物流集团年度人力资源规划方案样本.doc

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某某物流集团人力资源计划

目录
1. 序言 3
1. 企业发展目标及人力资源需求分析 4
1.1 企业发展目标 4
1.2 人力资源需求分析 4
1.2.1：企业组织结构需求分析 4
1.2.2：人力资源管理各模块政策需求分析 4
1.2.3：人力资源素质、数量、时间需求分析 4
2. 人力资源现实状况盘点 4
2.1 企业组织结构现实状况 4
2.2 人力资源结构现实状况 4
2.2.1年纪结构 4
2.2.2学历结构 4
2.2.3职务结构 4
2.2.4专业技能结构 4
2.2.5业务分布结构 4
3. 人力资源供给估计 4
3.1 企业内部人力资源供给估计 5
3.1.1稳定供给（原岗培训、她岗平调晋升）人才类型及总量水平 5
3.1.2正常流动（离职、轮岗、降职）人才类型及总量水平 5
3.2 企业外部人力资源供给估计 5
3.2.1目前人才供需情况 5
3.2.2企业在外部招聘人才类型及总量水平 5
4. 人力资源管理现实状况分析 5
4. 1招聘管理 5
4.2培训管理 5
4.3薪酬管理 6
4.4绩效管理 7
4.5职员关系和企业文化 7
4.6企业步骤建设 7
5. 人力资源计划 8
5.1 招聘 8
5.1.1招聘政策调整计划 8
5.1.2内部人才招聘策略 8
5.1.3内部人才招聘估计明细表及预算 8
5.1.4外部人才招聘策略 8
5.1.5外部人才招聘估计明细表及预算 9
5.2 培训 9
5.2.1培训政策调整计划 9
5.2.2培训项目计划明细表及预算 9
5.3 薪酬福利、绩效考评 9
5.3.1薪酬、考评政策调整计划 10
5.3.2薪酬、考评政策调整前后预算分析比较 10
5.4 职员关系和企业文化 10
5.4.1职员关系及企业文化政策调整计划 10
5.4.2 企业文化活动计划及预算 10
5.5 企业步骤改善 10
5.5.1制订企业步骤改善管理制度 10
5.5.2企业步骤改善项目计划明细表及预算 11
5.5.3 BSI国际标准认证工作 11

序言

某某物流集团自二零零十二个月创建以来，在不满六个年头时间里销售额实现了从二百万到十六亿突破性跨越，几何级超常规增加肯定带来管理步伐跟不上业务发展步伐后果，而怎样处理管理滞后尤其是人力资源管理滞后和业务超常规发展之间矛盾，已成为企业管理者们必需谨慎面正确课题，总部HR、总裁办、中层管理人员作为企业人力资源管理“铁三角”，尤其不能忽略“人”原因。本篇《某某物流集团——人力资源计划》从适合企业发展、并能为企业后续发展带来增值服务所应有人力资源管理体系视角，回顾了现阶段人力资源工作很多不足之处，在分析过程中不停自我批驳、总结经验教训，并据此计划人力资源工作。

