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区域经理市场实战操作指南
序言
　　1、区域经理定义：带兵打仗人。兵者，国之大事也！死生之地，存亡之道，不可不察也！
　　2、企业就是诸侯国，现在市场处于营销From EMKT战国时期，混战是专题，行业集中度是目标。
　　3、战争目标是和平，当行业集中度达成一定程度后，营销就开始弱化。和平时期裁军是正常不过事情。
　　4、从战争角度看营销，营销就是攻和防过程。
　　5、品牌就是民心向背。
　　思索：以正合，以奇胜，守正出奇！
　　“正”为带兵（管理），“奇”为打仗（营销手段）！
　　会打仗大家，你们会带兵吗？　　
　　对于一个企业而言，区域市场经理是行销系统中关键组织单位，企业营销上具体动作基础全部是经过这个步骤来实施，是企业营销系统发挥基础点，区域市场经理能力提升是企业营销一个关键步骤。本篇就区域经理怎样操作市场做系统描述。　　
第一、区域市场经理职责　　
　　思索：岗位标准很关键，不过造就一个合格区域经理，需要什么样岗位标准呢？即使有这么岗位标准，能够造就一批合格区域经理吗？
　　假如从理论角度出发，多种版本区域市场经理岗位职责已经早就存在了，甚至已经细化到各个行业或具体企业。不过，当我们认真去接触这些 经理们时，会发觉：极少经理们会把自己职责完整复述一遍，即使能够做到，我们也会发觉企业岗位职责要么不全方面，要么标准和实际工作不切口。
　　如某方便食品行业区域经理岗位职责标准：
　　1、实施企业营销策略并对区域市场开拓进行策划；　
　　2、制订本区域营销计划、分解销售目标；　
　　3、提供市场趋势、需求改变、竞争对手和用户反馈方面正确信息；　
　　4、督导办事处建设及业务开展工作，落实当地域域货款回收；督导营销中心销售政策落实、各项制度落实实施；　
　　5、控制所辖区域办事处费用开支,直接参与主持关键用户业务谈判及成交；　
　　6、对业务人员进行培训和指导，对下属工作进行评价并帮助制订和实施绩效改善计划。　
　　上述岗位标准存在问题是：
　　1 即使是企业自己岗位指导标准，不过没有针对性，几乎是适合全部快销品行业。
　　2 该岗位标准并不能完全描绘区域经理实际工作。
　　最为关键是：岗位职责仅仅给区域经理工作提供了“日常工作”指导，也就是说只能让她们为工作而工作，不能在实战中提供帮助，缺乏实战操作指导。而区域经理实战中不确定原因受个人性格和市场不一样而不一样，不可能依据每个人指定标准。
　　那么怎么处理这个问题呢？我们以食品行业为模版，从实战角度去分析区域经理岗位职责：
　　一，营销本身就是一个涵盖面极广行业，是杂家。而且，行业改变速度很快。即使能够正确描述区域经理们工作，也会是繁杂，枯燥，且不轻易切记，何况需要满足多种了解能力人群需求，必需有极高文字组织水平保障。
　　二，文字标准最大弊端不在于能否全方面描述，而是能否确保她们正确实施。营销工作上大容量信息会使标准繁杂，繁杂标准轻易造成实施上“例行应付”，最终会使这些所谓标准成为废纸几张。
　　三，岗位标准目标就是指导行动，进而使企业营销队伍目标一致，行动统一。
　　四，营销工作是在动态中，在不确定时空中进行。很多在这个行业人士全部有天马行空感觉。在实际接触中，很多营销老总全部感慨：这帮家伙没法带，简直就是一帮土匪。土匪最大特点就是不喜爱过多条条框框。　　
　　那么，企业就无法越过这个步骤了吗？
　　当我们换个角度看问题时候，事情就变简单了。
　　既然市场就是战场，那么行销队伍就是军队。用管军队思绪去规范这些“土匪”，事情自然就变简单了。
　　在企业营销系统这只军队中，区域市场经理就是各级军官，“军官”职责无非是：带兵打仗。打仗过程就是：攻或守过程，换句话说：攻--开辟疆土，守--保家卫国。那么区域经理所带兵是什么呢？
　　一：嫡系部队。包含办事处（营业部）主任，员工，促销（理货）员等自家弟兄。
　　二：雇佣军。通路组员包含一批，二批甚至终端。之所以是雇佣军，因为这部分“兵”和企业没有血缘关系，相对于前者来说，战斗力弱，纪律涣散，没有攻城掠地能力，不过适合做后勤运输工作。
　　这些“兵”怎样才能带好呢？
　　一：约法三章，考评跟进。让她们（尤其是雇佣军）吃上饭，甚至有条件时要大碗喝酒，大口吃肉，但必需是在把活干漂亮基础之上(考评跟进)。一个连饭全部吃不上军队是没法带，除非全世界全部吃不上饭。
　　二：、治军之道，赏罚有道！职员不愿做期望，而做考评。考评一定要和利益挂钩，雇佣军也是如此，让她们拿到“现金”时候，必需明 白现金来历，即：明白自己收入和付出是成正比。考评上要着眼和长久“现金”保障，让雇佣军明白：只要打下山头，就会有酒有肉有现金。对此，要说到 做到，不能靠“忽悠”。
　　三：军纪严明，先教后杀！明确军纪后要不停培训告之，对知法犯法者要杀给全军看。不过，军纪也不宜过于苛刻，技能上个案性小错误能够忽略，只要跟进培训。
　　四：合适淘汰。铁打营盘，流水兵，新兵相对老兵在实施力上有先天优势，不停充实新鲜血液，打造全军实施力！
　　五：扩军有“度”。企业发展和管理发展必需同时，假如“扩军”速度过快，就会造成企业管理或资金上脱节。
在食品行业就有类似案例：曾经风靡“五谷道场”，因为急剧扩军征战，造成粮草不济，近期在各分支机构集体“讨薪”，通路组员也集体追讨欠款风潮下，四面楚歌。
第二、区域经理市场开发
　　思索：善守者藏于九地之下,善攻者动于九天之上.
