流程再造培训资料模板.doc
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1、步骤再造 1.企业现在工作步骤存在问题传统现行管理往往是事后、静态,各个部门之间缺乏立即交流和沟通。上下级之间也缺乏交流,领导将目标部署下去,相关人员给出对应计划。但给出以后双方往往就不再沟通,等计划到期一查,往往发觉这里没有完成,那里没有完成。企业现行经营管理模式存在问题。企业现行经营管理模式源于18世纪亚当史密斯(Smith)“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克泰勒“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业经营过程分解为最简单、最基础工序,这么工人只需反复一个简单工作,熟练程度大大提升,同时对各个经营过程实施严格控制。在当初,因为工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限,所以这些理论得到快
2、速推广,并有效地提升了企业劳动生产率。这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利福特(Henry Ford)将其用于福特企业汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车企业组织经营管理,形成了层层上报金字塔式组织结构,加强了部门管理。进入80年代,基于这两种理论经营管理模式日益显露出弊端,企业家和管理学家认为它关键存在以下多个问题:一是分工过细。一项产品或服务提交活动,要经过若干个部门、步骤处理,整个过程运作时间长、成本高。企业经营处于迟缓状态,在快速多变市场环境中处境被动。科层组织理论控制主张和等级结构,决定了它受有效管理幅度限
3、制,当组织规模扩大到一定程度,必需经过增加管理幅度来确保有效领导。在科层制管理体制下,各子单位往往会精心构思自己行为,使自己目标凌驾于整个组织目标之上。这种分散主义和利益分歧,或许能够实现局部利益提升,但却弱化了整个组织功效。伴随管理层次增多,指挥路线延长,信息传导和沟通成本会急剧上升,就可能造成信息在传输过程中失真,造成企业管理存在层次重合、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺点,阻碍企业深入发展。比如美国一家大型保险企业,伴随业务快速发展和管理工作日益复杂化,用户索赔竟然要经过250道程序,结果用户怨声载道,用户数量不停下降。二是无人负责整个经营过程,缺乏全心全意为用户服务意识。各个
4、部门根据专业职能划分,每个部门如同“铁路警察”,各管一段。结果是各部门只关心本部门工作,并以达成上级满意为准。“用户就是上帝”只是营销人员信条,企业其它职员并不关心生产或提供服务是否能真正满足用户需求。实施任务时,各部门全部从本部门实际利益出发,这就不可避免地存在本位主义和相互推委现象,这些全部是不增值步骤,也造成了经营过程运作成本居高不下。比如,设计和营销部门之间距离会造成设计不适宜,不能满足用户实际需要;或“过分工程化”,即利用于产品中技术复杂度超越了实际需要。我们能够常常在军工部门中看到这种现象。军工部门在完成国防定单时候,总是倾向于追加预算。她们强调优异技术设计能力,极少考虑商业或可生
5、产性准则。一样,设计部门和制造部门缺乏沟通常常造成很多新设计无法被顺利生产出来。很多案例表明,细微设计改善(如螺丝孔重新定位)将极大简化装配过程。同时,细微设计差异有时能够大大降低操作步骤、简化工艺,甚至有可能使得产品和自动化生产系统匹配性更佳,从而改善总体质量、提升产量。类似,很多工艺创新失败是因为缺乏用户及其它影响创新人员参与而造成。比如,很多技术上含有可行性但在以下方面存在缺点:没有充足考虑导入新系统对大家原有工作模式冲突,缺乏用户培训体系,用户需求定义不正确。 再看一个例子,模具厂CAD/CAM技术人员把结构图纸设计完成以后,设计图纸即发放到车间以指导生产。而模具制造过程中因为图纸失误
6、造成零件报废,结构不合理等问题时,CAD/CAM技术人员不用负任何责任。三是组织机构臃肿,助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各步骤衔接起来,又需要很多管理人员作为协调器和监控器。管理人员在整个企业人数所占比重几乎达20%,管理费用居高不下。帕金森相关“机构会自动制造工作”论断真是精辟之极。官僚还会制造官僚。官员喜爱为自己招聘尽可能多部下,管人越多越表现自己权威,天天来请示汇报手下越多越有成就感。反正工资不是自己掏腰包发。部下再为自己招聘部下。人越来越多。多雇一个人就多一分破产风险,因为人际关系复杂程度是呈几何级数增加。而我们则认为“人多好办事”、“虱子多了不痒”。大家忙于扯皮、内耗,无法一致