正文

1、企业发展目标及人力资源需求分析
1.1 企业发展目标

1.2 人力资源需求分析
人力资源需要做好四件事：做企业战略伙伴、做企业变革先锋、进行专业基础管理和做职员主心骨。作为战略伙伴，除通常事务性工作外，HR更要为企业提供增值服务（帮助制订发展战略计划、中高层人员职业生涯计划、人财物资源整合、跨部门工作项目组织管理等），确保企业愈加快更稳达成既定发展目标。
依据企业发展目标，HR部门计划在以下三个方面满足企业发展需求以确保企业目标达成：
1.2.1 企业组织结构需求
伴随华运业务快速拓展，组织结构需不停升级，同时在升级过程中，不可避免会出现诸如人力资源短缺、知识断层、沟通管道受阻等发展阵痛，需要HR有针对性地加以处理。
1.2.2 人力资源各模块政策需求
招聘模块，企业需要HR按时、按质、按量引进人才以确保经营体系高速低成本运转，并制订标准化招聘步骤和配套制度体系作为确保；
培训模块，企业需要HR首先在企业发展目标和现实状况差距上计划培训教育工作，组织内部讲师队伍，并在此基础上强制性地把参与培训和职员职业生涯计划有机地结合起来，激发职员参与培训主动性；其次需要HR做好培训需求调查工作，了解职员需求；最终，制订标准化培训管理步骤和配套制度体系作为确保；
薪酬模块，伴随企业不停发展壮大，和各分企业实际情况差异性日益突出，HR薪酬政策必将被要求随之适度调整以适应上述情况，从而使企业和职员达成双赢；
考评模块，企业需要HR经过专业绩效考评工具把企业发展目标层层分解至个人，并跟踪绩效，确保企业整体业绩目标达成效果；
职员关系及企业文化：企业需要建立和发展目标相匹配职员关系和企业文化体系，使从劳动关系管理到满意度调查、职员关系诊疗等日常职员关系管理工作为企业文化建设服务，同时有预见性地以企业文化活动带动职员关系不停健康发展；
企业系统工作步骤改善：因为新人百分比大、企业超常规发展、人员流动等原因，企业迫切需要形成职位说明书、业务步骤图体系，并在此基础上开展步骤改善活动，处理现实状况中工作效率下降和部门内部、部门之间业务协调问题，最终要经过BSI标准体系认证，使企业步骤体系标准化、可连续改善，成为企业角逐新兴物流市场关键优势；
1.2.3 人力资源招聘需求（见附件）
2、人力资源结构现实状况盘点
2.1 组织结构现实状况（见附件）
2.2 人力资源结构现实状况
2.2.1 年纪结构（见附件）
2.2.2 学历结构（见附件）
2.2.3 专业结构（见附件）
2.2.4 职级结构（见附件）
2.2.5 职务结构（见附件）
3、人力资源供给估计
3.1、企业内部人力资源供给估计
3.1.1、稳定供给（原岗培训、她岗平调晋升）人才类型及总量水平
依据各岗位稳定供给情况（见附件），并参考立即进行人力资源改革方法，估计各岗位稳定供给量将在基础上平均提升10-15个百分点。
3.1.2、正常流失（离职、轮岗、降职）人才类型及总量水平
依据各岗位正常流失情况（见附件），并参考立即进行人力资源改革方法，估计各岗位正常流失量将在基础上平均降低5个百分点。
3.2、企业外部人力资源供给估计
3.2.1、目前人才供需情况
11月份深圳市迎来了首届人才高交会，短短3天人才高交会吸引了1050家中国著名企业和机构前来招聘人才，共向社会提供了12198个岗位，其中年薪7—1O万占56％ ， 年薪lO-15万占21％。职位比较集中关键是线路工程师、结构工程师、软件工程师、硬件工程师、行政管理(经理)、网络管理员、海外用户经理、采购部经理、电子组件采购工程师、业务经理等职位。其中深圳山厦医院开出了200万元年薪招聘院长，15万元年薪招聘科主任诱人条件。富士康科技集团依据业务发展需要，也招聘了包含软件工程师、客服工程师、IE工程师和财务主管等二百多个职位。
据相关人士分析，深圳是全国成立最早、发展最快经济特区，经过2O多年开发和进步，已经逐步形成了各类人才能事创业良好环境。尤其是近几年，人才交流活跃，人才市场连续旺盛和毗临港澳特殊地理位置为深圳吸引和留住人才发挥了关键作用，而且使深圳逐步成为了一个人才集散地。以深圳人才大市场为例，去年进场交流人次为200多万，而全国各级人才交流机构同期进场交流人次为万，深圳人才大市场占1／lO强。
3.2.2、企业在外部招聘人才类型及总量水平
我企业现在关键急需人才集中在市场助理、业务类岗位，总量水平控制在60人左右。
4、人力资源管理现实状况分析
4.1 招聘管理
“我们能够为竞争对手做最好事情就是为自己招聘不合格人员”，大多情况下，“选人”对于企业人力资源管理来说属首要问题，是“选人、用人、育人、留人”第一步骤，而华运此时处于竞争猛烈物流市场现实状况，所负担风险就更为显而易见。
下面从四个方面归纳我企业招聘管理现实状况：
