管理学清华徐国华版关键笔记.doc
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1、徐国华管理学知识点总结第一节 管理所要处理基础矛盾有限资源和相互竞争多个目标矛盾,这是管理基础矛盾。第二节 管理含义管理是经过计划、组织、控制、激励和领导等步骤来协调人力、物力和财力资源,以期愈加好达成组织目标过程。协调人力物力和财力资源是为使整个组织活动愈加富有成效,这也是管理取得根本目标。第三节 管理作用在没有管理活动协调时,集体中每个组员行动方向并不一定相同,以至于可能相互抵触。即使目标一致,因为没有整体配合,也达不到总体目标。伴随人类进步和经济发展,管理所起作用越来越大。美国经济发展速度比英国快,其关键原因就是依靠较高管理水平。美国前国防部长麦克纳马拉说过,美国经济领先地位三分靠技术,
2、七分靠管理。没有现代财务、成本、质量管理和科学决议制度,没有扎扎实实管理基础工作,就不能搞现代市场经济。第四节 管理学特征一、管理学是一门综合性学科管理学关键母是要指导管理实践活动。二、管理学既是科学又是艺术管理学含有科学特点:1客观性2实践性3理论系统性4真理性5发展性 总而言之,管理学完全含有科学特点,确实是一个反应了客观规律综合知识体系。管理学又是一门艺术:因为艺术含义是指能够熟练利用知识,而且经过巧妙技能来达成某种效果。而有效管理活动正需要如此。三、管理学是一门不正确学科在给定条件下能够得到确定结果科学称之为正确科学。管理学则不一样,在已知条件完全一致情况下,有可能产生截然相反结果。管
3、理关键是同人发生关系,对人进行管理,那么人心理原因就肯定是一个不可忽略原因。而在这种复杂情况下,我们还没找出更有效定量方法,使管理本身正确化,而只能借助于定性措施,或利用统计学原理来研究管理。四、管理学系统观念系统就是有两个或两个以上相互关联要素所组成集合。作为系统观念有以下几点:1 相互作用相互依存性。2 重视系统行为过程。3 依据研究目标来考察系统。4 系统功效或行为能够经过输入和输出关系表现出来。5 系统趋向目标行为是经过信息反馈,在一定有规律过程中进行。6 系统含有多级递阶结构。7等价标准8 开放系统和封闭系统。9系统经过其要素改变而得到发展,最终达成深入整合,即系统达成更高层次整体优
4、化。五、管理学是一门软科学1 管理为软科学第一层含义。2 管理本身不能发明价值,她必需借助于被管理者及其它多种条件,并经过她们来表现管理价值。3 若想经过管理来提升效益,是有一个时间过程。六、管理二重性对生产过程进行管理也存在两重性,一个是和生产力相联络管理自然属性,另一个是和生产关系相联络管理社会属性。正确定识管理二重性,首先要学习、借鉴发达国家优异管理经验和方法,方便快速地提升中国管理水平;其次又要考虑买我们自己国情,建立自己管理体系,或说建立据有中国特色社会主义管理体系,努力争取高速地发展中国经济。第五节 企业一、企业含义企业是从事生产,流通和服务等活动独立经济核实单位。法人:指含有一定
5、组织机构和独立资产,能以自己名义进行民事活动,享受民事权利和民事义务,依据法律程序成立组织。二、企业性质1 商品性2 独立性3 集团型4 盈利性5 社会性三、企业分类1 依据企业所属经济部门可划分为农业企业、工业企业、建筑安装企业、运输企业、商业企业、物资企业、邮电企业、旅游企业和金融企业。2 依据生产力个要素所占比重可将企业划分为劳动密集型企业,技术密集型企业和知识密集型企业。3 依据生产资料全部制形式可分为全民全部制企业、集体全部制企业、合资经营企业及私营企业。4 按企业规模可划分为大型企业、中型企业和小型企业。第二章 管理思想发展史第一节 早期管理思想十五世纪意大利马基雅维利四项领导原理
6、1 领导者必需要得到群众用户2 领导者必需拥护组织内部内聚力。3 领导者必需含有坚强生存意志力。4 领导者必需含有高尚品德和非凡能力。这是对出色领导人活动概括和总结。第二节 泰勒管理科学一、泰勒科学管理关键内容泰勒 “科学管理之父”科学管理原理1 工作定额原理2 能力和工作相适应原理3 标准化原理4 差异计件付酬制5 计划和实施相分离原理二、对泰勒科学管理分析1泰勒科学管理二重性:首先是资产阶级剥削最巧妙残酷手段,其次是一系列最丰富科学成就。2 泰勒科学管理贡献A 泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学。泰勒科学管理精髓是用正确调查研究和科学知识来替换人判定、意见和经验。B 讲究效率优化思想