7、对外。蒋介石说“攘外必先安内”,对于企业来说还是有道理。生产一线冗员是比较轻易发觉并加以精简,难在所谓“管理层”。 四是职员技能单一,适应性差。过细分工增加了职员工作单调性,无法学到新知识,没有刺激,致使工作和服务质量下降,职员缺乏主动性、主动性、责任感差。过细专业分工造成大家把工作重心放在部分作业效率提升上,而忽略整个组织使命;职能部门间利益分歧往往会促进个体短期利益凌驾于组织发展目标之上,产生“见树不见林”思维盲点、僵化本位主义和管理“真空地带”,从而弱化了整个组织功效。五是资源闲置和反复劳动,症结是内部信息纵向和横向沟通不够。信息分散在不一样领导、部门和业务人员手中,常常是此人急需情报正
8、保留在彼人文件夹中,此部门“机密计划”早就被彼部门做过数次,一样工作,被不一样人反复着,对市场了解也一次次“归零”重来。 企业能够利用自己内部局域网,建设并使用小组式工作平台、论坛、邮件表,实施人员按步骤天天往系统中输入自己工作基础情况,如已进展到什么程度,有什么困难,需要作什么调整等。这么,领导就不用天天把职员叫到跟前进行交流,直接在软件里就能够监控整个计划实施,并立即作出调整。2 处理思绪-步骤再造步骤就是做事情次序。企业步骤,就是企业完成其业务取得利润过程。以用户利益为中心,以职员为中心及以效率和效益为中心是企业整个业务步骤关键,整个业务步骤就是围绕这三个目标进行。步骤再造提出了和以前处
9、理思绪(从企业内部寻求提升效率突破口)完全不一样思绪:站在企业外面,先看看企业运作步骤哪些是关键,并使之尽可能简练有效,必需扬弃枝节(当然还包含可有可无人);过程假如不合理,就重新设计企业步骤;再看看企业是否以步骤作为企业运作关键,假如不是,将企业再造成围绕步骤新型企业。步骤再造就是企业规模化以后,由组织过程重新出发,从根本思索每一个活动价值贡献,然后利用现代资讯科技手段,最大程度地实现技术上功效集成和管理上职能集成,以打破传统职能型组织结构(Function-Organization),建立全新过程型组织结构(Process-Oriented Organization),从而实现企业经营在成
10、本、质量、服务和速度等方面戏剧性改善。结果是把组织内部非增值活动压缩到最少,使全体活动全部面向用户需要、市场需求满足而存在。“再造”就是“使步骤最优”。 在传统企业中,组成企业基础结构是职能相对单一部门,由这些部门分别完成不一样任务,这些任务组成每一个步骤片段,没有些人专职对具体步骤负责,步骤成为片段式任务流,任务和任务间脱节和冲突司空见惯;在以步骤为中心企业,企业基础组成单位是不一样步骤,不存在刚性部门,每个步骤全部由专门步骤主持人负责控制,由各类专业人员组成团体负责实施,步骤成为一个能够真实地观察、控制和调整过程。1993年,哈默和钱皮发表企业再造,依据Hammer和Champy定义,“业
11、务步骤重组就是对企业业务步骤(Process)进行根本性(Fundamental)再思索和根本性(Radical)再设计,从而取得在成本、质量、服务和速度等方面业绩戏剧性(Dramatic)改善”,使得企业能最大程度地适应以“用户、竞争和改变”为特征现代企业经营环境。在这个定义中,“根本性”、“根本性”、“戏剧性”和“步骤”是应关注四个关键内容。根本性再思索表明业务步骤重组所关注是企业关键问题,如“我们为何要做现在工作?”、“我们为何要用现在方法完成这项工作?”、“为何须需由我们而不是由她人来做这份工作?”等等。经过对这些企业运行最根本性问题仔细思索,企业可能会发觉自己赖以存在或运行商业假设是
12、过时甚至是错误。根本性再设计表明业务步骤重组应对事物进行追根溯源,对既定存在事物不是进行肤浅改变或调整性修补完善,而是抛弃全部陈规陋习而且不要考虑一切已要求好结构和过程,发明发明全新完成工作方法;这是对企业进行业务处理步骤进行重新构建,而不是改良、增强或调整。戏剧性改善表明业务步骤重组追求不是通常意义上业绩提升或略有改善、稍有好转等,而是要使企业业绩有显著增加、极大飞跃和产生戏剧性改变。这也是业务步骤重组工作特点和取得成功标志。业务步骤重组关注关键点是企业业务处理步骤,一切“重组”工作全部是围绕业务步骤展开。“业务步骤”是指一组共同为用户发明价值而又相互关联活动。哈佛商学院Michael Po