首先，招聘步骤方面，我企业招聘步骤显得足够严谨，从招聘需求建立、招聘方法选择、简历筛选、人才预约、证照验证、笔试、首次面试、复试、背景调查到入职安排，井井有条，从步骤上确保了企业对人才素质需求；
其次，制度方面，迄今为止企业并未建立规范招聘管理制度，并不能确保上述步骤良好现实状况能够长久稳定，而上述招聘步骤现实状况可能是因为企业领导足够重视所造成，并可能因为相关工作人员正常流动而中止；
再次，招聘理念方面，没有和培训教育工作紧密联络而促成低成本、高效率、稳定供给内部招聘和应届生招聘后续工作开展，致使企业人力成本有所增加，并同时增加了人员流动不稳定性；
最终，人才贮备机制建设方面，企业未建立涵盖管理素质提升、培训教育积分、绩效考评、年度述职汇报在内人事信息管理系统，未能立即使人力资源潜力得到立即有效挖掘，根据企业意愿转化为更有效人力资本。
4.2 培训管理
培训是企业迄今为止把人力资源从“成本”转化为“资本”最有效手段，我企业已经首度开展了培训管理工作，从效果来看，此举对业务不熟练新职员起到了很好帮助作用，同时亦让老职员温故知新，不停融入企业文化气氛中来，提升了企业业务效率和团体凝聚力。
但其中问题也是显而易见：
一是未能在企业发展目标和现实状况差距上计划培训教育工作，并在此基础上把参与培训所得积分和职员职业生涯计划有机地结合起来，激发职员参与培训主动性；
二是未能做好培训需求调查工作，了解职员需求，和职员达成培训管理活动互动；
三是未能建立企业内部讲师评审机制，和经济利益挂钩建立并完善内部师资队伍；
四是未能制订标准化培训管理步骤和配套制度、表单体系；
4.3 薪酬管理
薪酬管理是高层管理者和全部职员最为关注内容，它直接关系到人力资源管理成效，对企业整体绩效产生影响。
以下从六个方面对薪酬管理工作进行归纳：
第一，法律风险：
一、《深圳市职员工资支付条例》要求，工资支付周期不超出30天，约定工资支付日不得超出支付周期期满后第七日，且工资支付日遇法定休假节日或休息日，应该在之前工作日支付，我企业工资支付日为支付周期后第十五个工作日；
二、《深圳市职员工资支付条例》要求，加班工资支付周期不得超出30天，我企业须要十二个月；
三、《中国劳动法》要求，正常工作日加班支付不低于工资150%，休日加班而不能补休支付不低于工资200%，法定休假日加班支付不低于工资300%，我企业一系列加班要求严重违反劳动法；
四、《深圳市职员工资支付条例》要求，工资折算根据每日工作八小时、每七天工作四十小时、每个月平均工作二十一点七五日计算，我企业未做要求，在处理诸如新职员入职当月工资计算、请假等情形时存在法律过失风险；
第二，从工作量百分比看，迄今为止，薪酬管理工作一直是HR部门工作量最大事务性工作，因为各地分企业、各类职务之间采取不一样薪酬政策，并同时由总部HR统一依据考勤数据、业务量等薪酬基础性数据进行整理并计算薪酬所得，占用了HR部门大量时间和人力，对人力资源其它工作开展组成了一定阻力；
第三，职位说明书体系未能建立，无法表现“以岗定资”薪酬设计理念，使薪酬制度制订缺乏有力说服力；
第四，在修订薪酬制度体系前，没有做系统薪酬调查工作，在内部，未能从薪酬内部公平、外部公平、自我公平角度调查现有薪酬体系中关键问题和原因；在外部，未能搜集同行业和地域薪资增加情况、不一样薪酬结构对比、不一样职位和不一样等级职位薪酬数据、奖金和福利情况、长久激励方法和未来薪酬走势分析等信息，并结合企业内部影响原因——盈利能力和支付能力、人员素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，及外部影响原因——行业特点和行业竞争、通货膨胀、宏观经济等原因来制订愈加适合企业现阶段发展薪酬制度；
第五，从设计理念及实施效果来看，制订薪酬制度初步想法是：企业高层管理者采取和年度经营业绩挂钩年薪制，管理序列人员和技术序列人员采取岗位技能工资制，营销序列人员采取分成工资制，企业急需人员则采取特聘工资制薪酬设计理念，并着力对营销序列人员根据特定区域、市场人员、业务人员分类而分别设计了不一样分成工资方案，缺点一是信息化程度、薪酬处理步骤创新没有跟上薪酬改革步伐，加大了总部HR工作量、延长了工资发放周期，二是分成工资方案实施和利润挂钩，同时多种费用分摊情况又不能立即沟通各独立核实单位，使总部HR和各独立核实单位之间产生了无须要摩擦；
第六，未能建立薪酬预算机制，总部HR部门没有依据市场情况给企业提出一个薪酬标准性提议，而各事业部、各分企业亦不能够得到一个具体合理薪酬预算，从而在总部HR率领下进行薪酬结构和总额宏观调控，使企业整体薪酬总额达成可估计、可控制水平，并使主管人员在预算许可情况下对职员待遇做出合适调整决定；
4.4 绩效管理
