经过不一样手段立即动态掌握各个工程项目及分企业施工工程项目进度信息，经过了解工程项目进度信息确定对大型工程、关键工程、预定优良工程和关键过程、特殊过程质量检验时机及一般工程抽查时机（当项目部出现上述情形时也应主动向分企业工程科及企业工程部质安监管科传输信息），分企业工程科及工程部质安监管科立即向领导提出检验申请，经同意后付诸检验和抽查。分企业工程科应随各个工程进度情况制订出对在施项目部检验方法计划并实施检验。工程部质安监管科有权对分企业工程科相关项目部检验计划及实施情况进行检验，提出整改意见，监督其实施检验并向相关领导汇报。对不制订检验方法或对检验方法计划实施不力将按相关条款实施处罚。
四、对特控设备如工业锅炉、起重设备、压力管道安装等，在施项目部应会同建设单位主动向技术质量监督部门报装，约定质量检验项目，接收其管理。对土木建筑工程应根据国家及施工所在地相关工程建设基础管理程序帮助业主办理施工许可证和质量监督手续，办理施工现场消防许可证。主动接收建设工程质量监督检验站和其它相关部门监督检验。
不管什么形式工程建设，当出现质量控制停止点时，项目部应通知分企业工程科及工程部质安监管科相关人员、建设方人员及国家主管部门人员参与对停止点监督检验。分企业工程科有权利和义务对其各个项目部实施情况进行检验和落实；企业工程部质安监管科有权对各个分企业实施情况进行检验。
五、技术人员应在工程施工以前或早期编制工程质量计划，此计划应含产品监视和测量计划和工程质量目标分解计划。由质检员和专业工程师、项目工程师共同确定工程质量检验计划，检验计划应随同工程质量计划一同按程序文件相关要求上报，应得到质安监管科审核认可，并按审核意见修改。此计划包含具体检验数据、检测设备及仪器，应具体且切实可行，并发放项目部各个专业质检员。此计划是质检员开展质量检验工作关键依据。工程质量目标分解计划应划分到分项工程，土建工程通常不在评优，划分应合理，应符合标准要求，此计划应得到分企业工程科及工程部质安监管科审核认可。
六、施工时项目部应按要求配置专业齐全质检员，施工班组及施工班组之间应严格按要求进行自检、互检、交接检，当上道工序不合格时不得转入下道工序施工，班组长应做好检验情况及具体数据统计。项目部质检员对过程实施情况进行确定并实施专检，项目经理和项目部质检员应按《产品监视和测量程序》确定分企业、总企业质检员、地方相关部门等人员参与质量检验时机，立即通知相关人员对见证点、停止点、关键过程及特殊过程进行检验，对严重违反法规、规范、规程或不按设计进行施工工程，任何一级质检员有权令其停工，并向主管领导汇报。对有问题由检验人员发出整改通知单，项目部应认真进行整改，检验机构应落实其整改情况。
七、项目部质检员应做到两同时，即工程质量检验和工程进度同时，工程质量统计填写和工程进度同时。分企业工程科及上级相关部门人员进行工程实物质量检验时应同时检验其工作两同时情况，也应检验其工程质量统计填写情况，此统计应真实有效，实测实量，能真正反应工程质量。也应含项目部、分企业及企业相关质量目标相关内容并应符合相关要求。对工业设备安装工程还应含盖工程质量检验评定统计。
八、项目经理组织项目部相关人员进行单机、空负荷、以水代料和负荷试运行，进行交工验收。质检员应将调试中多种数据及出现问题做好统计。工程交工后项目经理部相关人员按完工资料整理归档要求整理工程质量统计，整理完成项目部审核合格后，先由分企业对资料完整性、正确性进行初步审核，认为合格后交由工程部质安监管科进行审核，工程部相关人员对资料提出书面审核及归档意见，合格可直接归档，不合格由工程质量统计整理单位人员整改合格后再办理归档手续。
九、责任落实
质量管理是一个复杂过程，不是一个单一过程，它是各级多种管理人员经过不一样工作后实现施工结果。基于此道理，要求总企业分企业及项目部各级质量管理网络人员应发挥出主动作用，加强对质量管理工作认识，变意识为具体行动，认真搞好各项质量管理工作。分企业工程科应起到下检验，上汇报主动作用。工程部质安监管科除做到对质量监督管理作用外，还应搞好对关键工程项目标检验工作。
十、多种数据及台帐整理
项目部应根据ISO9000体系要求建立和健全多种台帐，以备实际工作及检验用。分企业工程科通常应建立工程施工台帐、完工工程资料审核台帐、多种工程质量检验台帐、质量检验评定台帐、产品监视和测量计划台帐、起重设备锅炉压力管道等特控设备安装台帐等。工程部质安监管科除应建立工程施工台帐、完工工程资料审核台帐、多种工程质量检验台帐、质量检验评定台帐、产品监视和测量台帐、起重设备锅炉压力管道等特控设备安装台帐外，还应建立工程质量目标管理台帐、不合格品处理台帐、企业质检员台帐等，经过建帐，不停地发觉问题，有利于不停提升质量管理工作水平。