　　一个企业要发展做大，必需含有强大市场开发能力。区域经理们市场开发就几乎成了必修课。怎样作好“攻”文章呢？
　　首先看一下来自部分一线区域经理攻击中烦恼：
　　一、 面对要攻击市场，犹豫不决，不知道从哪个“城门”进攻。
　　二、市场久攻不下，费用投入成了无底洞。
　　三、市场年复十二个月投入，年年开花，年年不结果。
　　四、在多品牌竞争市场上，打倒一个竟品，又出来一个竟品，在手忙脚乱同时，竟品往往会在局部市场上发明”打不死”神话！
　　造成这些原因大多是有勇无谋，仓促上阵，神志不清结果。
　　为此，区域经理在攻击之前，必需掌握以下标准：
　　1 谋“势”。所谓谋势，指整个市场同类品牌竞争态势，和影响消费市场部分动向，以食品行业为例，如：整个市场上口味改变，消费习惯改变，消费升级等。
　　2 谋“局”。局部市场上切入点选择，决定着“战役”成败。比如：对进攻市场是自上而下打击，还是农村保卫城市，“作局”必需坚定正确！
　　3 谋“规则”。每个市场全部有一个领导品牌。如：在方便面市场上，康师傅红烧牛肉面在高级价区，不管桶装或是袋装，全部是第一品牌。而这个品牌几乎决定着市场上 部分“规则”，如：终端价格 促销方法等。对于这些规则，是跟随是破坏，或是重新制订，区域经理必需有正确选择！
　　那么,区域经理怎样做好”谋”文章呢?
　　谋以后动----先“谋”自己，再“谋”对手。
　　A 怎样先“谋”自己呢？
　　1 必需先制订一个明确作战目标，取得企业战略资源上支持。
　　2 要统一下属军队意见，提升她们士气。
　　3 要明白自己产品是否适合攻击市场。
　　4 要选择适宜“先锋官”，并为她准备足够人马弹药。
　　5 制订完善奖惩制度和时间表，亲自督战，协调企业各路友军（如车辆 人员 生动化道具准备，品相准备等）
　　B怎样“谋”对手呢？
　　1 准备充足时间进行市场调查和资料搜集。关键包含：对手品相结构，通路组员，利润分配，促销方法，主流终端控制模式等等。在资料搜集中，能够让下属以固 定表格和样本方法抽样走访，区域经理必需抽出专门时间到市场亲自走访，并依据报表回访抽查，对信息不准者给予批评，对造假者杀无赦！
　　2 依据相关信息组织下属进行模拟演练，关键是分析对手“兵力配置”，寻求对手弱点同时，找出对手优点，并对照自己产品和兵力资源同时，不停休正填补，同时，在演练之中寻求自己“先锋官”。
　　3 “抓舌头”。市场经济发展到今天，跳槽已经成为时尚，假如能把对手区域最高长官擒获，收获会更大，甚至有不攻自破之妙，不过不轻易做到。能够考虑抓个老 兵到本方阵营，在“榨干”她以后，不妨给她一只枪让她上阵杀敌当向导。当然，这好象是“不老实”行为，假如你是个“老实”人，那么，能够不考虑这么做。 　　
　　当这些工作准备完成后，就能够考虑进入攻击状态。
　　一：选择适宜攻击季节。产品通常全部有淡旺季之分，假如选择在淡季进攻，不仅有流通不畅可能，而且对士气也有挫伤。通常来说，淡季准备，旺季来临前30天左右开始攻击，效果会愈加好。
　　二：针对对手弱点，制订作战计划并上传下达，做到上下同欲。明确攻击步骤同时，确立作战标准，如：是闪电战，是消耗战，是相持战，是破城战……
　　三：要立即掌握作战进度，早期关键是铺货率考评，并依据用户车辆人员资金来衡量经销商配送能力是否支持，制订经销商配送区域和标准， “看锅下米”，立即选择分销布局，确保通路通畅同时，确保终端服务客诉最小化！在掌握自己数据同时，也要分析对手数据改变，尽可能分析预判对手出 招特点，立即封堵。
　　四：合理利用本身资源，在有计划支出同时，充足领会“田忌赛马”精髓，扬长避短，进攻阶段要避免促销上“水满金山”“平行推进”落后打法，集中资源照准对手软肋下手，聚焦进攻，象匕首一样去撕开市场口子。
　　五：攻击过程中多个标准
　　1 有所为，有所不为。不是每个市场全部能攻击，比如当距离本土较远，运输半径过大，在企业没有能力设分厂地方，即使对手存在漏洞，也要学会“放弃”，不然花费巨大后，即使拿下市场也会不攻自退！
　　2 知己知彼。 盲目进攻最大后果是造成资源上极大浪费，营销目标就是将企业资源最大化，浪费则是对营销亵渎！