绩效管理是企业传输经营压力、提升工作效能一个有效方法，它思想关键是“业绩结果和金钱酬劳直接挂钩，职员是为了拿到更多酬劳而努力工作” 基于经济人学说假设，不足在于假如外在动机增强，那么职员自发动机就会受到抑制，今天经营惨淡索尼企业就是活生生例子（参看1月4日《参考消息》第四版文章——《绩效主义毁了索尼》），因为绩效管理实施不妥而引发团体精神消逝、工作激情减退、不勇于负担工作任务、相互推诿等负面问题对企业造成后果将是灾难性。
绩效管理是一把双刃剑，只有在绩效管理过程中激发职员自发动机（追求工作乐趣、为取得难度更大工作而努力工作）才能实现良好成效。
基于以上考虑，结合当初企业实际情况，HR在对营销序列人员实施绩效管理是进行简单年度基础工资评定，仅对工作能力、工作态度、团体精神等定性指标进行考查，辅以每个月结算工资分成方案对营销序列人员实施激励，对管理序列人员实施绩效管理是进行年度述职考查，并同时着手进行了职位说明书编写、关键绩效指标提炼、绩效考评软件（属人事信息管理系统模块之一）功效结构设计等绩效管理基础准备工作，以使绩效管理达成新水平——“依靠考评数据管理信息化带来操作便利条件，为实现企业战略目标，经过管理人员和职员连续地沟通，经过计划、实施、考评和反馈四个步骤不停循环，不停地激发职员热情、改善职员绩效，进而提升整个企业绩效管理过程。”
4.5 职员关系和企业文化
现代职员关系管理涵盖了14项内容：劳动关系管理、法律问题及投诉、职员活动和协调、心理咨询服务、职员冲突管理、职员内部沟通管理、工作丰富化、职员信息管理、职员奖惩管理、职员纪律管理、解聘、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化。
HR充足认识到，良好职员关系管理是确保企业指令渠道通畅、确保实施力达成效果、加强团体凝聚力关键手段，结合HR部门现有资源条件，职员关系管理工作关键由以下几方面组成：
一、劳动关系管理（劳动协议、劳动纠纷处理等）；
二、加强相关法律、政策学习，应对职员这类咨询或投诉；
三、对入职、离职、调职职员进行了数据统计分析，并有针对性地进行内部沟通来化解矛盾、提供心理教导；
企业文化是职员关系升华，它是华运人共同遵守一套潜规则，它表现在每位华运人工作风格上，它能够凝聚团体力量去实现共同理想，而丰富多彩企业文化活动能够强化这种共识，即使业务繁忙，HR仍费尽心思地开展了羽毛球比赛、节日聚餐等活动，让职员们心灵在那一刻得到了华运文化洗礼。
4.6企业步骤建设
“管理”字面了解就是“管”+“理”，依据已公布统计数字，中国企业管理者“管”：“理”大多为80：20，西方发达国家企业管理者“管”：“理”普遍为20：80，这可能就是中国企业缺乏国际竞争力最有力说明。
我个人认为，SOP（Standard Operation Procedure）就是起到了“理”作用，梳理步骤，让职员有标准能够参考，有步骤可走；SOP是巩固管理结果，然后不停优化再巩固，最终形成企业整体高效无缝步骤体系，并促进企业内部管理和外部业务同时间螺旋式进化发展手段。
从某种意义上说，ISO9000、BSI等国际标准体系用文档就是SOP集中表现，假如企业步骤建设有意识地向国际标准靠近、甚而达成国际标准，不仅表示企业管理及运作已经达成了国际水平（除非进行信息化改造深入提升），而且能够在猛烈市场竞争中增加关键竞争力。
现阶段企业步骤建设，从部门内部业务步骤本身来说是相对较规范，但部门和部门之间工作步骤衔接比较脆弱，同时几乎全部业务步骤全部是口头相传，而没有步骤图作为支持，假设一名新职员入职后，只能靠本身探索而没有现成教材支持，造成自信心受打击，同时没有明确岗位职责说明书，又不知道该做什么、不该做什么，很快后即辞职走人或因为表现不佳而被解聘新职员越来越多，进而影响企业人员稳定、影响企业业绩。
5、人力资源计划
5.1、招聘
5.1.1、招聘政策调整计划
依据4.1中陈说及分析内容，招聘工作政策调整计划以下：
一、 建立规范化招聘管理制度（3月1日前）；
二、 结合培训教育工作，以内部招聘、应届生招聘为主，低成本、高效率引进人才、稳定人心；
三、 依靠信息化建设，建立完善人才贮备机制：建立涵盖职员个人电子档案、管理素质提升、培训教育积分、绩效考评、年度述职汇报在内人事信息管理系统，立即使人力资源潜力得到立即有效挖掘，根据企业意愿转化为更有效人力资本（10月1日前）。
5.1.2、内部人才招聘策略
内部人才招聘含有能够快速进入岗位角色、忠诚度高、招聘费用低等优势，但也要避免因为内部招聘工作引发相互猜忌、团体精神分裂等负面影响，所以内部招聘工作首先要在招聘管理制度中明确人才内部选拔程序，努力打造公平、公正内部竞争平台及后续跟踪心理服务。
5.1.3、内部人才招聘估计明细表及预算
序号
时间
岗位名称
竞选地点
竞选范围
组织部门
费用预算
1
.03
待定
22楼培训室
企业内部
HR
0元
2
.06
待定
22楼培训室
企业内部
HR
0元
3
.09
待定
22楼培训室
企业内部
HR
0元
4
预算费用总计
0元

