组织机构问题.docx
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1、试论中国企业治理结构问题及完善一、有效企业治理结构是现代企业制度关键 现代企业制度是在市场经济企业全部权和经营权分离前提下,为满足企业利益相关者之间责、权、利均衡需要而产生一个制度,以“产权清楚、权责明确、政企分开、管理科学”为关键内容,关键是利益相关者之间相互制衡,目标是企业价值最大化。企业治理结构是为维护股东、债权人等利益相关者利益,确保企业正常有效运行,由法律和企业章程要求相关企业组织机构之间权力分配和制衡制度体系,是以企业全部权和控制权相分离为前提,对企业组织机构之间权力分配和制衡所作一个制度安排。这种制度安排好坏,直接决定企业运作效率高低,是能否实现企业和股东最大利益关键。由此可见,
2、企业治理结构是现代企业制度关键,现代企业只有建立有效治理结构,合理分配各项权力,明确各项责任和利益,才能为实现股东意志和企业目标奠定良好基础。 二、现阶段中国企业治理结构中存在问题 中国企业治理结构是伴随中国经济体制改革而建立和发展。中国经济体制改革是从高度集权计划经济体制开始,统一、开放、竞争和有序市场经济体制还没有真正形成,适应这种经济体制转型需要而建立起来企业治理结构,不可避免地存在和有效市场经济不相适应问题。 (一)股权结构不合理。 中国企业大致能够分为两种:一个是由国有企业改制而来,一个是股份制民营企业。由国有企业改制而来企业,因为改革路径依靠和传统观念束缚,企业股权结构往往是公有股
3、权占主体。股份制民营企业因受传统 “家族式”管理影响,股份通常是在家族或有血缘关系组员之间安排,股份大小和家族地位亲密相关。中国企业股份设置中绝对控股、股权过于集中现象普遍存在。绝对控股、过于集中股权结构,造成企业治理上“强权控制”,绝对控股大股东实际控制了股东会、董事会等权力机构,把本应归属股东会、董事会决议变成了大股东个人意志,企业治理实质上变成了“独裁治理”或“君主治理”。 (二)法人治理观念微弱。 中国没能形成“法制”传统,大家“法”观念不强,“人治”思维占据治理思想主导地位。长久以来封建君臣礼仪、家族长老管理观念根深蒂固,市场经济市场性、竞争性、规范性观念还没有深入人心。这种社会经济
4、生活中普遍存在治理理念使中国企业股东、董事、监事和经营管理层等,对企业法人治理了解不透彻,不习常见“法人”形式和程序来治理,不习常见“资本”说话。即使不考虑因股权结构不合理引发“强权控制”问题,对部分股权结构相对适中,股东会、董事会、监事会等“三会”相对健全企业,股东、董事和监事们还是遵从“人治”思维,“资本”话语权不强,权力集中于“一把手”或“家族长老”“三会”成为名义上摆设,无法发挥作用。 (三)董事会和监事会组成不合理。 董事会是股东大会选任全体董事组成企业经营决议机构,是企业治理关键步骤。监事会是企业内部监督机构,对企业正常、健康发展至关关键。 但中国企业董事会和监事会组成不合理,制约
5、其职责推行。由国有企业改制来企业董事和监事多是行政命令指定,股份制民营企业董事和监事是家族会议决定。由此产生董事、监事本身就对本身身份缺乏正确定知,对本身身份对企业运作关键意义缺乏重视。由此产生董事、监事并不含有独立性,本身利益关系错综复杂,从个人利益考虑不得不变成签字董事、签字监事,董事会、监事会决议表决成为程序,偏离了相互制衡初衷。 (四)缺乏必需经理层激励约束。 在全部权和经营权相分离现代企业中,经理层是治理结构肯定组成部分,一个好经理团体不仅会使差企业起死回生,而且会使好企业愈加好,更强。所以,有效地激励和约束经理层就成为企业治理结构中又一个重大问题。但现在,中国企业经理层或是上级主管