　　3 守正出奇。所谓正，对企业而言，就是资源掠夺和积累，也就是说任何“战争”全部是有目标，世上极少有“赔本赚吆喝”事情，企业营销目标是利润，阶段性 “赔本促销”，企业能够接收，不过一旦陷入终年累月“促销泥潭”，市场就会不攻自破。所谓奇，就是企业为达成上述目标而采取营销行为。营销目标就 是维护企业生存发展。
4 一鼓作气。面对竞争对手，一旦提议攻击，就必需招招见血，甚至要“绝杀”对手！尽可能避免进攻中“相持战”，不然，会出现“伤敌一千，自损八百”消耗战。对于实力相当竟品，在局部市场上进攻目标就是要锁定“第一品牌”位置，抢夺市场规则制订权！
第三、区域经理市场防守　　
　　任何战争中没有只攻不守场面，营销也是如此。企业只有立足不败，才能想方设法去“败”人，一个好区域经理必需含有“防守反击”能力。当局部市场受到竟品攻击时，区域经理必需运筹帷幄，“谈笑间，灰飞烟灭”。
　　1、明确受攻市场性质。假如是企业基地市场，那么就必需从战术战略上高度重视，就象敌人已经踏入疆土，迫近首全部，一场死战在所难免！
　　2、尽可能摸清来敌意图和兵力配置及阵法。假如对手是个“大家伙”，那么就要搞清对手品相结构，人员配置，甚至长官性格特征。假如对 手是依靠经销商做通路战，那么就要在充足分析两方通路利润对比同时，评定自己通路稳固程度。假如对手是深度分销战术，那么就要关注以下三个方面：
　　A、本市场市场制高点掌控程度。
　　B、本区人员实施力和竟品兵力比较。
　　C、对手业务人员组成。
　　因为在很多食品行业，已经很熟练利用“深度分销”“通路精耕”手段。在这套系统中，企业分支机构是神经中枢，经销商仅仅是“送货员” 或“搬运工”，一旦“神经系统”出问题，可能就会全军溃败。在破坏对手“神经系统”上有很多文章能够去做，毕竟，是在自己家门口进行保家卫国。
　　3、“正”守“奇”攻。在防守中，见招拆招是必备功底。同时，必需含有部分“神机妙算”本事。如：充足利用基地市场优势，当对 手在淡季布局进攻，此时，本品合适后退，引诱对手短时间内出货布局，然后忽然杀出，通路阻击，将竟品终端出货量压到最低，直至出现大面积过期，退货，关键 是迫使竟品通路资金大面积占用，利润受损，士气大挫，并以次引发整个通路行业震慑，长时间不敢接盘。
　　4、正确阻击。在现实中，很多区域经理全部会体验过“狼来了”小说，尤其是经销商呼声最大。喊多了，也就会疲惫了。为此，为了准 确检测狼踪迹，必需建立一套标准预警系统：如竟品业务人员数量，网点数量，品相，生动化指标等数据定时检测。同时，准备一套成熟市场应急预案，一 旦预警系统报警，立即行动。阻击手段上要讲究“短平快”，在最短时间内将竟品阻击在防线之外，最少，要在“士气”上打倒对手。要立即在短时间内处理战斗， 集中优势兵力，歼灭对手。毕竟战火在自家大门上燃烧，受损最大是自己。
　　5、关注品牌老化，立即产品升级或增加品相补充产品线。让自己品牌不停丰满同时，不给对手留机会。
当明白区域经理就是带兵打仗含义后，不仅区域经理会明白自己工作职责，企业也会明白一个好区域经理标准，那就是不仅会打仗，还要会带兵。
第四、什么是无敌之师？　　
　　思索：商海沉浮，曾经多少英雄人物竟折腰！不过“夭折”在何处？是军队不强，是装备不好,或是……
　　在竞争日益成熟今天，孤胆英雄时代已经过去了，靠一两个金牌推销员支撑企业历史越来越远了，企业营销系统基础组成部分为 铁纪律+铁军队，至于品牌，无非是企业政治口号+政治行为（企业战略产品诉求及市场表现），确切说就是民心向背！比如，一个连卫生指标全部不能过 关，缺斤少两方便食品，即使有着世上最漂亮广告，最优异营销，全部避免不了失败命运！因为消费市场上“民心向背”不支持！

城市经理线路业代客情管理实战操作指南
， -02-28， 作者: 方刚
　思索：
　　1、通路精耕，精耕细作，深度分销……在目前已经是很多企业营销From EMKT系统代名词了。不过，“精耕”了就能“细作”吗？　
　　2、精耕，到永远吗？渠道，要继续弱化吗？定单，必需是企业来全部拿吗？　
　　3、实施力是企业管理基础保障系统，不过，什么是真正实施力呢？
