销售队伍建设与管理样本.doc

第一章 销售队伍现存问题剖析市场运作“推拉”太极拉动过程：关键技术、产品设计、软硬广告、展览展示、培训演讲、价格折让、促销、附加服务承诺（企业实力、竞争力）。推进过程：组织、渠道、人员、管理、激励、费用投入、有效接触、促单、转介绍。（销售队伍建设和管理）。一、 销售队伍关键作用形象宣传、运作策略、形象展示、超越对手 经过销售队伍把东西卖出去、把钱收回来、确保用户满意二、 销售队伍现实状况及其分析（常见）1、 销售人员懒散疲惫现象：晚出早归、该做事情拖着、举止语言消极 六个月内-生存期六个月到十二个月半-成长久 十二个月半以后-成熟期（较多发生）2、 销售动作混乱、无章可循 现象：用户刚提出想了解企业产品时，就把全套资料奉上，结果把后面和用户跟进机会和渠道全部放弃掉。或没有把解释产品和用户需求相对接（各个时期销售人员全部有可能发生）。3、 带着用户跑掉 现象：多发生在中小企业，竞争力不强企业，成熟期4、 鸡肋充斥现象：能者走，劣者下，庸者留庸者表现为领出场费、无激情和发明性、素质较低5、 好人招不来、能人留不住6、 总体表现：业绩动荡不稳三、 造成销售问题原因1、 销售管理系统结构设置（1）销售目标设定（2）组织形式（按产品划分、按用户群划分、按区域划分）（3）步骤搭配问题（和相关支持部门配合）2、 过程管理控制（1） 人员招聘（2） 展业前培训（3） 展业过程管理控制3、 团体评价和培训对团体每个人进行评价，落在改善方法：教导、激励、继续观察、换岗或解聘。举例：独当一面、单线联络（多为按区域设置）企业掌控信息少承包制、放羊式管理销售人员认为完全是靠本身努力，不对企业有任何感恩，轻易跳槽疏于培训、草莽英雄系统化培训缺失，八仙过海各显其能，没有规范化销售步骤和受培训教育最终产生意识：我是企业里面本事最大，企业没有我不行，企业给薪酬奖励太少。课程设置（针对三大问题）一、 系统计划（针对目标计划、针对市场区割、针对组织设计、销售人员薪酬设计标准）二、 招什么样子销售人员，怎样进行岗前培训，怎样管理控制销售人员和销售队伍三、 培训、评价和激励怎样有效评价销售人员、从哪多个方面去评价她、评价结束后怎样随岗教导、怎样激励、怎样继续观察、怎样调整第二章 销售模式和管理风格匹配一、 销售模式关键分类销售队伍管理风格实质1、效能型：销售过程步骤多，造访复杂程度高（如工业用具、大型设备、系统处理方案、政府采购、集团用户、高等级墅），价值较高，账款周期较长。2、效率型：销售覆盖面广，造访用户群体多（个人寿险、柜台销售、一般住宅）二、 效能型及效率型管理模式“效率型”导向销售模式侧关键1、重视整体过程，控制细节动作：怎样问候用户、怎样探寻用户背景、怎样有效进行产品展示、怎样有效进行拒绝处理、怎样向用户推进。2、重视细节固化（要求背下来），不停提升效率3、重视团体主动气氛，激励情绪和互助，处于亢奋状态，早上笑着出门，晚上哭着回家。4、重视内部竞争意识，强调末位淘汰，强调小组竞赛，强调超额重奖。“销售销售再销售，回款回款再回款，做到才能得到”。“效能型”导向销售模式侧关键1、 重视销售过程中关键步骤：四个接触、方案展示、议价、促单和投标2、 重视激发个性能力和发明力宽容对待个体销售人员想法3、 重视团体销售整体配合 即使单子销售人员一个人就能从头到尾打通也不能这么做，必需时销售工程师人员要进行跟进、必需时经理一定出面，三线结合才完美，做到很好管控作用。4、 重视长线和稳定管理方法设置考评周期应相对较长，最少六个月；底薪设置相对较高，使其有稳定均衡发展感觉。不然，会激发销售人员短期行为。 效率型和效能型二者共同点：1、 最终目标一致：销售业绩最大化2、 控制最靠近于目标状态：反复3、 成熟风格是“形整”或“神聚”第三章 设计和分解销售指标一、 四类销售指标1、财务指标（1）签单件数（2）回款（3）费用控制2、用户增加指标（1）用户群广度（2）市场拥有率增加3、用户满意指标（外企多比较看重）（1）愿意连续采购（2）愿意做转介绍4、管理动作指标（1）参与企业例会（2）工作日志填写情况二、 怎样制订销售指标（一）“市场-产品”财务目标确实定1、分析以往地域或用户群市场细分贡献以六个月为周期最好，滚动、细化、校正（每个月）、实施2、估计未来地域或用户群市场改变量（增量或减量）“市场-产品”目标计划表3、确定各产品目标总量4、分解计划到各个细分市场第四章 市场区割划分和内部组织设计