7、和调查研究科学方法。3 泰勒科学管理不足A 泰勒对工人见解是错误。即坚持“经济人假设”B 泰勒科学管理仅重视技术原因,不重视人群社会原因。C “泰勒制”仅处理了部分具体工作作业效率问题,而没有处理企业作为一个整体怎样经营和管理问题。第三节 法约尔通常管理一、法约尔通常管理关键内容1 企业活动类别和人员能力结构泰勒重视作业阶层和技术能力,而法约尔更为重视通常性管理工作和管理职能即计划、组织、指挥、协调和控制。2 管理通常标准A 劳动分工 B 权利和责任 C 纪律 D 统一指挥 E 统一领导 F 个人利益服从集体利益 G 合理酬劳 H 合适集权和分权 I 跳板标准 J 秩序 K 公平 L 保持人员
8、稳定 M 首创精神 N 人员团结 3 管理工作五大职能计划就是探索未来和制订行动方案;组织就是建立企业物质和社会双重结构;指挥就是使其人员发挥作用;协调就是连接、联合、调和全部活动和力量;控制就是注意一切是否按已制订得规章和下达命令进行。二、对法约尔通常管理评价1贡献:其系统性和理论性更强2 局限:管理标准缺乏弹性第四节 霍桑试验和梅奥人群关系论一、霍桑试验1照明试验 2 继电器装配工人小组试验 3 大规模访谈 4 对接线板接线工作室研究 二、梅奥及其人群关系理论关键内容1 工人是社会人而不是经济人2 企业中存在着非正式组织3 生产效率关键取决于职员工作态度和她和周围人关系。三、梅奥人群关系理
9、论评价1贡献:梅奥人群关系理论克服了古典管理理论不足,奠定了行为科学基础,为管理科学发展开辟了新领域,也为管理方法变革指明了方向,造成了管理上一系列改革,其中一系列方法至今仍是管理者们所遵照信条。2 局限:A 过分强调非正式组织作用 B 过多强调感情作用,似乎职员行动关键受感情和关系支配。C 过分否定经济酬劳、工作条件、外部监督、作业标准影响。第五节 巴纳德组织理论一、巴纳德组织理论关键内容1 组织是一个合作系统2 组织存在要有三个基础条件A 明确目标 B 协作意愿 C 良好沟通3 组织效力和组织效率标准组织效力:指组织实现其目标能力或实现其目标程度。组织效率:指组织在实现其目标过程中满足其组
10、员个人目标能力和程度。4 权威接收论管理者权威并不是来自上级授予,而是来自由下而上认可。管理者权威大小和指挥权利有没有,取决于下级人员接收其命令程度。她认为单凭职权发号施令是不足取,更关键是取得下级同意、支持和合作。二、对巴纳德组织理论评价1 巴纳德最早把系统理论和社会学知识应用管理领域,创建了社会系统学派。2 相关经理职能,她和她前人不一样,她前人多采取静态、叙述方法来说明,而巴纳德则采取分析性和动态性方法加以说明。3 巴纳德首先对沟通、动机、决议、目标和组织关系等问题进行了开创性专题研究,这引发了后人对此进行更深入研究。4 巴纳德将法约尔等人研究向前推进了一大步。 5 巴纳德权威接收论对权
11、威提出了全新见解,对我们很有启发。第六节 现代管理学派西方现代管理思想大致可分为7大学派1 管理程序学派2 行为科学学派3 决议理论学派A 决议是一个复杂过程 B 程序化决议和非程序化决议 C 满意行为准则 D 组织设计任务就是建立一个制订决议人机系统4 系统管理理论学派系统管理理论侧重于用系统见解来考察组织结构及管理基础职能,她起源于通常管理理论和控制论。5 权变理论学派6 管理科学学派有时大家把数理学派,决议学派和系统学派统称为管理科学学派,其特点是借助于数学模型和计算机技术研究管理问题,而且是偏于定量研究。7 经验主义学派第四章 计划职能第一节 计划性质一、计划和计划工作含义计划:是一个
12、结果,它是计划工作所包含一系列活动完成以后产生,是对未来行动方案说明。计划工作:是一个估计未来、设置目标、决定政策、选择方案连续程序,以其能够经济使用现有资源,有效把握未来发展,取得最大组织成效。二、计划工作特点1 计划工作为目标服务2 计划工作首要性3 计划普遍性4 计划讲究经济效益计划效率:实现目标所取得利益和实施计划过程中全部损耗之和比率。三、计划关键作用1 计划是管理者进行指挥依据2 计划是降低风险、掌握主动手段3 计划时间少浪费、提升效益方法4 计划是管理者进行控制标准第二节 计划类型一、长久、中期和短期计划二、战略、管理和作业计划三、综合、局部和项目计划综累计划通常指含有多个目标和