步骤3
确定安全目标
工作标准
文明施工标准
环境保护标准
消防保卫标准
安全生产目标
编制安全确保计划
项目安全计划实施
安全确保体系
现场安全教育
安全技术交底
安全生产责任制
现场管理关键点
安全技术方法
伤亡事故处理
安全检验
安全总结连续改善
兑现协议承诺
项目安全控制步骤

一、安全生产目标和工作标准
1、企业安全生产目标：“整年无死亡事故发生，重伤事故率低于0.6‰，轻伤事故率低于6‰。
2、文明施工标准：
（1）、场地整齐，区域划分清楚，多种标识醒目。
（2）、机械设备完好，摆放合理，材料分类码放整齐。
（3）、施工人员着装整齐，现场出入有证件。
（4）、炊事人员有健康证，无食物中毒事故发生。
（5）、项目所在地行业管理部门要求。
3、环境保护管理标准：
（1）、不发生水体污染。
（2）、采取多种有效方法将施工噪音控制在60分贝以下。
（3）、现场不扬尘，空气污染不高于二级。
4、消防保卫标准：
（1）、制订现场消防保卫制度，建立义务消防组织。
（2）、合理配置消防器材，摆放醒目。
（3）、无火灾事故发生，不发生严重失盗事故。
（4）、无严重打架斗殴事件发生。
二、编制安全确保计划说明
1、项目开工前，项目部应编制安全确保计划。项目安全确保计划内容包含：工程概况，控制程序，控制目标，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，安全方法，检验评价，奖惩制度。
2、对结构复杂、施工难度大、专业性强项目，除制订项目安全技术总体安全确保体系外，还必需制订单位工程或分部、分项工程安全施工方法。
3、安全确保计划可单独编制，也可在项目施工组织设计中完整独立表现。
三、项目安全计划实施说明
（一）、安全确保体系步骤及说明
安 全 保 证 体 系
安全管理组织
配置专业管理人员
确保资金投入
提供必需物资
确保安全信息沟通
遵守安全规章制度
总企业安全委员会
分企业安全管理小组
项目部安全管理机构
设置专职机构