5.1.4、外部人才招聘策略
外部人才招聘将以应届生招聘为主，社会人员招聘为辅，采取关键方法为网络招聘及校园招聘，在招聘管理制度中梳理网络及校园两种招聘方法管理步骤，并加大新职员培训教育力度，采取集中培训方法让新职员在短时间内进入角色。
5.1.5、外部人才招聘估计明细表及预算
序号
时间
招聘岗位
招聘方法
地域范围
组织部门
费用预算
1
.07
市场、业务
网络
深圳
HR
1600元/月*12=19，200
2
.09
市场、业务
校园
中西部地域
HR
50000元
3
.12
市场、业务
校园
华北、东北地域
HR
50000元
4
预算费用总计
119，200元

5.2、培训
5.2.1、培训政策调整计划
依据4.2中陈说分析内容，人力资源培训政策调整以下：
一、在企业发展目标和现实状况差距上计划培训教育工作，并在此基础上把参与培训所得积分和职员职业生涯计划有机地结合起来，激发职员参与培训主动性；
二、做好培训需求调查工作，了解职员需求，和职员达成培训管理活动互动；
三、建立企业内部讲师评审机制，和经济利益挂钩建立并完善内部师资队伍；
四、制订标准化培训管理步骤和配套制度、表单体系；
5.2、培训项目计划明细表及预算
序号
开始时间
完成时间
项目
编写或操作人
组织部门
费用预算
1
.02.01
.02.28
培训管理制度

