市场营销环境的调查分析报告.docx

市场营销环境调查汇报组长：张利敏（1439）组员：郑含嫣（1433） 吴 芳（1430） 朱雪晨（1431） 陈 颖（1439） 夏长杰（1437） 谢志强（1434） 王子腾 （1434）微观环境移动通信企业微观环境包含企业本身、市场营销渠道、用户、当地域竞争者和社会公众。企业市场营销活动能否成功，除营销部门本身原因外，还要受这些原因直接影响。1、企业内部环境中国移动在网络能力、营销能力、品牌优势、渠道控制、服务领先和业务创新等方面全部有比较卓越表现。围绕移动互联网，中国移动有三大门户、九大内容基地，发力层次实际上也很清楚。阅读、游戏、动漫、位置等内容基地相当于生产运行和支撑角色，关键从内容、业务数量种类和合作伙伴方面不停丰富。 营销网络是企业一项关键资源。经过几年运行，中国移动已经建立起了相当规模多种层次营销渠道网络，它和移动通信网络一起组成了两大资源网络，并使资源逐步转化为能力。(1)从营销渠道性质和层次上看，中国移动已经建立起自办直销、合作代销、代理经营三大类营销渠道，有大用户服务营销中心、自办营业厅、行业独立经销商、合作营业厅、特许加盟店、混合代理店及、代办员等多种层次。(2)结合产品、服务移动性和无形性，中国移动进行了大量渠道创新，比如对充值卡开辟电话外销（1860）、开通网上营业厅、和电子商务服务提供商合作等等，处理了用户腿脚之苦。(3)加强对营销渠道和网络管理。经过渠道营销和网络选择、激励、控制、评定、动态优化和维护等，确保了营销网络有效运转和不停延伸。中国移动品牌战略也能够说开了中国通信业先河并取得丰硕结果。从注册“全球通”这一高贵品牌，再到“神州行”、“动感地带”品牌建立完成了完整依据用户身份特征和消费特点进行品牌架构建设，依靠庞大用户规模使三大品牌概念深入人心。“移动梦网”业务品牌推出更是使中国互联网业务如虎添翼也使中国移动业界影响力得到彰显。卓越品牌建设强化了中国移动关键竞争力大大提升了对新用户号召力和老用户忠诚度。为了确保企业长久战略目标实现，中国移动对渠道控制也由原来社会一般代办渠道逐步转变为社会合作渠道，现在针对市场环境改变又加大了自有渠道建设力度，目标就是确保对渠道掌控能力。假如3G牌照发放，竞争格局肯定改变。到时一定会出现“得渠道者得天下”局面，自有渠道为主，社会渠道为辅思绪可能短期不会改变。通信企业不仅需要高质量网络，更需要高水准服务。针对“全球通”VIP 用户和其它品牌用户，中国移动推出了一系列显性化服务。如24 小时服务热线、分计划、话费误差双倍返还、VIP 俱乐部、境外漫游租机业务和异地业务办理等。经过创新服务种类，拓展服务领域，提供多种个性化和人性化延伸服务和增殖服务，企业服务水平得到不停提升，用户满意度和其它运行商相比遥遥领先2、合作者调查(1)供给商：供给商是向移动通信企业及其竞争者提供生产经营所需资源企业或个人，包含设备、软件、增值业务内容提供等。供给商对移动通信企业市场营销业务相关键影响。供给商所提供移动通信设备好坏，直接影响到移动通信服务质量，而设备价格、维护成本高低则直接影响通信企业投资回收期，进而影响移动通信服务成本价格和利润。而为移动通信企业提供增值业务内容服务商，其所提供增值业务内容质量高低，直接影响移动通信企业增值业务收入和用户对企业评价。所以，供给商对于移动通信企业市场营销活动影响很大，企业应保持和供给商良好关系。对于设备供给商，企业应严格检验其所提供设备质量和性能，抓好供给商对企业售后培训，在售后服务时限上提出明确要求，以确保通信质量；对增值信息内容提供商，对其为用户提供信息内容要严格把关，在内容丰富多彩基础上，要注意其内容正当性、健康性，杜绝向用户发送不健康及违法信息，从而维护企业声誉和形象。(2)中间商：中间商是指帮助移动通信企业促销和销售其产品给最终用户机构或个人。中间商是移动通信企业市场营销活动关键合作伙伴，首先中间商依靠销售或促销企业移动通信产品，取得佣金收入，和企业共同发展其次，中间商又存在有别于移动通信企业本身利益，这些利益中一部分和移动通信企业利益相冲突，在利益驱动下，中间商有可能做出违反移动通信企业市场营销政策行为，影响企业营销战略实施和推广，所以移动通信企业应对中间商实施既扶持又管理策略。