1、年初，依据企业机构及人员变动，调整成立新年度安全生产委员会，由总经理任主任，由主抓生产副总经理、总工程师、工会主席任副主任，组员有：工程部主任及质安监管科人员、其它部室主任、分企业经理及安全员组成。分企业成立安全领导小组，分企业经理任组长，组员有副经理、安全员、相关科室责任人及项目经理组成，小组组成情况年初上报企业工程部质安监管科。
2、项目部成立后，成立以项目经理为安全第一责任人管理网络，组员有项目副经理、项目工程师、安全员、相关职能管理责任人、各施工班组长（兼职班组安全员），分包责任人及分包安全员等，项目安全网络确定后十日内上报企业工程部质安监管科。(上报内容可用电子邮件传输)
2、依据安全生产、文明施工、环境保护、消防保卫职能设置专职(或兼职)机构，配置相关专业人员。四种管理职能可设一个机构，人员可兼职，但责任应明确。项目部应按消防要求成立义务消防组织，由项目主抓安全经理任组长，组员由部分施工班组组员组成。
3、按项目产值1.5‰提取安全方法费，并确保专款专用。
4、依据项目安全确保计划配置提供必需确保安全物资，如安全带、安全帽、安全网、防护栏杆（绳）、消防器材、警告牌和宣传教育资料等。
5、项目部应保持和总企业、分企业安全信息沟通。信息包含：项目安全管理网络，安全人员配置情况，安全施工总交底情况，施工现场危险预控情况，安全检验和隐患整改情况，工伤事故汇报情况等。
6、项目部应宣传落实总企业安全规章制度。
总企业安全规章制度包含：
（1）各级人员安全生产责任制；
（2）工人安全操作规程；
（3）安全教育培训制度；
（4）安全检验制度；
（5）消防保卫管理制度；
（6）文明施工管理制度；
（7）环境保护管理制度；
（8）劳动防护用具管理制度；
（9）安全生产奖励措施；
（10）违章指挥、违章操作经济处罚措施；
（11）职员伤亡事故调查处理制度；
（12）施工现场抢救方法；
（13）其它制度。
（二）、安全生产责任制步骤及说明

安 全 生 产 责 任 制
项目经理
项目副经理
项目工程师

职能部门
安全员
分包责任人
班组长
施工人员

1、总企业、分企业、项目部及相关管理部门责任制见企业安全管理制度汇编。
2、项目部应将安全生产责任制明确到上述步骤中每个岗位每个职员，并将安全生产责任制公布上墙。
（三）现场管理关键点步骤及说明 （见下页图）
1、项目经理、安全员经过安全知识培训，持证上岗。选择分包单位要对其进行安全管理评价。总包单位和分包单位签署施工协议要有确保安全生产、文明施工、环境保护、消防保卫等条款。
2、进入施工项目标管理人员、施工人员、临时工及分包单位人员必需进行相关安全知识培训、考试合格后方可进入现场施工，现场安全员对培训和考试情况进行统计。施工现场全部些人员必需接收三级安全教育，填写三级教育卡并推行签字手续。分包单位三级安全教育由分包单位组织进行，三级教育卡和入场人员名单上报总包单位立案。全部三级教育卡填写完成后上报总企业工程部质安监管科一份，项目部留存一份。
3、进入施工现场特殊工种作业人员，必需持有特种作业人员操作证(项目部有特种作业人员名单及证件复印件)并确保证件有效日期。
5、人不安全行为（身体缺点、错为行为和违纪违章三方面）、物不安全状态（设备、装置缺点，作业场所缺点，物质和环境危险源等）、恶劣现场环境（现场部署杂乱无章，视线不明，沟梁纵横，交通堵塞，机械无防护装置，电器无漏电保护，粉尘飞扬，噪声刺耳等）等全部是造成事故隐患，所以要将人行为、物状态、施工现

施 工 现 场 管 理 要 点
安全资格认可证
安全教育培训统计
特殊作业人员上岗
依法交纳危险作业意外伤害保险
安全隐患
及控制预案
隐患纠正方法
隐患整改验证
项目经理安全资质
安全管理人员资质

分包单位安全资质
入场培训考试卷及名单
三级安全教育卡及名单
人不安全行为
物不安全状态
现场不安全原因
定整改人员
定整改时间
定整改方案
特殊人员证件及使用期
定验证人员

