新版香港风格的供应链管理模板.doc
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1、 2快捷、全球化和创业精神:香港风格供给链管理 一维克托冯访谈录琼玛格丽塔作者介绍 琼玛格丽塔(Joan Magretta)现在是马萨诸塞州剑桥咨询人员和作家。曾经是贝恩管理咨询企业(BainCompany)合作人,现在是哈佛商业评论编辑,1998年取得麦肯锡奖。她最近著作新经济管理一书中收录了她发表在哈佛商业评论上部分论文.内容提要: 利丰企业(LiFung)是香港最大出口贸易企业,该企业一直致力于供给椎管理创新。对上层行政部门而言,供给链管理是一个日益关键问题,在这次访谈中,利丰企业董事长维克托冯不仅说明了供给链管理所包含道理,而且对利丰企业逐步降低成本、引导时尚以使用户更早地从市场上买到
2、产品具体实践作了说明。 利丰企业是“分散生产”(dispersed manufacturing)先行者,它在香港从事诸如设计和质量 控制等高附加值业务,而把附加值较低业务分配到世界范围内最可能地方生产,其结果是产品含有了真正意义全球化。比如,生产一件衣服,企业可能从韩国购置纱,在中国台湾纺织并染色,然后运到泰国进行最终缝制并使用一家日本企业拉链。每一步目标全部是定制某种价值链以满足用户特定需要。 维克托冯断言,为保持有效运转,贸易企业必需小型化并含有创业精神。她描述了在企业规模增加和地理扩张时使企业保持这种情况组织方法:以用户为中心小组织单位、激励机制和赔偿机制和利用风险基金作为商业发展工具。
3、 伴随亚洲经济危机继续,维克托冯预言,将会出现一个新企业模式,那就是像利丰企业一样,集中在关键业务上并实施职业化管理模式.供给链管理正被提上部分行业CEO战略议程,这些行业覆盖了从汽车到个人电脑乃至时装零售等范围,而且这个范围正不停扩大。推进这一改变是全球竟争格局重组。当企业集中于关键业务而将其它业务外包时,它们成功愈加依靠于对企业以外价值链控制了。在20世纪80年代,中心问题是处理好和供给商合作关系以降低成本和提升质量,而在今天快速改变市场上,企业中心任务已变为创新、灵活和速度。 我们来看一看利丰企业这家香港最大出口贸易企业是怎样在供给链管理方面进行创新。作为它用户(关键是美国和欧洲零售商)
4、代表,利丰企业和全球数千家供给商打交道,而且这个供给网一直在扩展,企业产品包含衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。企业董事长维克托冯把企业看成是一个集中于关键业务新型企业一部分。这种新型企业在分销程序技术上采取香港经验,企业含有强大信息集中服务功效,包含产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。 19,维克托冯祖父在中国南方创办了利丰企业,这是中国第一家自己出口企业(那时,中国贸易被外国商业机构控制)。在20世纪70年代初,维克托冯在哈佛商学院任教,她弟弟威廉(William)刚刚取得哈佛MBA学位。这两个年轻人被她们父亲召回以振兴家族企业。 从那时起,弟兄俩领导着利丰企业经历了一系列转变。在哈佛
5、商学院自由编辑琼玛格丽塔访谈中,维克托冯描述了利丰企业是怎样完成下列三个转变,即从采购代理商到供给链管理者,从旧经济到新经济,从传统中国家族式企业到不停创新上市企业。维克托冯和威廉正在把企业发展成一个新型跨国企业,在规模增大和业务范围扩大时仍保持着创业精神。 维克托冯是一家私有零售企业董事长,这一企业关键是和美国如意玩具企业(Toys R US)及环路K(Circle K)连锁便利店合作,在香港共同投资。她还是香港贸易发展局(Trade Development Council)局长和美国宝德信企业香港分部(Prudential Asia)董事长。 问:你能介绍一下利丰企业现在供给控管理同你祖父
