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供给链管理理论

企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到用户手中这一过程被看成是一个环环相扣链条，这就是供给链。供给链概念是从扩大生产(Extended Production)概念发展来，它将企业生产活动进行了前伸和后延。供给链就是经过计划、取得、存放、分销、服务等这么部分活动而在用户和供给商之间形成一个衔接，从而使企业能满足内外部用户需求。所以，供给链管理就是指对整个供给链系统进行计划、协调、操作、控制和优化多种活动和过程，其目标是要将用户所需正确产品能够在正确时间，根据正确数量、正确质量和正确状态送到正确地点，并使总成本最小。     供给链管理思想在20世纪上半就被提出，当初关键应用于军事作战中，从需求量确实定到物资获取和物资储存、运输和仓库管理，整个被视为一个体系，统一管理，合理地调配所需物资，快速满足战场需要。以后才逐步应用到商业领域。供给链管理在商业领域提出和启蒙阶段是20世纪80年代，它是一个集成思想，包含企业内部集成和企业外部集成。在这期间，和供给链相关各个企业(部门)之间合作很关键。到了20世纪90年代，这时和供给链相关各企业(部门)之间时而发生利益冲突，这种冲突造成供给链管理效率下降，并使整个供给链竞争力减弱。为了克服上述缺点，必需提升供给链整体竞争力。在供给链管理初步形成阶段，信息流在向上传输时发生信息盐解现象及用户不满意现象，信息不能有效地共享成为企业提升竞争力一个关键障碍。到现在为止，供给链管理处于强调建立合作伙伴关系阶段。在合作伙伴关系前一时期提出协调供给链，主张各合作企业之间一致“协调对外"。而合作伙伴关系则强调和尽可能少供给商合作，对合作伙伴选择则是分步骤、考虑多个原因综合评价过程，并确保合作有效性。     从供给链运作模式来看，供给链管理含有两大运作模式，一个叫成本效益型供给链，另外一个叫时间响应型供给链。任何一个企业全部是从两个方面获取利润，一个是收入，一个是成本。收入是经过发展供给链，响应用户需求，成本关键是经过供给链效率提升，和降低成原来取得。所以供给链关键就在于怎样发展供给链，提升用户响应能力，同时降低整体供给链运行成本。成本效益型供给链更强调追求目标，重视低成本响应用户需求。时间响应即灵敏化，又被称为灵敏供给链，需要经过IT技术支撑，实现快速响应，各个步骤生产、销售、物流全部能够在第一时间取得所需要信息，从而实现快速响应。 
    供给链协同运作是目前供给链管理关键思想，这需要从供给链角度来考虑信息集成，怎么和供给商、用户分享信息，从这个角度打破传统所谓封闭集成概念，所以信息技术在供给链管理一开始就联络在一起。供给链管理从信息技术来看，实际上是不停扩大范围。从组织结构来看，从刚开始支撑独立部门MRP(Material Requirements Planning)开始，接着MRP就扩展到财务、资金流和物流一体化，企业内部构建了一个企业内部。伴随技术进步，以后又进入ERP(Enterprise Resource Planning)时代，企业从内部资源管理开始进入了更大范围网络化组织资源管理，从内部组织、内部资源管理向怎么建立企业合作关系，和同时化供给链整个方向去演变。 
    供给链协同运作比较经典技术是VMI(Vendor Managed Inventory)，即供给商管理库存。VMI能够大大降低成本，降低用户或下游企业成本，同时能够把它精力解脱出来，从管理库存转变成管理关键业务。所以，很多企业原来投资大量库存管理，现在能够降低存货投资成本，从而提升柔性。供给链管理理论给OEM企业采购管理利用提供了关键理论支持。因为采购管理是供给链管理关键步骤，它运作模式不仅要符合供给链管理思想，还要考虑到供给链风险复杂性、传输性、多样性和动态性等特征。为了降低采购管理风险，需要根据供给链管理要求坚持集成化思想和管理方法，强调整体利益最大化，而不是某一节点企业经济效益最大化。在充足考虑到从采购、生产到销售这些步骤中包含采购管理风险原因，并结合信息技术、库存优化策略和成本效益标准，不停强化采购管理风险意识，提升企业抗风险能力。 企业预警管理理论 