　　4、客情是人际关系一个，对于企业管理而言是软指标。在企业营销系统考评中，销量，费用，铺货率，生动化陈列等指标全部能够具体量化考评。不过对于客情这么“软”指标，企业往往是手足无措。怎样对“客情管理”进行系统处理呢？
　　目前，越来越多快销品企业开始导入深度分销，在实施通路精耕快销品企业，面对几万，几十万终端 ，成百上千业代，企业背负着高昂“精耕”成本。线路造访是通路精耕基础，不过线路造访中“耕而不精”现象却常常出现，大家会认为是企业考评系统 出了问题，也就是说实施力上有麻烦。即使，加强实施力对于处理线路造访中“耕而不精”是个不错选择，不过，实施力必需是建立在明确“行军路线”基础上 ，路线不明实施力会出现“一将无能，累死全军”惨剧，实施力打造前提是“知道怎么实施”。另外，单纯从加强考评入手过分强调实施力，就象地主 “皮鞭”下实施力，结果会是消极怠工，甚至会是“武装起义”，或“打土豪，分田地”。
　　本篇就破解“耕而不精”问题做系统描述：
　　在实际市场运作中，以开发市场为例，企业在进入市场时，大多采取以下方法：
　　1：强势品牌通常采取配合企业空中支持（广告），利用通路力量集中铺货。在快速提升铺货率后，派驻线路人员进行巩固造访。
　　2：弱势品牌在没有广告支持情况下，通常采取派驻线路人员，依靠通路支持基础上，做渗透式造访。
　　于是，终端造访就成了业代天天必修功课。不过在实际终端造访中，即使有早会，表单作业，指标检核，业绩考评等管理手段，部分业代面 对天天线路手册上几十家店，往往在出发之前就处于茫然状态。不知道今天造访专题和目标，很多业代为了完成本日造访，例行实施，甚至应付，造假，如同 失去动力传送驱动轴，在不产生任何功效进行“滑轮”运转----“耕而不精”！“
　　尤其是在“渗透市场中”，面对一个新开发市场，“耕而不精”现象更轻易发生，关键表现在：
　　1：效率不高。一个区域中上百家空白终端，业代在造访中会不停受到“闭门羹”打击，四处碰壁，几乎是无处下手，业代即使知道自己考评压力越来越重，不过面对辖区内市场，茫然不知所措现象也会时有发生。
　　2：腻烦心理。因为在造访中，通常是一周为一个造访周期，业代要长时间反复面对固定终端用户，造访动作要长久反复枯燥实施，理货， 陈列，张贴，谈判…….日复一日,年复十二个月,很多业代在没有激情应付工作,例行实施.时间长了，不仅自己业绩不能得到快速提升，造访主动性和自信心也 会受到打击。
　　3:猫捉老鼠.在日常工作中,业代为应付检验,完成工作,对于主管检验，通常全部含有一定“捉迷藏”“反侦探”本事，甚至造假表，假单，虚报数字等。
　　4：虚假繁荣。在部分分支机构，早会严格，口号响亮，表单整齐，数据漂亮……从表面上看,好象是管理严格,实施力到位.主管对于上级指示信誓旦旦,应付总部稽核胸有成竹。不过深入一线后,会发觉竟品猖獗,造假成风,甚至连铺货率全部是假.“政绩工程”倾向显著。
　　5:费用失控.对于实现通路精耕企业,通常全部采取“促销分离”手段，终端促销通常来说全部有企业实施。在部分分支机构费用年年投入，市场却年年不见效益，一直不能占据当区领导品牌位置，受制和对手。
　　6：孤军深入。分支机构和经销商配合不力，实施促销活动时得不到经销商全力支持。促销过后，客诉成堆，不是促销不能立即兑付，就是配送不到位。企业和经销商相互指责，矛盾逐步升级，时间久了，企业不得不去面对新对手—经销商！
　　7:主劳臣逸。厂家对于渠道精耕细作过程中，逐步减弱了经销商功效，经销商逐步转为“配送商”，对定单过分依靠，厂家开始陷入“定单”泥潭而无法自拔。
　　“耕而不精”时间长了，伴随业绩滑落，不仅业代会厌烦造访，逐步跳槽流失，企业也可能“归罪”和业代本身素质，于是，基层人员开始“走马灯”，企业只能“拆东墙补西墙”，烦恼不已！
　　近期，接触到一个案例，一个导入了深度分销系统近两年酒类企业，在局部市场成长中碰到了上述“麻烦”:
　　1在渗透造访中，企业部分成长市场上存在“耕而不精，只开花不结果”（企业老总语）问题。
　　2企业在强化检核，提升实施力等方面下了很大工夫，加大了奖罚力度，不过整体效果不显著。
　　3出现了大量人员调槽流失，包含企业关键培训部分业务骨干。