6、在19创建传统商业之间区分吗? 答:90年前,我祖父在中国广东省创办这家企业时,那时候还是清朝,她赢利资本是她会说英语。在那个年代,从西方乘船到中国要3个月,寄一封信也要寄二个月,中国工厂里没有些人能说英语,美国商人不能说汉语。作为翻译,祖父所取得佣金是15。 到我父亲那一代,利丰企业基础上是作为经纪人来联络买者和卖者并从中收取费用。不过,作为中介,伴随买者和工厂影响力不停扩大,企业生存空间日益缩小,企业佣金降低到了10,接着降低到5和3。当1976年我结束在哈佛商学院教书生涯回到香港时,我好友警告我说,像利丰这么采购代理商后将会消失,她们全部认为采购代理是夕阳产业。 我和我弟弟认为,我们能够
7、把采购代理转变成别行当。为实现这种转变,我们经历了多个不一样发展阶段。第一阶段,我们饰演着地域性货源代理商角色,并经过在中国台湾地域、韩国和新加坡开设办事处,拓展我们业务。对用户而言,我们对这个地域了解是有价值、大多数大买主能够管理自己货源,假如她们仅仅需要在香港做生意话,她们知道该和哪10个厂商做生意而不需要任何帮助。 不过,在整个地域做生意更为复杂。尤其是对纺织业而言,配额支配着世界贸易。比如,了解到在香港哪种配额已用完,会让你知道该在什么时候从台湾购置该种配额产品。 了解产品也很复杂。我们知道台湾化学合成品比很好,而香港则是购置棉花好地方。假如只从香港进货,我们只能提供单一产品;而从这两
8、个地域进货,我们就能够提供一揽子产品。 从很多国家进货使我们能够装配多种部件,我们称之为“分类包装”。举例来说,要向一家关键批发商销售一套工具,能够从一个国家买人扳手,从另一个国家买人螺丝刀,然后组成一个产品包。从这个过程中能够取得部分价值,尽管并不多。 第二阶段,我们在采取货源代理商战略时前进了一步,成为生产计划管理者和实施者。在传统模式里,用户说:“我需要这种商品,请到最好地方给我买来。”而新模式则能够用下面例子来说明。我们四大用户之一(The Limited)对我们说:“下一次我们需要这种外形、颜色、质量产品,你能提出一个生产计划吗?” 从设计师提出草案出发,我们对市场进行调研,找到适宜
9、种类纱并对样布染色以达成和其要求颜色相一致。然后,我们依据产品构思生产出样品。买者看到样品后说:“我喜爱这种而不喜爱那种,你能生产出更多这种产品吗?”接下来,我们会具体说明产品调配及方案,为下个季节产品提出完整生产计划并签署协议。然后,我们对工厂生产进行计划和控制以确保质量和立即交付。 在整个20世纪80年代,我们一直采取这种交付生产计划战略,但那给我们带来了新挑战,使我们进入了第三个阶段。亚洲小龙出现使香港生产成本增加而丧失了竞争力。比如,我们完全失去了向台湾地域和新加坡出口低波段晶体管收音机业务。中中国地开放贸易使香港地域能够把生产劳动密集型部分向中国南方转移,这就处理了成本问题并改善了我
10、们处境。 相关晶体管收音,我们只生产收音机配套元件,然后运到中中国地去装配。这一劳动密集型工作完成后,成品再回到香港地域进行测试和检测。成品哪怕是少一个螺丝钉,全部会造成整个线路不能运转。 那时候,我们所做价值链分解还是鲜为人知,我们称之为“分散生产”。这种生产方法很快后就扩展到了其它行业,使香港地域取得了新生而且改变了整个经济形势,香港地域作为一个贸易实体,从1989年世界第21位上升到1997年世界第8位。我们全部生产全部转移到了中中国地,香港地域经济变成了服务性经济,服务业在国民生产总值中占到了84。 问:那么,分散生产是否意味着分解价值链然后在你们需要地方进行合理重组? 答:对。对分散
11、生产进行管理确实是一个突破。这使我们不仅精通物流和运输,而且对于分解价值链来说也变得很内行。 让我们来看一个例子。在20世纪80年代早期,我们在香港地域设计了一个流行、和芭比娃娃有些类似儿童玩具娃娃。因为生产这种玩具娃娃需要精密机器,我们制作了模型。然后把模型运到中中国地以完成诸如上塑、装配、画像、着装等劳动密集型工作。不过玩具娃娃还需要回到香港地域进行测试、检测和包装,因为那时在中中国地包装盒上印刷图样不能达成我们质量要求。以后,我们利用香港地域发达银行业和运输设施把产品运往世界各地。现在,你能够清楚地知道这种模式,即在中中国地南方进行价值链中劳动密集中间部分生产,而在香港地域完成前后部分工