3、消费者调查用户是移动通信企业目标市场，是企业服务对象，也是企业市场营销活动出发点和归宿。企业一切营销活动全部应以满足用户需要为中心。所以，用户是企业最关键环境原因。影响用户购置移动通信产品关键原因有三种：消费偏好、对价格预期心理和相关电信产品购置量。消费偏好是指消费者在和周围环境接触中，对某事物产生一个偏爱。移动通信产品购置较易受心理原因影响，一个时尚流行，某种群体行为影响，全部可能产生很大趋同效应，促成用户主动地、不加思索购置。所以，移动通信企业市场营销人员应正确地分析目标市场用户心理特征，注意其不一样个性和差异，对不一样目标市场，有针对性地进行广告促销，努力培养其偏好，扩大移动通信市场需求。用户对价格预期心理，是用户对自己拟购置移动通信产品价格在未来一定时期涨、跌内心判定。当用户拟购置某种移动通信产品时，一旦市场上该商品价格发生波动，当用户预期价格将深入上涨时，她们就会提前购置，从而扩大了一定时期内需求量；当她们预期价格在不远未来可能下降时，就可能推迟购置，这么便降低了一定时期内需求量。对移动通信企业而言，价格战将造成用户产生降价预期，从而对企业市场营销产生不利影响，所以，移动通信企业应尽可能避免价格战。4、竞争者竞争者存在情况：中国通信市场上，现在形成了中国移动、中国联通和中国电信三足鼎立局面，经过数年发展，在目前通信市场上不管是用户市场拥有率还是收入市场拥有率全部已经稳居首位，能够达成70%左右。不管是在中国还是国际企业排名上中国移动全部在中国通信运行商里独占鳌头。尽管在现在市场中，中国联通和中国电信不敌中国移动，但其凭借品牌吸引力、完善渠道和集团公关能力，不管在用户发展速度上还是市场造势上对中国移动全部产生了很大冲击。无疑全部是成为中国移动关键竞争者。外部环境分析宏观环境分析，包含政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境；1政治（P）1.1.1.1、政治体制稳定政局是中国移动长久发展根本确保。中国移动国有紧急性质决定了在分析其发展战略时，不能只考虑经济意义，还要考虑发展3G对人民对国家意义。1.1.1.2、国际关系中国有着优良外交传统，伴随归家实力慢慢增强，中国在国际上地位慢慢提升，中国负责任大国态度是中国在全球多种事务中和危机中全部有良好表现。良好国际关系有利于中国移动在国际全球化中发展。1.1.1.3、政策方针1.1.1.3.1、加大财政政策支持力度1.1.1.3.2、加强国家重大科技专题和支撑项目支持1.1.1.3.3、协调推进TD-SCDMA网络建设1.1.1.3.4、加紧推进TD-SCDMA产业研发和业务应用1.1.1.3.5、做好行业管理和服务支持1.1.1.3.6、制订推进TD-SCDMA加紧发展产业政策2、经济环境（Economic）金融危机影响下宏观经济下行风险给4G发展蒙上了一层阴影。3、社会文化环境（Social）4G在推广是必需考虑中国各地域文化差异、贫富差距、生活习惯、宗教信仰、价值观念等很多原因，这些问题是实施业务层战略时必需考虑。4、技术环境（Technological）TD-SCDMA就现在来看还存在很多障碍。在TD-SCDMA网络建设中，存在工程实施难，网络故障较多，网络覆盖差，节能减排，GPS功效问题，网络性能问题，平滑演进问题等。另外，手机终端质量成为TD-SCDMA不管在品种、质量、性能还是价格问题全部存在较多问题。一、从博弈角度看，中国移动应该怎样应对？双角博弈模型有著名“囚徒困境”、“智猪博弈”等模型，三国鼎立市场是经典三角博弈，有个经典模型“三个火枪手”，说是ABC三个火枪手互射，命中概率分别是80%、60%、40%，假如同时开始则A生存概率最小，因为大家最先射她，C生存概率100%，因为没有些人会射她。也就是说中国移动危险性最大，中国联通危险性最小。假如ABC依次开始，则似乎对A更有利部分，但不适合中国现在情况。由此可见：在立即到来一场竞争中，电信、联通两家必将同时对准中国移动，中国移动千万不可掉以轻心！二、给中国移动部分什么样策略提议？这里仅简单利用SWOT工具进行一个分析。