　　4 部分区域经销商开始降低自己员工数量，仅仅保留送货人员，几乎完全依靠企业定单。
　　即使，在日常管理中，该企业驻地机构就铺货率等数据做了细致分解和考评，不过，很多是在于数据上奖罚，对于业务指导或终端政策跟进上却做极少，“精耕”却不能“细作”。很多业代在经过多个周期造访后，出现了部分“客情错位或缺失”问题，关键表现在：　
　　1　和业代协同造访时，发觉业代和部分空白店人员关系相处很好，能相互开玩笑，甚至用“别名”打招呼
　　2　经过检核会发觉：在部分终端，即使吧台等人员认识线路业代，不过酒店老板却叫不出业代名字，甚至连特征全部描述不上来，更有很多空白店老板不知道本品价格，促销，要货渠道等。
　　3　业代在造访空白店时，在进店之前就不知道造访目标，大多是为了完成造访而造访。甚至出现在门口停留一下，或转一圈就走“一分钟造访”。
　　4 业代对终端客诉程序和经销商配送标准不熟悉，出现“客诉”和“配送”不到位情况时，不知怎样处理。
　　5 线路表单并未明确单店关键造访对象。
　　同时在分支机构日常市场管理中，也出现了多个问题：
　　1 没有基础渠道计划概念，仅仅强调“开店数”或“铺货率”，致使新品推广时，大多集中在部分中小餐饮或微超，铺货目标掌握全靠业代个人能力和素质。
　　2 促销上采取全通路平行推进，餐饮和流通政策基础相同。
　　在这些业代线路中，铺货率有长时间不能得到有效提升。有部分“碉堡”店已经经过数十次造访，仍然不能攻克。有线路数据显著好于其它区域。整体表现不平均，“能人现象”很显著。
　　经过多个市场线路协同造访，和和一线人员反复沟通，并具体查看线路造访手册后，指出以下多个问题：
　　一 终端管理上没有细化，铺货率作为开发市场关键考评手段，但不是唯一手段。
　　二 终端客情未列入考评，使业代造访处于“能人”状态（基础素质好，业绩就好，反之，则弱）。关键表现在：
　　1 终端客情形成处于自由发挥状态，没有正确管理标准。
　　2 客情形成以后，没有具体推进标准，造成铺货率达成以后，不能形成单店最大产出。即使跟进了部分基础生动化陈列，不过部分终端店有铺货而不走货。
　　3 企业线路管理模块里面即使有客情描述，不过基础是作为技能培训部分，未列入基础考评。
　　线路造访作为深度分销基础模块，线路人员承载着用户管理，定（引）单传输，理货，陈列，POP，库存管理，促销实施等基础功效。她们是企业和市场最靠近一个步骤，天天和终端打交道，假如没有“客情”做保障，线路造访功效就会逐步失去功效。
　　不过，客情作为一个人际关系，是“软指标”，不能进行正常衡量和考评。企业方就此提出“疑问”。
　　针对这个疑问，就企业线路造访管理模块从“客情推进”角度切入，依靠原有线路造访管理基础，做以下模块改善：　　
　　一 终端分级管理：
　　企业即使有自己分类标准，不过没有真正领会分类目标，实施上是根据企业统一标准，只是在线路手册上做了标注，仅此而已。
　　1 终端分类。
　　以酒店为例，通常根据A、B、C分类标准为依据，进行终端档次划分，在县级市场中，A店是区域中含有重大影响终端，除去A店，有五个包间或五个包间以上终端为B店，其它为C店，总体上区域AB店占区域全部终端40%以上。
　　只有对终端进行正确分类管理后，才能依据终端类别采取合适促销方法，量体裁衣，看米下锅，设计出合理终端“促销菜单”，促销菜单包含：
　　A　小坎级引单铺货政策　
　　B　二次引单铺货政策　
　　C　混场协议销量促销政策　
　　D　专场促销政策　　
　　E　样板店促销政策
　　同时，为预防促销上无节制投入，结合终端分类，阶段性将“促销菜单”按百分比细分到每个店，如：在某段时间内，局部市场中B店“专 场”百分比目标为20%，达不到百分比要处罚，超出百分比要向大区经理申请。经过对促销菜单细化，强迫当区主管自动对辖区市场做细致计划。处理促销年复十二个月 投入，只开花不结果问题。
　　针对促销设计上全通路“水满金山”“战线过长”弊病，在市场所理计划基础上，做以下改善：
　　A 单店突破，个性化推进，放弃平行推进打法，聚焦市场资源。
　　B 集中促销，关键突破市场制高点，制订关键终端基础资料及开发计划，并明确到具体完成时间，列入考评，督促完成，争取在局部市场形成自上而下打压态势。