13、rter教授将企业业务步骤描绘为一个价值链(Value Chain),竞争不是发生在企业和企业之间,而是发生在企业各自价值链之间。只有对价值链各个步骤(业务步骤)进行有效管理企业,才有可能真正取得市场上竞争优势。步骤要面向用户-包含组织外部和组织内部用户。步骤跨越职能部门、分支机构或子单位现有边界,步骤再造不仅对步骤进行再造,而且要将以职能为关键传统企业改造成以步骤为关键新型企业。美国部分大企业,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证实,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为取得竞争优势关键战略,看成一场工业管
14、理革命。据相关资料报道,现在在600多家欧美大型企业中,有70%企业在推行BPR计划,有15%企业表示正在主动考虑。大家期望利用这一“新工业工程理论来加速企业本身发展,提升企业经济地位和在国际、中国两个市场竞争能力。企业步骤再造特点是:一、在崭新资讯技术支持下,以步骤为中心,大幅度地改善管理步骤;二、放弃陈旧管理做法和程序;三、评定管理步骤全部要素对于关键任务是否关键。专注于步骤和结果,不重视组织功效。在方法上以结果为导向,以小组为基础,重视用户,要求严格衡量绩效,具体分析绩效评定改变。 3 步骤再造标准企业步骤再造标准为:组织结构应该以产出为中心,而不是以任务为中心。这条标准是说应该由一个人
15、或一个小组来完成步骤中全部步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员工作。让那些需要得到步骤产出人自己实施步骤。过去因为专业化精密分工,企业各个专业化部门只做一项工作,同时又是其它部门用户。比如会计部就只做会计工作,假如该部门需要部分新铅笔就只能求援于采购部,于是采购部需要寻求供货商,讨价还价,发出订单,验收货物然后付款,最终会计部才能得到所需铅笔。这一步骤确实能完成工作,而且对于采购珍贵货物确实能显示出专业化采购优势,不过对于铅笔这类廉价非战略性物品,这一步骤就显得拙笨而缓慢了,而且往往用以采购各项间接费用竟会超出所购产品成本。 现在有了信息系统,一切变得轻易了。经过数据库和教授系统,会计
16、部能够在保持专业化采购所具优势条件下,自己作出采购计划。当和步骤关系最亲密人自己能够完成步骤时,大大消除了原有各工作组之间摩擦,从而降低了管理费用,不过这并不意味着要取消全部专业部门专业职能,比如对于企业关键设备和原材料,还是需要由采购部门来专门完成。具体怎样安排,还是要以全局最优为标准。将信息处理工作纳入产生这些信息实际工作中去。过去大部分企业全部建立了这么部分部门,它们工作仅仅是搜集和处理其它部门产生信息。这种安排反应了一个旧思想,即认为低层组织职员没有能力处理自己产生信息。现在伴伴随IT利用和职员素质提升,信息处理工作完全能够由低层组织职员自己完成。福特企业就是个很好例子。在旧步骤中,验
17、收部门即使产生了相关货物抵达信息,但却无权处理它,而需将验收汇报交至应付款部门。在新步骤下,因为福特企业采取了新计算机系统,实现了信息搜集、储存和分享,使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息任务,极大地提升了步骤效率,使得精简75%职员目标成为可能。将各地分散资源视为一体。集权和分权矛盾是长久困扰企业问题。集权优势在于规模效益,而缺点是缺乏灵活性。分权,立即人、设备、资金等资源分散开来,能够满足更大范围服务,但却随之带来冗员,官僚主义和丧失规模效益后果。有了数据库,远程通信网络和标准处理系统,大家不再为“鱼和熊掌不可兼得”而伤透脑筋,企业完全能够在保持灵活服务同时,取得规模效益。下面
18、我们看看惠普企业是怎样做到这一点。惠普企业在采购方面一惯是放权给下面,50多个制造单位在采购上完全自主,因为她们最清楚自己需要什么,这种安排含有较强灵活性,对于改变着市场需求有较快反应速度,不过对于总企业来说,这么可能损失采购时数量折扣优惠。现在利用信息技术,惠普企业重建其采购步骤,总企业和各制造单位使用一个共同采购软件系统,各部门仍然是订自己货,但必需使用标准采购系统。总部据此掌握全企业需求情况,并派出采购部和供给商谈判,签署总协议。在实施协议时,各单位依据数据库,向供给商发出各自订单。这一步骤重建结果是惊人,企业发货立即率提升150%,交货期缩短50%,潜在用户丢失率降低75%,而且因为折