13、多方面内容计划。局部计划限于指定范围计划。项目计划是针对组织特定课题作出决议计划四、政策、程序和方法五、指令性计划和指导性计划第三节计划和战略管理第四节组织目标一、组织目标及其内容多目标论特点:第一,企业目标是自上而下逐次连锁而成为一个目标体系。第二,在这个目标系统中,不管是否有没有利润直接表现,全部一定包含有经济目标,这个经济目标是不能完全否定。多目标论也有很多学说,大致上分为两类。盈利经济学说:对体制关联事实进行目标化,以自有资本利益率、出资者所得等经济目标为顶点。制度维持学说:把企业维持、存续、成长等制度关联目标为顶点,进行系统化。二、经营理念经营理念或企业理念指企业所期望达成价值侧面,
14、具体讲就是企业信念、理想、意识形态等价值观。传统经营理念关键点是私有财产制,自由竞争市场,被限定政府行为,个人主义大前提,企业为利润最大化而专念于生产活动,由此而达成社会全体福利最大化。现代经营理念关键点:企业是对社会有着影响力开放系统,肯定追求、调整各环境主体利益而达成全体利益最高。三、企业社会责任企业社会责任:企业经营者要考虑其决议和企业行为对社会公共利益影响责任。其内容包含内部、外部经济责任和内部、外部社会责任。第五节 计划工作步骤7个步骤一、选定目标1 选择目标内容和次序2 选择合适目标时间3 目标要有明确科学指标和价值二、确定计划前提1 经济形式估计2 政府政策估计3 销售估计4 资
15、源估计三、发掘可行方案四、评定方案五、选定方案六、确定政策七、拟订引申计划第六节 现代计划方法一、滚动计划法滚动计划法是一个定时修订未来计划方法。缺点:任务量大优点:计划愈加实际。滚动计划相对来说缩短了计划时期,加大了正确性,能愈加好地确保计划指导作用,提升计划质量。其次滚动计划使长久计划、中期计划和短期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互衔接。这就确保了即使因为环境改变出现某种不平衡时也能立即地进行调整,使各期计划基础保持一致。第三个优点是滚动计划大大增加了计划弹性,这对环境猛烈改变时代尤为关键,她能够提升组织应变能力。二、网络分析技术原理:把一项工作或项目分成多种作业,然后依据作业次序进行
16、排列,经过网络形成对整个工作或项目进行统筹计划和控制。方便使用最少人力、物力和财力资源,用最高速度完成工作。优点:1 把整个工程各个项目标时间次序和相互关系清楚地表明,并指出了完成任务关键步骤和路线。2 可对工程时间进度和资源利用实施优化。3 可事先评价达成目标可能性。4 便于组织和控制 5 简单易懂 6 应用广泛。三、线性计划方法所谓线性计划方法是处理某个问题整体效益最优问题。四、投入产出法投入产出法就是利用这种投入和产出关系进行计划。对投入产出发分析,能够确定整个国家经济或部门、企业经济发展中多种百分比关系,而且能够为制订合理价格服务。另外,这种分析能够估计某项政策实施后所产生效果;能够从
17、整个系统角度编织长久或中期计划,而且易于搞好综合平衡,还能够用此措施计算出某个在建项目对整个系统影响。总而言之,投入产出法是一个使用科学计划方法。五、计量经济学方法第七节 目标管理一、目标管理含义所谓目标管理,乃是一个程序和过程,它使组织中上级和下级一起约定组织目标,并由此决定上下级责任和分目标,并把这些目标作为经营、评定和奖励每个单位和个人贡献标准。目标管理是泰勒科学管理深入发展。它实质有两点:1 重视人原因。目标管理是一个参与、民主、自我控制管理制度,也是一个把个人需求和组织目标结合起来管理制度。2 建立目标锁链和目标体系。二 目标管理具体方法(三个阶段)1 目标设置(四个步骤)A 高层领