　　2 终端分级。
　　将终端分成5个等级进行管理。　
　　目标店：计划开发空白店。　
　　铺货店：首次进货终端店。
　　活跃店：产品正常流转混场终端店。
　　协议店 ：依据“促销菜单”签定定量混场或专场店。
　　样板店： 区域内在一定百分比内形成有局部带动影响专场店。
　　依据上述标准，在线路手册上做具体分类标注，并进行阶段性目标推进考评管理。明确推进目标和时间，让业代在被考评中自觉对所辖区域进行“渠道计划”。
　　二　关键人物识别和客情推进：
　　关键人员：在C类店，通常是以夫妻店居多，习惯上是老板负责厨房，老板娘负责吧台。 在AB店，分工会细部分，尤其是A店。可能会细化到吧台，库管，采购，财务等。
　　而这部分人员，有对于产品进入有选择权和决定权，有对于产品进入后流转速度有决定权和影响权。
　　依据终端分级管理标准，对应线路手册，做出业代终端客情推进标准，并做单店分级标注和早会标准客情推进描述，同时跟进指导和考评，依据 “关键人员”在不一样类别终端和“五级管理”中阶段性作用，制订对应考评标准，如：在“铺货”C店中，不仅考评老板（娘）是否知晓业代姓名，配送商经 销权，造访周期等，和对于产品促销告之了解，引导业代和终端客情沟通。让业代明白在单店开发管理中怎样阶段性和终端形成“标准”客情。
　　 三 制订有效造访标准。
　　在具体细化终端分级管理客情推进管理同时，追加有效造访标准和阶段性目标考评，强调造访“有效性”，推行每日（周）造访计划管理， 每日早会陈说本日有效造访计划，和昨日有效造访落实情况，每七天制订有效造访计划，周末总结。对于造访中“空转”现象做有效剔除，尽可能发挥线路造访 “有效”成份。要求每日“有效造访”最低家数不低于20家（具体市场可合适调整）。
　　针对业代天天近60家超额造访量，尝试“跳店申报”制度，即：不再实施每店必访制度，阶段性制订有效造访达成目标，业代在完成目标时，能够有百分比进行计划内“跳店”，不过需要早会预先书面提报。
　　四 为实现业代终端客情稳固性，从“客诉”和“配送”两个角度出发，处理业代线路造访后顾之忧。细化“客诉”处理程序，并利用“返利”考评经销商配送服 务标准，并制订经销商配送服务标准，依据经销商车辆人员，确定配送区域及终端数量，做到看菜下锅。避免终端因为“客诉”得不到立即处理，和因为经销商 配送不立即造成“矛盾”。
　　五 改变经销商对于定单长久“依靠”，明确“引单”概念。酒水行业不一样于饮料行业，不是全部销量全部要来自定单，在成熟市场中，线路造访作用关键为：
　　A 向目标渠道进行新品推进 。　
　　B 终端理货 陈列 生动化 促销实施。　
　　C　阻击竟品 市场价格 促销管理 数据监控等。
　　在成长市场中，线路造访关键功效在负担上述功效同时，关键在于：
　　A 引单，利用通路力量，引导经销商进行产品覆盖。　　
　　B　二八布局。不是全部终端全部必需造访，不然企业人力成本无法分摊。　
　　C 适可而止。线路造访目标是夺取市场制高点，夺取“规则制订权”，目标是成为当区领导品牌。全区域或全通路造访风险很大！
　　 D企业要预防“主劳臣逸”。假如企业过分强调定单，过分弱化渠道，将会造成企业“包袱”越来越重。　　
　　经过一系列模块修改和微调，以客情管理为切入点，目标在于打造“明明白白”实施力。
　　终端客情，作为业代线路造访基础，从表面现象来看，“客情”管理是“做到”，却不能“说到”，更不能“考评到”。不过，没有 “客情”造访是无效造访，企业在市场精耕中，人力成本投入较大，假如不能让业代立即和终端形成“有效客情”，企业在这方面投入将会大打折扣，反应到 市场上，竞争力也不能得到强化。围绕“客情管理”这条根本，经过一系列模块改善，让“软指标”有了具体表现`，并形成了具体考评体系，如：在目标店 中，业代经过3个周期以上造访后，假如“关键人员”仍然不知道本品进店价格 促销政策等，则列入对应扣分项。
　　于是，一个清楚市场“沙盘”摆在了面前，主意在于从“客情管理”作为突破口，让业代造访不仅仅停留在技能提升基础上，而是，清楚 为她们划定了一条“行军路线”，让她们明白了在造访中是“向左走或是向右走”。同时，明确了造访目标是“引导”经销商更细参与市场，而非企业过多接 管经销商功效。“耕而不精”问题迎刃而解！
