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第11章 营销渠道及供给链管理

数次熟读此章并结合对其它部分学习资料学习，搜罗到1个比较有意思话题和大家分享：

1， 渠道经理5个角色（渠道经理本是IT行业常见，不过现在看来可能能够为我们所借鉴，当然以下文章并不是我写）

第一个角色： 销售管理
渠道经理对于一个IT企业来讲是很关键角色之一，她不一样于销售经理，也不是市场经理，不过又要和这些部门，甚至企业内部更多部门有着亲密合作，所以渠道经理在面对渠道和企业时候又负担着很多不一样角色，大致来讲有5种，即销售管理、业务管理、关系管理、市场营销管理，和供给链管理。
首先，我们来看渠道经理第一个角色：销售管理。
作为一名渠道经理，最首要职责就是管理好手下众多代理商，从某种意义上说，渠道经理就像一个销售管理，因为她管理着众多代理商sales，这是一个虚拟团体。
角色战略
1． 在渠道布署方针策略上，渠道经理一样要像销售经理那样制订整年发展计划，而且渠道发展计划一定要配合企业销售计划，要从渠道角度考虑到市场、行业、人员和资金种种计划和管理。
2． 要依据用户需求，平衡产品系列。依据代理商们不一样行业市场，不一样产品需要给对应支持。
3． 要适时审核。计划制订一定要依据企业或渠道实际情况，不能满纸空谈，花费人力财力做出计划，结果在开完总结会以后就抛在脑后，而且也不根据计划内容定时对工作进行审核，这么计划还不如不做。
角色战术
1． 订单保护和跟踪。在订单还未敲定时候，厂商要帮助代理，为代理提供必需支持，击败竞争对手，以确保自己企业产品能够中标；另外，即便在竞标中自己产品已经中标，渠道经理就能万事大吉了吗，不是！渠道经理一定还要对订单进行跟踪，预防飞单。比如即使这家代理用了你企业品牌产品，但却是走私水货，利润当然没有你份，所以渠道经理一定要小心。
2． 渠道冲突管理。这是渠道经理常常要面正确问题，渠道冲突关键分为3种，即渠道管理漏洞、折扣分歧、支持力度问题。
渠道经理在代理竞标分析中，也会出现漏洞，影响到销售。比如，某厂商旗下有两个方案供给商A和B，这个厂商又有两个关系很好sales，a和b分别来支持她们，而这两个方案供给商又同时竞争一个单子。结果，为了确保B供给商能够在竞争中夺标，a这个sales就找到了A供给商，对她说：“只要你不投我们产品，我就给你10万块钱，这么你就是白白赚了利润，何乐而不为呢？”于是A供给商答应了a要求。原本认为这下B供给商就一定能中标a、b两个sales万万没想到，最终中标企业却是A供给商，而且人家用是另外一家厂商产品。Sales恼火之余找到A供给商责问，可是对方却说：“你不是说我只要不投你家产品，就给我10万吗，我现在就是没投你家产品啊，拿钱来吧！”……
渠道经理常常有支持错渠道例子。比如，某省一个交通部门要上信息系统，然后有多个集成商同时来争，其中一个集成商是该省高速公路负责部门三产企业，另一个是交通部门某信息化所，她们全部说自己用户关系亲密，能够影响该项目标责任人，或资金起源。渠道经理听信其言，便放弃了其它，转而大力支持这两个渠道。可最终万万没想到却是另外一家集成商得了单子。因为，其实这个项目标钱和人全部是由省政府提供和委派，不是那些中央部委。所以和省政府关系最亲密，才是最可能得到单子渠道。
为了避免以上分析渠道错误而造成损失，企业能够制订一套渠道分析法则，让渠道经理在做一次单子时候，根据一步一步条款进行，条款中从头到尾有很多问题，比如：“你见到这个项目标关键责任人了吗？”“你和关键人物进行沟通了吗？”等等，这么一来就使得渠道分析更有依据，避免了很多麻烦。
3．做销售估计，造访合作伙伴，在必需时为合作伙伴提供大折扣交易。综合来说，就是少做盲目标举动，让任何行动全部有放矢。

第二种角色：业务管理
渠道经理对业务管理应该不仅仅局限于对自己企业管理上，因为只有渠道合作伙伴共同发展才是整体前进象征，所以，厂商或分销商渠道经理一定要对渠道合作伙伴进行合理管理和筛选，提升合作伙伴综合业绩。
角色战略