控制预案
保险单

场作为控制关键。
6、项目开工十日内，企业工程部质安监管科依据此项目轻易发生事故类型，为项目部做出隐患控制点提醒和应采取防护方法。项目部依据现场情况采取对应方法，预防事故发生。
7、项目部为施工现场从事危险作业人员办理意外伤害保险，意外伤害保险期限自建设工程开工之日起至完工验收合格止。
8、对查出事故隐患要做到“定整改人、定整改时间、定整改方法。”隐患整改完成后要经验证责任人验证。
（四）、安全生产教育培训步骤及说明

安全生产
教育培训
安全知识须知
安全操作技能
安全操作规程
劳动保护常识
经典事故案例分析
现场事故抢救方法
安全生产法律法规
内容

1、安全生产培训要表现全方面、全员、全过程标准，覆盖施工现场全部些人员(包含分包队伍人员)，安全考试合格人员，方可上岗作业。
2、进入现场施工人员必需接收三级安全教育，并推行签字手续。
3、特种作业人员需参与国家行业主管部门组织安全知识教育和安全技术培训，考试合格后持证上岗。
（五）安全技术方法说明
1、通常工程施工关键安全技术方法计划可编入施工组织设计中。如特殊过程、特殊脚手架、新工艺、新材料、新设备、职业安全卫生、场容场貌、环境保护、生活卫生等方面。
2、大型、精密、尖端技术设备运输、安装；现场临时用电；基坑支护；塔吊安装、拆除；人工挖孔桩；拆除工程等这些工程，必需编制单项安全技术方法，确保安全施工。
（六）、安全交底步骤及说明
　安全技术交底
总包对分包总交底
单位工程交底
分部、分项工程交底
危险工程交底

1、安全技术交底中应包含：工程特点、施工方法、施工程序、防范方法、操作规程、注意事项、事故预案。
2、工程开工前由项目工程师和安全技术人员按第一条内容向负担施工任务队、班组长和分包队伍责任人和安全员进行安全总交底。
3、分部、分项工程施工前由所在班组技术人员或班组长(兼职安全员)应向操作者进行有针对性、全方面、具体交底，使操作者了解安全方法具体内容和施工要求，确保安全方法落到实处。
4、全部安全技术交底统计要有双方人员签字确定。书面总交底统计和分部、分项、分工种交底统计由项目部保留，备查。
（七）伤亡事故调查处理步骤说明
伤 亡 事 故 调 查 处 理 流 程
事故汇报
保护现场
抢救伤员

事故调查
事故分析
制订方法
调查汇报

1、施工现场发生事故后，受伤者或最先发觉事故人要用快速措施(包含用电话、传真、电子邮件等方法)立即向企业工程部质安监管科或相关领导汇报，最迟不超出二十四小时。汇报内容包含事故发生单位、时间、地点、伤亡情况、初步分析事故原因等。事故发生单位或质安监管科视事故严重程度，请示领导后上报主管部门和相关政府部门。事故发生单位七日内将事故书面汇报及填写企业职员伤亡事故记录表上报工程部质安监管科，质安监管科将汇报和记录表复印报人力资源部一份，以备受伤职员伤残判定之用。
2、依据事故调查分析需要，事故发生单位应妥善保护好事故现场，确因抢救伤员和排除险情，而必需移动事故现场物品时，应做出标识，采取方法，预防人为或自然原因破坏。
3、事故发生后，现场人员切不可惊慌失措，不可盲目抢救，现场义务抢救人员要观察受伤者受伤情况，依据工伤事故抢救方法进行施救，同时拨打抢救电话或联络救治医院。
4、事故调查
轻伤事故：由项目经理组织技术、安全等相关人员组成调查组进行调查；
重伤事故：由企业主管领导和质安监管科人员组织技术、工会、人力资源及项目相关人员进行调查；
死亡事故：由企业主管领导及质安监管科人员会同事故现场所在地安全管理部门、公安局、人民检验院等单位组成调查组进行调查。
5、进行事故分析时，应按《企业职员伤亡事故分类标准》(GB6411-86)标准附件A对受伤部位、受伤性质、起因物、致害物、伤害方法、不安全行为、不安全状态等七项内容进行分析。依据调查所确定事实，从直接原因入手，逐步深入到间接原因，经过对原因分析，确定出事故直接责任者和领导责任者，依据在事故发生中作用，找出关键责任者。
6、依据事故发生原因，举一反三，找出预防类似事故发生具体方法，并定人员、定时间、定整改方案、定整改验收责任人进行整改。
7、事故调查组调查完成后，应立即把事故发生经过、原因、责任分析和处理意见及此次事故教训、估算和实际发生损失、对本事故发生项目提出改善安全生产工作意见和提议写成文字汇报，经过调查组全体人员会签后，报相关领导审批。依据需要下发到相关单位。
四、安全检验步骤及说明