中国移动SWOT图所表示：SO1、用户群优势2、成本优势3、资产优势4、职员优势5、品牌优势6、经验和能力优势7、民族技术1、FMC2、互联网化3、移动化4、宽带化GPON5、智能化6、国家激励大企业走向世界WT1、关键技术研发能力（操作系统、浏览器、搜索、应用）2、互联网出口带宽3、传输网1、技术进步威胁2、反垄断威胁3、IM、操作系统、IPHONE一切策略关键在于扬长避短，我们就简略从S-O层面看看能够得出策略提议：1、中国移动在这场竞争中战略目标（OBJECT）、总体思绪应该是：整合资源、发挥优势、保障市场领导者地位；假如根据OGSM模型，那下面提议属于S策略层面：2、充足利用成本优势，抓住移动化机会，去替换竞争对手关键收入起源类业务，从而应对电信价格竞争。比如推出基于TD3G无线座机，并把价格设定到比电信固话价格还低，发挥其杠杆效应，向电信关键收入起源提议进攻（这就好比官渡之战“断其粮道”），电信肯定重兵防守，牵扯其精力；3、利用国家支持民族技术TD优势，来抵挡部分无须要干扰。比如带号转网等；4、利用成本、品牌等优势，抓住互联网化、智能化机会。这首先，电信已经推出了“互联网手机”概念，显著从STP概念上胜了一筹。不过我认为这个还没有抓住电信业智能化、互联网化根本趋势，假如说中国这20多年电信史就是完成了“电话移动电话（手机）”“移动化”大趋势话，那么接下来20年则将关键完成“PC移动PC”过程。电信“互联网手机”充其量只是在前一个趋势上一个延伸，还是在手机时代，我们机会在于抓住后者这个大趋势。5、充足利用用户群优势去抓住FMC机会。比如从移动集团用户提供IP专线，从而保障其综合通信需求；6、利用成本、用户群等优势，抓住宽带化机会。比如利用GPON等传输技术出现带来“光进铜退”机会，向新商务楼宇、集团用户提供光纤接入，一次能够收编很多集团用户。不知这个会不会给集团用户下指标当年新建楼盘光纤接入拥有率，假如下了这个指标集团同事们就要受苦了；7、利用资产、成本、职员优势，抓住国家激励大企业走向世界机会。开拓国外市场，将中国市场技术、经验等输入到部分后进国家，提升企业边际收益水平，从而为企业发明更大价值起源。华为在电信市场国际化或许能够说明国际电信市场潜在机会；8、充足利用我们成本优势、经验优势去抓住互联网化机会，比如去收购下一个诸如QQ等这么杀手级应用机会、去优化我们互联网方面组织架构，即实施事业部制、乃至专门独立企业制。9、充足利用我们成本优势、经验优势去抓住互联网化机会。移动互联网化竞争关键表现在三大关键步骤：操作系统、浏览器、搜索引擎。假如说固定互联网这三个方面已经分别被Microsoft、IE和谷歌占领话，那么移动互联网市场上这三个步骤还远没有定论，中国移动拟早发力；10、将以上战略目标（Object）、策略（S）穿衣戴帽加上个具体Goal目标、Measure测量指标就是一个OGSM体系，写进年度工作汇报，贯穿到各个对应部门年度工作中，并监控其实施情况，就应该是一个完整战略、策略体系。当然上述只是略举，而不是穷举。三、上述策略将怎样具体应用在对电信可能招式应对上？我们在“之一”里已经判定，电信将采取聚焦战略，即集中力量打歼灭战，积小胜为大胜策略，并提出了多个经典问题，现在结合上述分析提议，来个具体应用。1、电信“互联网手机”宣传应该怎样应对？第一，以“我们不仅仅只是互联网手机”、“超越互联网手机”来应对；我见解或许能够，但假如跟进，不等于一个名人跟一个菜鸟去吵架，你想最终赢是谁？所以我提议是第二：能够从“PC-移动PC”这个大趋势上去发掘我们独特USP。2、怎样应对电信业务集中化，即关键选择几项业务来超越移动？第一，移动企业应该从思想上进行升华；不过第二点我要补充就是，在部分KA（杀手级应用）上移动决不能放手，一定要拿下，比如IM这么应用等；3、怎样应对电信地域集中化进攻？这首先似乎没有博友关心，但这又是对我们威胁最大一个招式，我见解是提前做好防守，一旦发觉立即灭掉。也就是集团企业市场部应该从整体上对比一下我们和电信省、关键市分企业实力，对那些相差不大、电信可能发力企业，要从全国角度调集资源给予保障，绝不能失守，谁失街亭谁负责！4、怎样应对电信管理创新？答案是加紧我们内部管理创新、网络创新等并加大宣传，不要管对手怎样做。这首先我们还是有充足信心！