年终绩效考核别忘了绩效面谈模板.doc
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1、 年底绩效考评:别忘了绩效面谈年底绩效考评,不少企业是一奖了之和一罚了之。传统企业管理是,年初部署工作任务把计划指标分下去,年底考评算总账奖惩兑现,完成了任务是领导有方,没有完成任务是职员实施不力,以奖惩替换管理成为部分管理者逃避责任护身符。 年底考评,几人欢乐几人愁。 绩效考评怎样让职员从恨它变为爱它,从被动接收变为主动参与,从冲突变为友好,就要把绩效考评从绩效管理中挽救出来,还绩效管理一个真面目,让绩效考评在企业治理中焕发新青春。 考考考管理者法宝 俗话说“有数据东西才能进行考评,能够考评衡量东西才能进行管理”。绩效考评遵照就是将工作“量化考评奖惩”经营管理模式。世界通讯业巨头摩托罗拉对绩
2、效管理认识和定位是:“企业管理=人力资源管理”,“人力资源管理=绩效管理”。由此可见企业对绩效考评关注程度。 考、考、考,老师法宝,也是管理者法宝。难怪大家说,利润目标是“考”出来,职员主动性是“考”出来,企业发展是“考”出来。没有考评就没有管理,严格管理起源于严格考评。学生怕考试这是普遍规律,尽管企业职员对绩效考评有恐惧、有抵触、有不满,但管理者不会因为这些而放弃绩效考评,绩效考评不是企业罪。 绩效考评,实际上是一个数字化管理,它把传统定性管理和模糊管理变成了定量管理和正确管理。尤其是到了IT时代,一切全部信息化、网络化和数字化,考评就可延伸到任何人、任何时间、任何地点、任何内容,分产品核实
3、、分用户核实、分部门核实、分机构核实就由理想变为了现实。 种瓜得瓜,种豆得豆,管理者考评什么就收获什么,考评目标对职员行为起着引导和导向作用、规范和约束作用,决定了企业走什么“路”,举什么“旗”,革什么“命”,它集中反应了一个企业文化、战略和追求,能够说,考评是管理者调整和管理企业“一只看不见手”。 “一股就灵”,银行股改上市后,企业股东、用户、职员和投资者,全部期望看到一个崭新银行诞生,所以,银行股改上市仅仅做部分“美容”是不够,还得进行“DNA改造”。从微观来说,改变应从绩效考评开始。 由行政性考评转变到市场性考评上来; 由对人考评转变到对岗位考评上来; 由处罚性考评转变到激励性考评上来。
4、 做得好不一定考得好 岁末年初时,很多企业全部要进行绩效考评,对职员十二个月来业绩进行回顾和评价。不过从很多企业以往绩效考评结果来看,结果却并不尽如人意。 做得好不一定考得好。绩效考评就成为管理者处罚人、控制人手段。 很多管理者考评时缺乏科学数据标准,仅仅凭印象打分;职员之间打分不是考业绩,而是考关系。很多主管习惯于传统报表和冰凉“纸上”考评,不清楚还要面对面和职员探讨绩效问题,绩效考评缺乏沟通。 在绩效面谈时,部分主管喜爱饰演审判官角色,倾向于批评下属不足,绩效面谈往往演变成了批斗会、审判会。绷着面孔考评,缺乏人文关心;上帝管大家,人人管自己,冷冰冰考评疏远了人际关系。绩效考评成为了职员十二
5、个月一度鬼门关,职员慑于主管权威,敢怒不敢言,口服心不服。 因为绩效考评关键是上级考评下级在绩效上缺点,而绩效面谈结果又和随即等级评定、奖金、晋升有联络,一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬问题,有些主管为了避免冲突,回避矛盾,不谈问题,沟通达不到效果,有甚至给双方带来可能是担心乃至人际冲突! 久而久之,绩效考评流于形式,职员变得麻木不仁了,不关心、不过问、不害怕,绩效考评到了非改不可境地。 概括起来,企业年底考评存在十多十少问题: 1、定性多定量少; 2、纸上多沟通少; 3、对人多对岗少; 4、报喜多报忧少; 5、责备多激励少; 6、命令多帮助少; 7、考关系多考做事少; 8、考结果多考过程