    企业预警管理理论是中国学者余廉等人在20世纪90年代，对中国大量处于经营困境企业进行研究后提出，其研究思绪是将企业逆境和企业顺境视为企业发展肯定过程，去揭示二者间交互转化规律，其研究着眼点是企业失误和失败现象，可研究对象是企业逆境现象同顺境内在关系，目标是在企业管理组织中建立避防失误、扭转逆境预警管理系统。其研究关键针对多个矛盾关系即“正功一负功、有效一无效、促进一促退、效益一弊端、成功一失败”等。企业预警管理理论认为，企业整个管理体系应该含有识错防错、纠错治错功效，即管理预警功效。所以，该理论对企业管理体系结构做了新设计，把整个系统设计为三大块，即战略管理、实施管理和预警管理。 
    企业预警管理理论体系包含基础原理体系、分析诊疗体系和方法操作体系。基础原理由企业环境、企业目标、管理组织周期、管理行为、企业逆境、管理波动、管理行为失误、管理预警演绎和归纳而组成。其中，除企业环境、企业目标、管理行为这三个范围同原有管理理论所使用范围基础同义外，另五个是企业预警管理理论所特有研究范围。分析诊疗体系构建了五个分析模型：  
  一是管理失误分析模型，它提醒管理失误行为方法及其关键活动领域、失误致错环境及其可控程度； 
二是管理波动分析模型，它应该显示管理组织各子系统间非均衡关系和成因，揭示管理过程不良波动征兆，并指示多种不一样管理状态“安全"程度；  
  三是企业逆境周期分析模型，它提醒多种逆境表象频度、强度、幅度及其作用程度，揭示多种危机状态关键征兆和其分级准则，并指示多种应对战略和方法可靠性；  
  四是管理预警活动评价模型，它经过建立对管理波动、管理失误预警指标体系，来帮助管理者全方面地评价企业经营情况、预防逆境到来和保持顺境延续；  
  五是信息分析模型，它对上述四个分析过程中大量包含企业信息进行可靠性分析，提醒企业内部紊乱、无序、冲突状态对信息搜集、处理和使用影响，并评价模糊信息或未定性信息对管理活动影响程度。方法操作体系包含设置识别评价逆境、波动和失误现象指标体系；设置专职预警机构及其工作程序，专职实施预警手段和分析、模拟逆境形势及其对策；建立预警管理对策库，为企业回避、摆脱逆境提供对策贮备。 
    企业预警管理理论，为中国企业加速适应市场经济体系而进行“系统重构”，提供了一个新选择模式。就企业应用而言，关键是怎样建立企业预警指标，即用什么方法来监测可能发生失误经营管理步骤，用什么警报方法来警告可能错误会造成什么打击，用什么预控方法来阻止、降低和转移失误失败风险，企业预警管理理论对此全部有系统解释。该理论建立预警指标基础方法是，监测并预控多种经营风险和管理失误致错环境，经过对致错环境中多种内部和外部关键致错原因(行为)进行有效测评，进而控制错误发生或发展，把失效、失误控制在早期，把多种经营风险程度降到最低。为此，企业预警管理理论，已建立了相关企业财务、营销、生产、组织管理、法律事务管理、项目管理预警指标体系，这些指标全部是可操作和有效用。 
    预警管理理论是现代管理中一个关键理论，这一理论对于研究企业风险管理和危机管理含相关键指导意义。在目前猛烈市场竞争下，预警理论帮助企业发觉管理活动失误、揭示日常经营活动中不良征兆，从而有利于管理者对企业经营进行全方面评价。伴随企业发展，采购管理步骤面临风险会越来越多，怎样将这些风险降到最低程度，需要借助预警理论帮助企业在逆境中求生存。另外，预警理论还就预警指标建立、经营活动监测、报警方法和警兆等全部有明确表示，这对采购管理风险预警指标体系构建和采购管理综合风险评价全部含有一定指导意义。 全方面风险管理理论 