　　线路造访在企业营销系统中就是一条流水线，部分“金牌”业代或“能人”业代，甚至部分大实力经销商全部不能处理整个流水线效率。企 业要发挥这条“流水线”效率，要从整体入手，确保系统优化同时，尽可能明确系统中各个步骤同时发展。对于业代管理不能靠“单兵作战”，要让业代明白自 己工作方向同时，跟进培训考评，用培训作为行动大旗，用考评作为行动标尺。同时，这条流水线是需要不停维修改善，并适时升级换代，只有这么，线路造访 才能发挥出最大效益。
　　在市场管理中，只有深入一线，从市场最末梢入手，才能得到有效东西。宏观管理，微观入手，一点一滴，脚扎实地做市场，才能形成企业自己真正实施力和竞争力！　　
一场对市场垄断者诱杀
， -04-07， 作者: 方刚
　　常规打法和“血洗”方案撬不开市场　　
　　Y市场是A品牌经营多年市场，距离A总部不足100公里，消费习惯已经根深蒂固，终端市场有着“没有A啤酒不开店”说法。A在Y市年销量为2万吨，市场拥有率达90％。
　　，B企业在距离Y市场150公里处建设20万吨新厂已经开张十二个月，可惟独在Y市一直雷打不动，没能落地生根。
　　这是B总部严令拿下市场。从传统角度来说，中规中矩做法就是找经销商、谈判、压货、二批铺货、终端铺货、促销活动、陈列奖励……仅靠这些常规动作能撬开Y市场大门吗？
　　难！原因是：
　　1．A在Y市场上设有两个一批，各经销一个主品类。她们经营A产品多年，感情深厚，在当地也有着较强人脉关系，她们二批用户也鞍前马后多年。B品牌甚至极难找到能和A品牌一批商抗衡用户，策反A品牌一批也几乎是不可能事。
　　2．该省啤酒市场竞争充足，且经历数次洗牌换庄，惟独A品牌在Y市场上是奇迹般地保持着垄断地位。A品牌显然是大小市场战役全部经历过，对这些常规攻击手段已经含有相当免疫力。
　　3．从A品牌市场操作套路上能看得出来，A品牌人员老化，营销From EMKT观念并不优异，它靠什么能盘踞区域多年呢？靠是A品牌浓浓“匪气”：做市场出手狠辣，是不要命主！
　　那就再换一条攻击思绪！
　　B企业区域经理陈杰刚刚到任时，企业内一位战友就对她提议：Y市场好干啊，既然企业确定要拿下，你跟总部多打几次汇报，多搞几次促销，直接把Y市“血洗”了吧！　
　　陈杰认为，强攻一样不是最好选择！
　　若促销过大，肯定会遭到A品牌拼死抵御，最终伤敌一千自损八百。而B品牌作为新上市产品，急攻之下未必会占到廉价，还可能冲击到其它周围市场，这么不仅会损害企业利益，还可能有被总部“杀头”危险！　
　　一个个进攻方案被否定了。从哪里找到突破口？　　
　　主攻思绪：乱而取之　　
　　为此，陈杰数次“走地头”以后，搜集到了A品牌以下特点：
　　1．A企业仍然是传统渠道代理制，有着严重渠道依靠症，全部市场促销全部是经过经销商来实施，基础上是企业同意——经销商垫付——费用由业务代表报总部报销。
　　2．A品牌两家一批商相处并不和睦，前几年因为争夺市场版图而大打出手，最终A被迫改为分品类经营。
　　3．两家一批商从去年开始全部在降低直供店，逐步转交给手下32家分销商控制。也就是说，原来两只老虎，现在变成了32只猫。
　　4．其中一家一批商老板对房地产生意爱好正浓，将啤酒业务交由内弟管理，送货车辆则承包给了自己业务人员，她只提取利润。
　　5．A企业在Y市场上仅有一名业代，关键负责和企业联络、帐务处理等，在宾馆打麻将是她目前最关键工作。
　　……
　　经过对A品牌剥笋式分析，陈杰思绪似乎逐步清楚起来了：既然对手不是铁板一块，何不攻其必救之地，迫使对手应招？她相信，对手在不停应招、拆招过程中，一定会露出更多破绽，那时方能确定在何时何地完成致命一击。　
　　现在陈杰寻思是，斗牛士红斗篷在哪里？　　
　　轻松入场：苦于对手不出招　　
　　10月，B品牌在县城选择经销商，瘸子里面挑将军，达成了5个。陈杰同时派驻了5名线路管理人员，建立分支机构。