1． 就行业发展为合作伙伴提供提议。假如简单地说Sales Manager更关心是单子问题，是number问题，那么对于渠道经理来讲，更关键应该就是business，是行业发展情况了。而就代理商来讲，不管是总代还是一般代理，她们最关心问题无非就是价格，帐期，对行业和企业方向发展，她们是没有很大把握和关注。所以渠道经理应该把握这一点，为渠道合作伙伴指明方向，提供提议，使之能和自己企业共同发展进步，而不是不予帮助，任意淘汰。
2． 向合作伙伴通知自己方向和目标，产品业务目标和战略。在企业内部发生改变调整时候，可能其它领域Manager无须向外界说明什么，不过对于渠道经理来讲，就必需把改变通知渠道合作伙伴，尤其是相关产品方面和企业发展方向方面改变，这么才能得到合作伙伴配合，改变才能够成为现实。比如EMC，原来她就是高端存放代名词，无人不知无人不晓。不过以后EMC又开发了低端产品，而假如她不通知，不宣传，这个产品就只能躲在原来产品之下，没有出头之日。
3． 开发合作伙伴业务模式。很多渠道合作伙伴全部是有潜力发展，可能一个单纯卖产品代理会发展成一个系统集成商，又会发展成软件开发商……渠道经理要给予帮助，帮助合作伙伴就是帮助自己。
4． 推荐合适整体产品系列。对于不一样地域，不一样等级代理，渠道经理要依据她们不一样需要给整体产品推荐。
5． 确保你们拥有合适合作伙伴，覆盖对应区域。能够说产品不是厂商卖，也不是代理卖，而是各个地域集成商卖出去，所以，要合适发展各个地域合作伙伴。
6． 经过和渠道伙伴互动，降低服务成本。假如没有合作伙伴，没有各个地域代理商话，厂商就要成立很多分企业，建立很多办事处，企业天天全部要派人各地出差，所以，和合作伙伴保持良好互动，对降低成本有着很大帮助。
角色战术
1． 和合作伙伴合作，在关键业务领域中实现最好业绩，如价格，存货，利润等。毕竟，渠道商追求全部是利润，假如厂商不让合作伙伴有利可图，那么必将众叛亲离。
2． 判定并招募合格渠道合作伙伴，提升市场覆盖范围。在招募合作伙伴时候一定也要注意质量，有这么一家分销企业，老板指派渠道经理在一个区域内招募5家代理，很快渠道经理就对老板有了回复，并说明这5家代理怎样怎样好，老板当初没说什么，只是暗暗记下了这5家代理名字。一个Q过去以后，老板重新找来渠道经理，并把自己对这5家代理做并不突出业绩调查拿出来，结果渠道经理只能认可自己渎职。
3． 确定能够为区域需求提供售前、安装和支持整套方案强势渠道合作伙伴。渠道合作伙伴良莠不齐是很常见现象，比如，有代理擅长打单搞关系，有在技术上是强项，有代理则有整套完整处理方案，渠道经理要依据代理商不一样特点给不一样支持，而且，发展部分全方位发展强势渠道合作伙伴对厂商来说意义重大。
4． 和合作伙伴一起改善市场营销方案，提升销售能力。渠道经理对代理商分析不能仅看一单效果，也不能仅看一Q成绩，应该从整体能力上综合进行评定。而且，还要从厂商角度，用厂商资源来帮助代理商开拓市场，比如搭建展台，计划营销方案等等。
第三种角色： 关系管理
关系管理角色对于渠道经理来讲很关键，因为渠道经理最关键工作之一就是要确保企业和合作伙伴之间有坚固合作关系，并确保各个层面上信息流动通畅。
角色战略
1． 在业务上保持合适信赖。信赖是合作基础，厂商在确保自己信誉同时也要对渠道信用做到了如指掌。能够经过调查、对比方法来检测渠道信誉；也能够采取更人性化“top 10代理商”俱乐部形式，培养大家共同爱好爱好，共同发展方向。
2． 管理企业和合作伙伴之间沟通机制。沟通是关系管理关键，没有沟通也就没相关系建立。假如一个代理商很长时间全部没有沟通，可能对方已经倒闭，或换了产品，甚至换了厂商，渠道经理应该对这些改变立即掌握。
3． 以完整而简练方法提供关键信息。和渠道沟通过程毕竟不一样于用户，应该使得信息传输更简单明了。
角色战术
1． 召开日常管理会议，保持各级联络。
渠道经理对日常要召开会议要有计划性，除了随机召开渠道会议之外，还要定时和渠道有所沟通、了解。图所表示，渠道经理能够根据此图表格式为自己制订会议计划。在每一个week，渠道经理最起码要和区域代理商保持一个电话会议交流，时间最少15分钟，了解一下代理商实际问题，和区域发展情况；每30天，渠道经理能够采取造访形式和排名前20％top代理商保持一次面对面沟通，时间不用太长，能够是半个小时；每个季度，要召开一次比较关键区域渠道大会，到场人可能要有企业销售总监、市场总监、渠道经理，会议时间要相对长一点，大家应该围坐在一起，仔细研究区域渠道销售情况；而年底渠道总结大会就更应该是最关键渠道大会了，时间可能会是1天，甚至2天时间，企业高层和渠道经理全部要出席大会，总结成绩和经验，确定未来发展方向。