HR
0元
2
.03.01
.03.10
培训需求调查

HR
0元
3
.03.11
.04.30
建设内部讲师队伍

HR
0元
4
.05.01
.06.01
课程及课程表

HR
0元
5
.06.01
.12.31
实施培训

HR
10，000元
6
预算费用总计
10，000元
5.3、薪酬福利、绩效考评
5.3.1、薪酬福利、绩效考评政策调整计划
依据4.3及4.4中陈说分析内容，薪酬考评政策调整以下：
第一，纠正管理制度中存在上述法律风险（2月28日前）；
第二，提升薪酬计算信息化程度同时，重新界定总部HR和各个独立核实单位在工资计算过程中责权内容，具体考勤、业务量处理、薪酬计算过程由各独立核实单位负担，总部HR只负责审核结果，负担审计责任（3月31日前）；
第三，建立职位说明书体系（6月30日前）；
第四，在修订薪酬制度体系前，将做系统薪酬调查工作（6月30日前）；
第五，坚持薪酬设计理念不动摇：
一、企业高层管理者采取和年度经营业绩挂钩年薪制，管理序列人员和技术序列人员采取岗位技能工资制，营销序列人员采取分成工资制，企业急需人员则采取特聘工资制薪酬设计理念。
二、加强薪酬管理模块信息化进度、加紧步骤创新；
三、营销序列人员分成工资方案继续实施和利润挂钩模式，对于费用分摊问题，采取总部HR每个月底对下月费用进行预算，经审批后公告并同时进行预算分摊方法，月底再进行实际费用分摊，并公告《行政费用预算和实际支出对比分析表》，从而使行政费用总额达成总部HR可预算、可控制，各独立核实单位清楚明白目标；
第六，建立薪酬预算机制，提升独立核实单位管理弹性；
第七，在延续绩效考评政策同时，继续进行KPI关键绩效指标提炼、绩效考评软件（属人事信息管理系统模块之一）功效结构设计、绩效考评培训等基础准备工作，确保绩效考评能够依靠考评数据管理信息化带来操作便利条件，为实现企业战略目标，经过管理人员和职员连续地沟通，经过计划、实施、考评和反馈四个步骤不停循环，不停地激发职员热情、改善职员绩效，进而提升整个企业绩效管理过程。”
5.3.2、薪酬考评政策调整前后预算比较
因为只在管理步骤上政策调整不大，因以前后预算总额差异在于企业人员总量不一样，因为还有81人人才缺口，以平均年薪2.5万/年计算，附加各项福利及不能整年在册原因，预算差异大约在100-120万人民币之间。
5.4、职员关系和企业文化
5.4.1、职员关系和企业文化政策调整计划
依据4.5中陈说分析内容，职员关系政策调整以下：
第一， 在继续巩固工作结果基础上，加强职员内部沟通管理工作，建立职员关系管理片区，总部HR每个人负责一个片区，加强对职员工作协调和心理教导，使职员感觉到“企业就是家”温暖（4月1日前步入正轨）；
第二， 初步设计并建立人事信息管理系统职员关系管理模块，使每位职员情况可更新、可查询，大幅提升总部HR职员关系管理工作效率；
第三， 进行离职面谈，挖掘深层次离职原因，对多种原因引发离职每个月进行统计分析工作，为人力资源工作提供参考依据；
第四， 企业文化是职员关系升华，它是华运人共同遵守一套潜规则，它表现在每位华运人工作风格上，它能够凝聚团体力量去实现共同理想，而丰富多彩企业文化活动能够强化这种共识。总部HR计划在开展“旺旺快车”系列企业文化活动，用文化活动力量凝聚团体意识、建设学习型团体；（草案见附件）
5.4.2、企业文化活动计划及预算（见附件）
5.5、企业步骤改善
5.5.1、制订企业步骤改善管理制度
企业步骤改善工作不仅仅在部门内部实施，所以需要建立全企业统一实施步骤改善管理制度，才能使各个部门业务步骤用“相同标准接口”建立起协调关系，同时还需要建立对称激励机制，使职员热情充沛地投入到改善现有工作步骤、提升工作效率中去，最终使业务步骤标准化、程序化、信息化后，投入更高层次挑战中。企业也必将伴随全体职员成长而发展壮大。（5月1日前制订）
5.5.2、企业步骤改善项目计划明细表及预算
序号
开始时间
完成时间
项目
编写或操作人
组织部门
费用预算
1
.02.01
.04.01
步骤改善管理制度

HR
0元
2
.04.01
.04.20
培训

HR
0元
3
.04.21
.04.30
建设改善委员会

HR
0元
4
.05.01
.06.01
建设改善小组

HR
0元
5
.06.01
.09.31
试行阶段

HR
50，000元
6
预算费用总计
50，000元
5.5.3、BSI国际标准认证工作
序号
开始时间
完成时间
项目
编写或操作人
组织部门
费用预算
1
.02.01
.04.01
组织学习BSI标准

HR
0元
2
.04.01
.04.20
培训

HR
0元
3
.04.21
.04.30
建设BSI委员会

HR
0元
4
.05.01
.06.01
建设BSI小组

HR
0元
5
.06.01
.09.31
改革试行阶段

HR
0元
6
.10.01
.12.31
认证阶段

HR
无法预算
6
预算费用总计
元