6、少; 9、考分工多考协作少; 10、考现在多考未来少。 科学业绩管理体系关键包含多个方面:一是要有明确职位说明书,每个人岗位职责清楚;二是针对职责每人全部有明确目标,考评依据目标来定;三是目标达成是否和薪酬、晋升直接挂钩,奖优惩劣;四是针对职员考评弱项要有对应培训教导,而不是撒手不管;五是考评投诉要通畅,职员受到不公正评价有冤可诉。 其实,绩效考评只是绩效管理中一部分。绩效管理作为一个有效管理工具,它提供绝对不仅仅是一个奖惩手段,经过绩效管理,职员知道上级期望她做什么,自己能够做什么,工作应干到什么地步,何时向上级汇报,干好了会怎么样,干不好又会怎么样,以后怎么办。绩效考评过程是管理者帮助和促
7、进职员改善绩效过程,从开始到结束,整个绩效管理过程全部是一个沟经过程。 依据WastonWyatt对美国和加拿大调查研究表明,有效职员沟通可取得更多财务绩效,她发觉含有最有效沟通机制企业,在到期间,取得了91%投资回报。美国普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析也发觉,“智慧”、“专业技术”和“经验”只是成功原因25%,其它75%决定于良好人际沟通。 “绩效管理是一个连续交流过程,该过程由职员和其直接主管之间达成协议来确保完成,并在协议中对未来工作达成明确目标和了解,并将可能受益组织、经理及职员全部融入到绩效管理系统中来”。美国绩效管理教授罗卜特?巴克沃给绩效管理下定义最能表现沟通价值。 沟通让
8、考评焕发生机 绩效沟通是绩效管理灵魂和关键,是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果步骤,它包含绩效目标沟通、绩效教导沟通、绩效反馈沟通和绩效改善沟通。 1、绩效目标沟通 行政方法绩效管理,绩效目标制订是采取行政命令,经过行政手段,按人头平均分下去,它是单向、命令式、从上至下。市场方法绩效管理,绩效目标制订、计划、分配是上级和下级双向沟通中形成。 目标制订沟通。直线经理必需向职员讲清楚:企业发展蓝图是什么?要实现这个蓝图企业发展目标是什么;为了完成企业发展整体目标,各个部门发展目标是什么;为了完成部门发展目标,企业对职员期望是什么;为了实现企业对职员期望,岗位要完成多少目标任务、工作
9、要达成什么标准;完成了工作目标会怎样,没有完成工作目标又会怎样?千斤重担众人挑,人人头上有指标,让职员知道,我们干不是一个简单工作,而是从事一份伟大事业,明确自己工作岗位责任、使命和愿景。 目标实施沟通。管理者在分配绩效指标任务时,还必需和职员就完成目标采取什么方法和手段、需要什么资源和条件进行沟通。比如,实现目标过程中,哪些是关键步骤,工作关键是什么,会碰到什么矛盾和问题,应正确措施是什么等等,要和职员进行沟通。又如,完成目标需要什么支持条件、需要什么资源,需要企业提供什么帮助,这也需要在目标沟通中确定,方便管理者提早做好对应准备。 2、绩效教导沟通 管理者部署完任务后,并不是撒手不管,当甩
10、手掌柜去了,还要向部属绩效完成情况负责。以往绩效管理,年底考评时才发觉问题,事后“诸葛亮”,打“马后炮”。 而绩效教导沟通不是把问题处理在事后,而是处理在实施过程中。所以,管理者要经过报表、文件、检验、汇报等方法,对职员工作绩效目标实施情况立即进行了解,跟踪计划进度,当部属在目标完成过程中出现问题、困难和挫折时,主管应立即跟进,帮助部属分析原因,找出处理问题措施,提供支援帮助。 绩效教导沟通,要求职员不仅要有好绩效也要有好过程,对职员实施目标手段进行监督,预防职员以牺牲长远利益追求短期利益,以牺牲整体利益追求局部利益,避免职员为实现绩效目标不择手段。违规办坏事不行,违规办好事也不行,对职员实现
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