12、作。 对分散生产进行管理需要改变思索方法,不过,一旦我们了解了怎么做,那么,把这种方法推广到中中国地南方以外地方就是显而易见了。比如,我们想是,假如中中国地某个地方工资更低部分,我们就会由那发展。从那时起不停寻求新、愈加好供给起源成为我们标准。1995年,利丰企业买下了Inchompe Huying Services企业(IBS,IBS是一家大英国商行,在印度、巴基斯坦和斯里兰卡全部设有分支机构),使企业规模翻了一番,并扩展了地理范围,所以其产量也发生了飞跃。这一业务取得使企业在欧洲建立了用户基地,从而能够补充占企业业务关键部分美国用户需要。 这种无国界生产香港模式已成为整个地域新范例。今天,
13、在亚洲已经形成了分散生产复合网,即那些为整个区域生产作细致计划高成本中心,如曼谷一印度支那半岛、台湾地域一菲律宾、汉城一中国北方。很多企业在亚洲范围内把原材料和半成品生产向低成当地方迁移,这种分散生产造成了20世纪90年代亚洲贸易和商业繁荣。不过,整个地域生产仍然取决于来自北美和西欧最终需求,正是这种需求才使整个循环得以继续。 间:取得订单后,你会怎么做? 答:比如说我们取得了来自欧洲一个零售商10 000件衣服订单,我们不会简单地要求在韩国(或新加坡)分支机构直接从韩国(或新加坡)进货。可能做法是,从韩国买进纱运到台湾地域去纺织和染色;同时,因为日本拉链和纽扣是最好,而且大部分是在中中国地生
14、产,所以,我们会从YKK(日本一家大型拉链厂商)在中中国地分厂订购拉链,以后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装,因为考虑到配额和劳动力条件,我们认为,在泰国生产服装是最好。又因为用户要求快速交货,所以我们会在泰国5个工厂里同时生产,这么,我们有效地定制了价值链以尽可能满足用户需要。 5个星期后,10 000件衣服就到了欧洲货架上,它们看起来像是同一个工厂生产(如颜色完全相同)。 这是一个价值增值新方法,结果是使产品含有真正意义上全球性(而这是从未有过)。比如说,该产品标签上写是“泰国制造”,但却不是泰国产品。我们并不寻求哪一个国家能够生产出最好产品,相反,我们对价值链(生产过程)进行分解,然后对
15、每一步进行优化,并在全球范围内进行生产(见图21)。 这么做好处超出了后勤和运输成本,而且高附加值增加了利润。企业能生产出精密产品并快捷地交付。只要你仔细观察全球性大贸易企业,你会发觉,它们全部在向全球化方向发展。 问:这么说来,对跨国企业而言,最关键是成为供给链管理者对吗? 答:确实如此,大制造企业对价值链管理正在日益加强,正像利丰企业所做那样,汽车行业就是如此。今天,汽车装配是很轻易,难是对供给商和作业步骤进行管理;而在零售业,这些改变正引发着一场革命。零售商历史上第一次参与产品生产,而不是在办公室里等着推销人员上门。现在,零售商正参与到设计过程中来,她们经过我们这么企业对供给商进行着管理
16、,甚至对供给商供给商进行着管理,结果,零售商对存货管理比对过去要好多得多,从而使因产品降价遭受到损失大大降低。 间:请您解释一下为何零售商因商品削价遭受损失会大大降低。 答:在以消费者为主导快速改变市场上,企业面临问题是商品目录会很快过时。那意味着很多商品必需削价销售,假如能够把商品购置周期从3个月缩短为5个星期,那就有8个星期来研究市场新情况和发展趋势。这么,在下一个销售旺季时候,因商品削价遭受损失会降低。 良好供给链管理能够缩短产品交付周期并降低成本。今天,消费者主导地位越来越强,在过去,十二个月二三个购置旺季,现在则为六七个。一旦生产周期缩短,商品过时问题就会愈加严重,不只是零售业,其它
17、商业也面临着这种压力。现在,消费者口味改变得越来越快,市场越来越细分,很多商品(不只是流行商品)全部变得很有时尚性。 几年前,我和台湾地域一家大型个人电脑制造商宏基电脑企业(Acer) CEO斯坦谢(Stan Shih)就女士流行服装交流过一次。我和她开玩笑地说:“斯坦,你会不会来侵占我们地盘?”她说:“不会。PC机行业也存在你所面临问题。市场形势改变之快使商品目录派不上用场,而企业必需亲密关注市场。” 经过在当地市场装配个人电脑,斯坦率领她企业缩短了交付周期并尽可能不用商品目录。我举这个例子要说明是,流行商品供给链管理对任何含有时尚性商品全部是适用。 供给链管理内容是买进适宜产品并缩短交付周