    全方面风险管理(Enterprise-wide risk management，EWRM，或enterpriserisk management，ERM)是现代风险管理最新发展，关键始于90年代中后期，其关键原因是金融机构面临风险原因多样化和大家对于风险原因愈加全方面认识。1992年COSO提出了《内部控制——整合框架》，经过十多年应用已成为业界普遍认可一个标准。9月，COSO又提出了《企业风险管理——整合框架》，它既是对《内部控制——整合框架》超越，也标志着内部控制转型，在内涵界定、目标体系、组成要素等方面改善。现在，相关企业全方面风险管理定义最权威应该是COSO《企业风险管理——整合框架》中定义，即企业全方面风险管理是一个过程，它由一个主体董事会、管理当局和其它人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，意在识别可能会影响主体潜在事项，管理风险以使其在该主体风险容量之内，并为主体目标实现提供合理确保。 
    企业风险管理——整合框架包含八个相互关联组成要素，它们源自管理当局经营方法，并和管理过程整合在一起，具体包含内部环境、目标设定、事件识别、风险评定、风险反应、控制活动、信息和交流和监控。经过连续管理活动、独立评价或二者兼而有之，使监控得以完成。企业风险管理并非一个严格序列过程，它是一个多向、相互作用过程，几乎其中任一要素均能而且确实会影响另一要素。企业风险管理组成和目标既是建立健全企业风险管理过程依据，也是评价其有效性标准。认定一个主体企业风险管理是否有效，是在对八个组成要素是否存在并有效运行进行评定基础之上所做判定。组成要素假如存在而且正常运行，那么就可能没有重大缺点，表示风险被控制在主体风险容量之内。 
    在现代企业制度建立和发展同时，企业舞弊防范、经营和财务风险防范就成为了现代企业制度所必需面临和处理问题。为此，理论界和实务界提出了内部控制、企业治理和风险管理多种控制规范和控制方法。而且，理论界认为内部控制、企业治理和风险管理全部是基于企业存在风险而产生，她们全部是为了进行风险控制。既然如此，就没有必需为此制订三种规范，而是应该将其整合为一个统一规范，于是出现了将风险管理、内部控制和企业治理整合在一起理论框架。三者整合后框架是由四个维度组成：  
  第一个维度是指风险管理基础程序，关键是风险管理八个要素，透过这一程序对全部可能发生风险责任主体进行风险识别和风险控制，没有些人存在地方显然不会发生风险；  
  第二个维度中表示就是这些责任主体，包含子企业、股东大会、董事会、经理层、部门和岗位(个人)；  
  第三个维度是步骤步骤，是企业日常经营活动中步骤管理，包含战略、计划、组织、协调(步骤)、实施和作业；  
  第四维度是控制目标，关键包含财物安全、信息真实、行为合规和经营有效，而这些最终目标是提升企业经营效率，实现企业价值最大化。在结构三者整合框架体系中，以风险控制为根本，以全员、全要素、全过程造假、私吞、违规和非理性行为风险为控制内容，以风险管理过程(《企业风险管理——整体框架》要求)为控制方法，组成一个风险管理有机整体。 
    全方面风险管理从八个控制要素分析了企业在经营管理过程中所面临风险，这包含了企业内部风险和外部风险，同时风险识别和风险评定为识别采购管理风险提供了方法和依据。采购管理中风险展现出多样性，并伴随外部环境改变处于不停改变之中，怎样应对动态改变中风险管理模式，从宏观和微观层面来降低风险，全方面风险管理框架恰好提供了一个新思绪和方法。实际上，内部控制和风险管理密不可分，有效内部控制能够实现风险和经营回报良好平衡。采购管理直接目标在于拥有低成本同时，保质、保量满足生产和用户需要，而为了达成这个目标，需要控制多种风险，这些风险控制则需要企业管理层、经营层和职员共同来完成。