18、导者预定目标,但这个预定目标是临时、可改变。B 重新审议组织结构和职责分工C 确立下级目标D 上级和下级要就实现各项目标所需要条件和实现目标后奖惩事宜达成协议,并授予下级以对应支配人、财、物和对外交涉等权力。2 实现目标过程管理目标管理制度强调自主、自治和自觉。但并不等于达成协议后领导能够放手不管。3 总结和评定三、对目标管理体制分析1.目标管理得优点:A 它是比较科学和有效管理方法,往往会带来良好绩效,起到立竿见影效果。避免形式主义,花架子。B 目标管理有利于改善组织结构和职责分工。C 目标管理启发了自觉,深入调动了职员主动性、主动性,提升了士气。经过目标和奖励,将个人利益和组织利益紧密联络
19、在一起。目标管理实现了“三全”全员参与、全员确保、全员管理,由压制人管理变成了以自我为主管理,显著地提升了管理成效。D 目标管理表现出良好整体性。2。目标管理缺点A 目标难以制订。很多岗位工作难以使目标定量化和具体化。B 目标管理哲学假设不一定全部存在,这里不仅指群众而且包含领导。“自我实现人假设”即Y理论:认为多数人全部有发挥潜力、负担责任、实施自治和富有成就感需要,把工作中取得成就看得比金钱更关键。C 目标约定很费时间。四、怎样推行目标管理(注意三个问题)1 推行目标管理要有一定思想基础和科学管理基础。所谓思想基础就是指要教育职员确立全局观念,长远利益观念,要正确了解国家、集体和个人之间关
20、系。所谓科学管理基础是指各项规章制度比较完善,信息比较通畅,能够较正确地度量和评定工作结果。2 能否推行目标管理关键在于领导。3 目标管理要逐步推行,长久坚持。推行目标管理需要很多配套工作,如提升人员素质,健全多种责任制,做好其它管理基础工作,制订一系列相关政策等等。第五章 组织职能第一节 组织基础概念一、组织含义组织是为了达成一些特定目标经由分工和合作及不一样层次权力和责任制度,而组成人集合。这个含义有三层含义:1 组织必需有目标2 没有分工和合作也不能称其为组织 3 组织要有不一样层次权利和责任制度。二、组织环境组织环境中最关键资源是人力资源。组织环境对组织含有两个方面影响,一是提供资源和
21、机会,二是给限制。第二节 组织设计任务组织设计是组织职能关键内容。一、组织设计所面正确基础矛盾管理对象复杂性于个人能力有限性。二、组织设计目标发挥整体大于部分之和优势,使有限人力资源形成最好综合效果。三、组织设计步骤1工作划分2建立部门 3 决定管理跨度 4 确定职权关系 5 经过组织运行不停修改和完善组织结构。第三节 组织结构类型组织结构是伴随社会发展而发展,现在常见组织结构有五种:直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构及多种形式委员会。一、直线职能结构优点:分工细密,任务明确,且各个部门门职责含有显著界限。缺点:缺乏信息交流,各部门缺乏全局见解;不易于从企业内部培养熟悉全方面情况
22、管理人才;分工很细,手续繁杂,反应较慢,不易快速适应新情况。二、事业部结构所谓事业部结构,就是一个企业对于含有独立产品和市场、独立责任和利益部门实施分权管理一个组织形态。优点:含有较高稳定性,又有较高适应性。是培养管理人才最好组织形式之一。缺点:管理人员水平要求较高;集权和分权关系比较敏感,一旦处理不妥,可能减弱整个组织协调一致;管理人员增多,管理成本较高。三、模拟分权结构优点:处理了企业规模过大不易管理问题。缺点:不易了解整个企业面貌,在沟通效率和决议权力方面还存在着较大缺点。四、矩阵结构矩阵结构是从专门从事某项工作工作小组形式发展而来一个组织结构。优点:适应性强 缺点:缺乏稳定性。五、委员
23、会组织委员会组织也是一个常见组织形式,她是实施某方面管理职能并实施集体行动一组人。第四节 组织设计传统标准一、层级标准任何组织全部必需遵守层级标准,这是组织能够运行基础。二、管理跨度标准管理跨度是指一个领导者直接指挥下级数目。在确定管理跨度时,应具体问题具体分析,不能绝对地说管理跨度是大好还是小好。三、统一指挥标准四、权责一致标准五、合适授权标准六、经济标准 (降低内耗,提升办事效率)七、分工和协作标准分工就是根据提升管理专业化程度和工作效率要求,把组织任务、目标分成各个层次,各个部门和各个人任务和目标,明确各个层次,各个部门乃至各个人应该做工作和完成工作手段、方法和方法。实事求是、讲究实效,
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