18、期。它要求深人到供给商内部以确保产品立即交付并达成足够高质量水平,从根本上说,就是不能认为供给商会根据你条件去做。 马狮企业(MarksSpencer)是零售业中经典供给链管理者,该企业没有自己工厂,不过,企业派驻小组到各个工厂并参与管理。企业对供给商也实施一样管理。 问:能否举一个例子说明怎样深人到供给链控制中以用短周期? 答:考虑一下把制造过程外包会发生什么情况。这么,就把原材料合相同问题留给了供给商,剩下就是订购成品了。不过,单一工厂规模太小,没有市场影响力,不能要求供给商愈加快地交付产品。 我们来看看整条供给链。现在,将订购100000件衣服,但我们还不知道它需要何种款式或颜色。该企业
19、将在要求交货5周前告诉我们具体要求。我们需要和供给网络建立相互信任,这么才能使供给纱厂商为我们保留未经染色纱,我们还需要向负责纺织和染色工厂作订货承诺,以使它们保留生产能力,在交货5周前,再告诉它们我们需要颜色。一样,我们还要告诉生产服装工厂:“现在,我们还不知道需要何种款式产品。不过,在某个时候,纺好纱在染好色后会和布等一起交给你,你会有3周时间来生产100000件衣服。” 这么做使我们生活越来越担心,毕竟,由自己来生产布要好得多,无须担心什么。不过,那样话,整个订货过程要花3个月,而不是5个星期。所以,为缩短交付周期,我有必需去组织整个生产过程。这么做结果是,零售商无须过早地估计市场发展趋
20、势。(比如,3个月后市场情况能够在2个月后再去具体地估计,而不是现在就去估计。)当市场不停发展改变时,增加灵活性、快速做出反应、缩短生产过程、降低最小订货量和增强调整能力全部是至关关键。 问:那么,深人到供给链管理控制是否也降低了成本呢? 答:是,我们利丰企业把供给链管理看成是努力降低3美元一个手段。现在,我们来仔细说明这一点。假如一个消费品出厂价是1美元,那么,其零售价通常是4美元。除非你是一个天才,不然你不大可能把单位生产成本降低10美分20美分,因为,多年来大家一直在为降低单位生产成本而努力,这里面已经没有太大空间,而降低分配步骤中增加3美元成本却能够考虑。这提供了一个大得多空间,你能够
21、把成本降低50美分而没有些人知道你在那么做。所以,供给链管理是为用户有效节省资金好方法。 问:你能举一个例子来说明一下吗? 答:当然能够。比如,通常来讲,装货商总是要把集装箱装满。假如你告诉她不要装满,她会认为你疯了。假如考虑只是运输成本,那么装满集装箱是毫无疑问;但假如考虑是整个价值链系统成本话,那么,需要降低是总成本而不是某一步骤成本。可能不装满更为明智。 比如,你要把10种产品(每种产品全部是由不一样工厂生产)分发到10个分配中心去,标准做法是每个工厂各自把产品装满到集装箱中然后运走。这10个集装箱中产品全部必需混合,所以需要打开,然后重新装箱才能运到分销中心去。 现在,假定你把集装箱从
22、一个工厂运到另一个工厂,要求每个工厂装满 110。那么,最终一个工厂装满后,就能够直接运到分销中心去,而且能够满足消费者要求。这么做运输成本要高部分,但考虑到这么能够把商品正确堆放从而不需要对商品进行混装,总成本反而会降低。所以,假如对整条供给链进行主动管理和组织,就会节省成本。 问:这么说来,对价值链管理绝不只是和其它服务供给商签署协议并检验她们工作。从你谈话中,我感觉是,你所发明价值在于为供给网络提供管理教授,对吗? 答:从某种意义上说,我们是一个“无烟工厂”。我们所做工作是设计、购置并检验原材料,我们工厂管理人员提出生产计划并对整条价值链进行协调。我们还检验生产,但并不管理工人,而且我们
23、没有自己工厂。 考虑一下我们工作范围,我们要和26个以上国家或地域大约7500家供给商打交道。假如每家工厂平全部有200个工人(这个估量可能偏低),那么,实际上有100万以上工人在为我们用户工作。正是这一点使我们不想拥有价值链中任何相关治理工厂部分,因为要对100万名工人进行管理是一项巨大工作。那样,我们就会失去灵活性和协调能力。所以,我们把管理工人工作交给一个个企业家来做,然后再和她们签署协议(见图22)。 我们通常会要求各家工厂将各自产量 3070提供给我们。30生产水平会使我们对于该工厂而言很关键,我们极有可能是它最大用户,但我们不期望这些工厂完全依靠我们,使我们失去灵活性,而且,让这些
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