2． 加强对合作伙伴信息了解。
假如渠道经理做不到这一点，会给企业带来很大隐性危险。比如有这么一家分销企业，在某地一个电力系统投标中，因为该企业支持，当地一家代理商最终得到了订单，企业也给代理商赊了很多产品，可是万没想到，代理商刚刚签了协议以后就倒闭走人了，企业所以损失了1700万。对于这笔损失，企业老总对区域渠道经理很是不满，因为这家代理商就快不行消息早就在留传了，可渠道经理根本不予理会和调查，结果得到了这么惨痛教训。
3． 更新描述合作伙伴数据库。
表面上，大家全部认为厂商很重视数据库管理，其实事实并不是这么，对于渠道多样改变，厂商数据库更新总是跟不上，所以造成了很多不便，最显著就是召开渠道会议时候，原来是针对技术培训，结果来却是做产品渠道，风马牛不相及。
4． 通知合作伙伴你改变，包含产品和组织结构图。
一样，自己改变假如也没有立即通知合作伙伴，也会造成无须要麻烦。比如，前一段时间有些人告了一家电信运行商，因为该用户在使用手机时候接到了该运行商服务人员一个电话，说这款手机不能再交话费了，手机也没法再用了，因为对应服务已经取消，用户只能再另外去买手机。该用户当然很是生气，于是一纸诉状把该企业告上了法庭。为了避免这么误会，渠道经理应该对企业产品和组织改变立即通知渠道，以免造成无须要误会和损失。
第四，五种角色： 市场营销管理和供给链管理
之所以渠道经理要饰演市场营销管理角色，就是要经过市场确定你产品已经被用户认可。而且一次市场活动最终目标是赢得订单，所以在一次市场活动之前，计划是相当关键一个步骤（具体计算方法请见前一章内容）。
角色战术
1． 交流产品开发情况和市场计划。促进各个代理之间沟通，方便使得产品开发得以愈加快速进展，同时也要把握产品开发方向，做好市场计划。
2． 推荐对应营销方案。渠道经理在率领代理商开发市场时候不能盲目，单纯从宣传自己产品出发，而是要依据代理商特点逐一给合理计划。比如，不一样行业代理，不一样产品代理，她们市场营销模式和方案应该是不一样。
3． 审查计划并监控进展情况。比如，在举行一次市场活动时候，渠道经理不仅要计划活动内容，邀请人物，还要做好监督工作，比如电话邀请，广告宣传。
供给链管理
供给链仅仅是物流，这是对供给链了解误区，在广义上，供给链还包含钱流、信息流等等原因。。渠道经理饰演供给链管理角色，关键是为了确保和用户之间产品、资金、支持、发票等流通顺畅，因为渠道经理是直接向代理商供货人，所以，对供给链了解相当关键。
角色战略
1． 调整供求之间供给链关系。供求合理、平稳是渠道经理最应该把握问题。就仿佛现在市场上最热汽车一样，前一阶段因为太多人排队买车，造成经销商成了气候，原来是有产品，可经销商却偏偏就不发货，造成汽车价格日益飞涨。而现在，当消费者开始理性购置时候，供过于求，汽车价格又开始回落。这就是经典供求和库存管理问题，渠道经理要善于平衡供求之间关系。
2． 每个月估计和季度审核，处理供给链问题。企业供给链是一个很大问题，分析供给链时候要考虑问题也很多，范围也很大。渠道经理要确保自己对渠道商供货，就要每个月做好估计，每个季度做好审核。
角色战术
处理/提出和供给链相关问题。处理问题和提出问题一样关键，而且，往往真正能提出问题和想四处理措施人并不是企业老板，而是真正和用户在一起Sales、真正和渠道商在一起渠道经理。所以，不要把问题推交给老板和上司，应该以个人见解把问题列出来，再想出处理措施，这时候再让你老板定夺方向，或给资源和帮助。
介绍完渠道经理5个角色，可能有些人会迷惑，这么多职责怎么可能担当得了，不过，要知道这5方面角色不是每样全部要投入完全精力。图所表示，在以往工作中，可能一个渠道经理在销售管理中投入了65％精力，在沟通管理中投入35％。而了解到渠道经理5个角色以后，可能她根据自己企业、产品、行业性质，会划分不一样精力分配百分比，比如销售管理投入40％精力，营销管理5％，业务管理15％，沟通管理20％，供给链管理20％。