　　对渠道管理，陈杰在早期关键强调：专区、专营、终端配送要绝对唯一性。即5家经销商划区经营，每个片区对应一个经销商和一名企业业代，经销商只能在自己片区里配送B产品（专营为期十二个月，企业给补助）。
　　经过划区划路线、前期扫街、终端分类等工作以后，陈杰工作开始层层推进了。　　
　　线路造访：客情撒网式铺开。
　　为了使业代立即熟悉市场，初步开展专业线路造访。
　　动作要求：不做铺货，只做门贴和POP张贴；为线路人员配置部分小礼品，方便和终端关键人物形成客情。
　　核查关键：客情推进工作。
　　陈杰依据终端分级管理标准，对应线路手册，做出业代造访率达标要求、终端客情推进方法和标准（早会演练），同时依据“关键人员”在不一样类别终端和“分级管理”中阶段性作用，制订对应考评标准。
　　比如：C类店以夫妻店居多，通常是老板负责厨房、老板娘负责吧台，她们是“关键人员”，她们对产品进入或产品流转速度全部有选择权或决 定权，那么，C类店客情考评中，不仅考评老板（娘）是否知晓业代姓名、配送商经销权、造访周期等，还要考评她们对于产品价格、促销消息了解等。当 然，A、B店内部分工较细，所以客情工作要推进到吧台、库管、采购、财务等。　　
　　铺货大练兵。
　　B产品出货价格为18元/件（每件九瓶），终端价格为酒店3元/瓶，超市2元/瓶。铺货开展是小促销小坎级铺货（关键针对餐饮终端），设置铺货目标及专案：
　　1．线路人员天天定单数量为两个，高出部分奖励；经销商天天铺货目标是5个，超出部分奖励。奖励标准依据铺货难度制订，如B类店铺货奖励高于小超市两倍。
　　2．对线路业代进行每日排名，3周后依据排名进行奖罚。前两名在奖励休假基础上进行物质奖励；经销商第一名则增加1％返点。
　　到12月底，经过一番啃骨头式铺货，铺货率达成了57％，超出了原计划。
　　B品牌本轮铺货关键意图在于练兵，同时依据铺货后流转情况，合适筛选优异终端，方便于为旺季选择关键战场。
　　对于B品牌以上举动，A品牌认为B产品单价太高，极难推进，加之冬天正是淡季，B产品单店铺货量很小、走量也很小，所以A品牌没有防范。　　
　　产品亮相：市场冷淡。
　　进入1月份，B品牌开始了以下动作：
　　1．利用POP、价格标签等做价格通知，酒店3元/瓶。并开始在吧台、货架等做陈列，由线路业代负责理货，且尽可能贴近、压制A品牌终端表现。
　　2．在城区52家火锅店做摆桌赠予活动，每个周末赠予火锅店一定数量品尝酒。
　　3．线路业代对餐饮终端关键人物反复进行利润宣导：本品18元/件进店，每瓶零售价为3元，单瓶利润为1元，加上促销，单瓶利润达成 了1.2元。而A产品每件进店价为15元，每瓶零售价为2元，单瓶利润仅为0.3元。何况，我们每七天造访一次，会和酒店保持立即沟通。
　　4．申请总部特通组支持，在5个大超市做本品全品类堆头，关键突出价格告之。
　　经过以上活动，本品流转并没有大起色，终端一致反应是：比A产品贵，不好卖。
　　A企业员工到市场走访，看到酒店里B品牌空酒瓶极少，悬着心放下了，而且心生暗喜：B产品不仅卖不动，还将成为过期产品！
　　对手仍然没有出手，陈杰压力也在日益增加。这么下去，她极难找到市场突破口。　　
　　第一轮攻击：寻求对手几丝破绽　　
　　往痛处捅一下。
　　3月，陈杰再次出手。这一次她将切入点选在了啤酒销量很好酒店（B类店），更是A品牌不敢大意酒店。
　　B产品针对271家B类店，推行20件/组铺货，每组在正常促销基础上，开始做协议有偿摆桌：约定在酒店每桌上摆放4瓶B产品，月底每桌赠予4瓶。　
　　因为线路业代和终端形成了基础客情，加上双重促销诱惑，7天内B产品在B类店中铺货率达成了60％，城区酒店内开始四处闪现着B 产品影子。其中，Y市美食一条街上23家酒店，有19家开展了摆桌活动。在其它生动化动作辅助下，B产品第一次以全新形象大面积地闯进了消费者 视线中。
　　A品牌感觉到了风头，于是也在酒店抢夺摆桌，意图阻击B品牌活动影响力。不过，因为A品牌没有线路人员，所以只好发动渠道商配合：为经销商提供30天500家摆桌促销用酒（月底每桌一样赠予4瓶）。
　　A企业万万没有想到，正是这次平日常常阻击动作，暴露出了以下问题：
　　1．A经销商贪图小廉价，只实施了约260家，其它被经销商