19、扣,使所购产品成本也大为降低。将并行工作联络起来,而不是仅仅联络她们产出。存在着两种形式并行,一个是各独立单位从事相同工作;另一个是各独立单位从事不一样工作,而这些工作最终必需组合到一起。新产品开发就属于后一个经典。并行好处于于将研究开发工作分割成一个个任务,同时进行,能够缩短开发周期。不过传统并行步骤缺乏各部门间协作,所以,在组装和测试阶段往往就会暴露出多种问题,从而延误了新产品上市。现在配合各项信息技术,如网络通信、共享数据库和远程会议,企业能够协调并行各独立团体活动,而不是在最终才进行简单组合,这么能够缩短产品开发周期,降低无须要浪费。柯达(上海)企业就是成功一例。面对竞争对手富士企业不
20、停推出新产品挑战,柯达毅然弃沿用数十年连续性产品开发步骤,引用CAD/CAM和并行工程(Concurrent Engineering)技术,注意开发过程中各组织协调,把原来需要70周产品开发期缩短至38周,保持了市场领先地位。使决议点在工作实施地方,在业务步骤中建立控制程序。在大多数企业中,实施者、监控者和决议者是严格分开。这是基于一个传统假设,即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控步骤,同时她们也没有足够知识和眼界去做出决议。这种假设就组成了整个金字塔式管理结构基础。现在,信息技术能够捕捉和处理信息,教授系统又拓展了大家知识,于是一线工作者能够自行决议,在步骤中建立控制,这就为压缩管理层次
21、和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦职员成为自我管理自我决议者时候,金字塔式组织结构和伴伴随它效率低下和官僚主义,也全部会消失。以下是MBL(Mutual Benefit Life Insurance)企业重建其保单申请程序例子。MBL是全美第18大人寿保险企业。在重建前,从用户填写保单开始,须经过信用评定、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包含30个步骤,跨越5个部门,须经19位职员之手。所以,她们最快也需二十四小时才能完成申请过程,而正常则需5到25天。这么漫长时间中到底有多少是发明附加价值(Value-added)呢?有些人推算,假设整个过程需要22天话,则真正用于发明价值只有17分钟
22、,还不到0.05%,而99.95%时间全部在从事不发明价值无用工作。这种僵化处理程序将大部分时间全部花费在部门间信息传输上,使本应简单工作变得复杂。比如,一位用户想将自己现有保单进行现金结算,并同时购置一份新保单。这是她们天天全部要碰到平常工作,可是在这种步骤下,却变得格外复杂,必需先由财务部计算出保单现金价值,开具发票,然后再经承保部一系列活动,最终用户才能拿到所需保单。面对上述这种情形,MBL总裁提出了将效率提升60%目标。这种野心勃勃60%目标是不可能经过修补现有步骤达成,唯一方案就是实施BPR。MBL新做法是扫清原有工作界限和组织障碍,设置一个新职位-专案经理(Case manager
23、),对从接收保单到签发保单全部过程负有全部责任,也同时含有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络和教授系统支持,专案经理对日常工作处理起来游刃有余,只有当碰到棘手问题时,她们才请求教授帮助。这种由“专案经理”处理整个步骤做法,不仅压缩了线形序列工作,而且消除了中间管理层,这种从两个方面同时进行压缩,取得了惊人成效。MBL在削减100个原有职位同时,天天工作量却增加了一倍,处理一份保单只需要4个小时,即使是较复杂任务也需要2到5天。从信息起源地一次性地获取信息。在信息难以传输时代,大家往往会反复采集信息。不过,因为不一样人、不一样部门和组织对于信息有各自要求和格式,不可避免地造成企业业务延迟、输
24、入错误和额外费用。然现在天,当我们采集一条信息以后,能够将它储存于在线数据库中,和全部需要人实现共享。面向用户和供给商整合企业业务步骤。目前时代竞争不是单一企业和单一企业竞争,而是一个企业供给链(供给商、企业制造车间、分销网络、用户组成一个企业紧密供给链)和另一个企业供给链间竞争,这要求企业在实施BPR时不仅要考虑企业内部业务处理步骤,还要对用户、企业本身和供给商组成整个供给链业务步骤进行重新设计,并尽可能实现企业和外部只有一个接触点。 概括为三个关键标准:坚持以步骤为导向标准;坚持以人为本团体式管理标准和坚持用户导向标准。在追求用户满意度和职员追求自我价值实现过程中带来降低成本结果,从而达成
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