安 全 检 查 流 程
总企业定时、不定时检验
分企业安全员月度检验
项目经理旬检验
项目安全员日检验
班组安全员岗前检验
规章制度
机械设备
安全设施
培训教育统计
操作行为
事故隐患
纠正和预防方法
验证情况
检验项目及内容
检验单位立即间

1、每种安全检验全部应明确检验目标和检验项目、内容及检验标准、关键、关键部位。
2、各级检验人员检验统计要认真、具体，尤其是对隐患统计必需具体，如隐患地点、危险程度及处理意见。
3、安全检验应发出隐患整改通知单，引发整改项目重视，项目要在要求整改期限内完成，完成后，要在2日内将整改结论上报检验单位。
五、安全总结连续改善说明
项目完工结束后，项目部应将实施过程中安全管理进行书面总结。总结中应包含安全管理机构设置情况；、安全资金投入情况；劳动保护用具配置情况；安全宣传教育情况；事故隐患及整改情况；工伤事故情况和连续改善方法，为以后项目安全管理积累宝贵经验。
六、兑现协议承诺说明
项目结束后，依据项目管理目标责任书，兑现协议承诺。

步骤4
项目成本控制步骤
1．通常要求
1.1项目成本控制是为实现要求责任目标成本而展开成本估计、计划、实施、核实、分析、考评、编制成本汇报和整理资料系统管理活动，是实施项目成本核实制关键内容。
1.2 项目经理部必需建立以项目经理为中心成本控制体系，项目经理是工程项目成本实施控制第一责任人,项目经理部设成本工程师,项目经理依据项目经理部人员组成将项目成本按层和按岗位进行分解，明确各管理人员成本责任、权限及相互关系，建立全方面、全过程成本控制网络。
1.3 成本控制应按以下程序进行:
成本估计
成本计划
实施成本计划
成本核实
成本分析
编制成本资料并按要求存档

　　(1)成本估计:为进行投标估价而进行成本估计。在编制项目投标报价时应首先测算该项目标估计成本。投标价格要在这个估计成本上加上企业管理费、期望利润和该项目标可能发生不可预见风险费用，从而组成整个投标标价。
(2)成本计划: 总企业管理层和项目经理部依据施工协议确定责任目标成本，纳入《项目管理目标责任书》，项目经理部经过编制项目管理实施计划和施工预算，确定计划目标成本。
总企业管理工程项目，项目成本由项目部编制，报总企业审定组审定；分企业管理工程项目由分企业工程科或项目部负责项目成本编制，经分企业审核后报总企业审定。
(3)实施成本计划:依据计划目标成本，配置生产要素，对施工过程中成本发生进行过程控制，搜集实际成本数据，将实际成本和计划成本目标进行比较，求出偏差并分析原因，制订纠偏方法，进行纠偏并估计后期成本变动趋势。
　　(4)成本核实:除在上述过程中进行成本核实外，还应进行成本结算并在以后成