6、部门任命,或是从家族组员中挑选,经理人员从出身上就决定了对其激励和约束机制设置难度。从现实表现看,中国企业经理层普遍存在对企业关键业务及长远发展能动性不足,更多主动性表现在对企业剩下控制权和其它和其身份相伴随隐性权利争夺上。另外,股权激励、经理层参股、期权等现代激励手段在中国企业也还没有被广泛接收,职业经理人市场不成型也影响到经理层激励约束机制不成熟。 三、着眼于绩效本质,完善企业治理结构 企业本质是追逐利润,实现价值最大化。价值直接表现为效益,效益起源于效率,包含生产效率、经营效率、管理效率等。所以,从另一个角度上讲,企业本质就是“效率”和“效益”。效率是手段,只有良好效率,才能有良好效益。
7、效益是结果,只有效益提升,才能有提升效率动力和资源。效率和效益结合就是绩效,绩效是组织期望结果,是组织为实现其目标而展现在不一样层面上有效输出。企业本质也就转变为绩效。作为企业运行一个制度安排治理结构,设置目标肯定围绕企业绩效本质。现在正逐步为大家熟悉和认同现代企业绩效决定理论就认为:产权安排决定企业治理结构;企业治理结构影响着经营者素质和能力高低和努力程度;经营者素质和能力高低和努力程度决定了企业经营战略和管理水平,并经过这二者同时影响企业运行,进而经过企业运行决定企业绩效。由此可见,合理治理结构,是企业绩效关键。反过来,要完善治理结构,就应围绕绩效本质来安排。中国企业治理结构中存在问题,根
8、本原因就在于对企业及其治理结构本质认知不到位。围绕企业绩效本质,着眼于提升运行效率和效益,是建立有效企业治理结构现实选择。 (一)构建适度集中股权结构。 股权结构是企业治理结构关键组成部分,股权结构设置决定了股东会、董事会和监事会组成和运作,影响运行效率和效益,对企业绩效产生直接影响。建立有效企业治理结构,首先应从股权结构设置着手。中国外学者、教授经过大量实证研究得出结论,股权结构和企业净资产收益率之间有显著正相关关系,和股权高度集中和股权高度分散结构相比,有一定集中度、有相对控股股东股权结核企业绩效最好。所以,要根据适度集中标准来设置股权结构。在现阶段中国资本市场还不完善条件下,可经过发展企
9、业法人相互持股来重构企业股权,给予企业法人以直接对外投资股东代表权,激励企业之间相互参股,相互渗透。或可借鉴国外优异股权设置模式,引入银行资本、债转股等来增容股东份额。 (二)增强企业治理思维。 企业治理结构从狭义上讲,包含是全部者和经营者之间关系,表现为“三会”之间权力制衡和运行规则。只有“三会”组成合理、权限适宜、程序规范,才能实现有效制衡和运转高效。要实现这一目标,首先就必需处理中国企业中董事会、监事会组成不合理,股东、董事、监事身份观念不强问题,必需深入更新治理观念,增强法人治理思维,树立法权威,使股东、董事、监事对本身身份价值作一个新定位,重构思维习惯,掌握角色概念,正确行使角色权利
10、。要改变董事会、监事会选举程序,降低行政命令干预和家族管理操纵,实现由股东大会选举董事、监事,董事会、监事会对股东大会直接负责,降低董事、监事对部分股东或外在权利主体依附性。 (三)健全企业治理监管体系。 企业治理结构包含了股东会、董事会、监事会和经理层,董事会是企业治理决议机构,经理层是企业治理实施机构,股东会和监事会从某种意义上能够看作企业治理监管机构(股东会是最高权力机构,但股东会行使职权关键形式表现在对董事会重大决议审议上,据此笔者认为股东会也可看作企业监管组织)。决议和实施层面好坏,直接关系到企业绩效高低。监管层面好坏,则是绩效提升有力保障。建立有效治理结构,必需健全企业监管体系。要
11、强化股东大会职责。 股东大会是全体股东,尤其是小股东表示意志场所,对董事会含相关键约束作用。应提升对股东大会重视,真正发挥股东大会对董事、监事选择权来影响企业运作,加强监管。要发挥监事会作用。因为股东通常比较分散,召开股东大会和作出决议花费时间、人力和物力较大,且程序繁杂,难以在日常运作中发挥立即有效监管作用,这时候监事会作用就表现出来。发挥监事会监管作用,关键在于对监事会责、权、利定位,确保监事相对独立地位,制订必需激励约束机制,创新业绩评定体系,使监事利益和企业绩效直接挂钩。 (四)健全经理层激励约束机制。 因为全部权和经营权分离,企业全部者更多地是从监管角度去干预企业运作,经理层成为企业
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