通信集团企业战略规划流程手册模板.doc
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1、东方通信集团企业战略计划步骤手册安达信(上海)企业咨询目录第一章 企业战略计划概览3第二章 诊疗和分析5第一节外部分析5第二节内部原因分析18第三章形成战略29第一节愿景、使命和价值观29第二节企业战略目标和衡量指标31第三节关键战略32第四章 战略实施计划成文和实施38第一节 制订实施计划38第二节 实施实施计划40第五章 战略评定和改善41第一节战略评定和控制41第二节战略改善42第一章 企业战略计划概览1. 企业经营战略定义企业经营战略是指经过系统化和全方面化商业计划和实施,以加强企业竞争地位指导方针。2. 进行企业战略计划关键目标- 剖析企业外部环境- 了解企业内部优势和劣势- 帮助企
2、业迎接未来挑战- 提供企业未来明确目标及方向- 使企业每个组员明白企业目标- 拥有完善战略经营体系企业比没有该体系企业有更高成功机率3. 战略制订基础框架制订战略通常步骤是优异行企业外部分析,了解企业所处宏观环境和市场行业环境,包含市场规模和潜力、行业发展趋势、用户和竞争者情况等;然后经过价值链分析、业务组合分析等模型分析企业内部能力,结合和竞争对手标杆比较,得出本身优劣势;在综合分析内外部环境以后,明确企业发展战略方向和市场定位,并辨析本身资源存在差距,由此制订出企业整体战略。通常为确保总体战略实施,还需要制订出战略行动计划,确保资源,并以一定评定方法进行监控和调整。战略形成企业目标愿景、使
3、命和价值观评定和控制特定战略实施 实施计划外部环境分析市场/行业分析全球最好借鉴诊疗成文实施评定战略改善关键成功原因 内部原因分析第二章 诊疗和分析第一节外部分析1. 外部分析定义及范围外部分析即指对很多影响企业行动方向、采取经营手段,和更基础组织结构和内部步骤外部原因进行分析。外部原因通常包含:宏观外部环境和市场及行业环境,因另外部分析可分为宏观环境分析和市场及行业环境分析。1.1 宏观环境分析宏观环境即指产生于企业操作范围之上,不受企业运行情况影响原因。进行宏观分析时通常应了解以下原因:- 政治环境通常包含国际关系、对经济发展态度、产业发展政策、政治不确定性等;这些原因不仅会对企业和产业发
4、展产生直接影响,而且会经过影响供给商、用户等对生产企业产生间接影响。比如:美国轰炸中国驻南斯拉夫使馆事件影响了中美关系,直接造成联通暂停CDMA项目,所以影响企业在CDMA资源投入决议。- 经济环境通常包含产业结构、经济增加、市场利率、人民生活水平、消费倾向等;经济环境多种原因对于企业运行会产生影响,比如:中国人均收入连续增加,消费能力随之增加,为移动通信设备行业提供了宽广前景。- 法律环境通常包含政府优惠政策、行业进入限制、从事行业具体资质要求等。以上原因将直接影响企业是否能够进入运行并取得盈利。比如:中国企业假如想进入手机生产领域,必需向国家申请许可证;- 文化环境通常包含文化气氛、民众教
5、育程度等;文化环境特点会影响市场消费者生活方法,和对产品和服务需求和期望,造成其消费行为改变。比如:在中国手机产品日渐成为一个消费性产品乃至于时尚标志,年轻人成为手机消费主流。- 科学技术环境通常包含社会总体科技水平、科技发展趋势等。这些方面改变会对影响产品生命周期和研发技术发展趋势。比如:宽带通信和移动互联网技术发展,会影响企业加强技术研究,以增加产品竞争力。1.2 市场及行业原因分析市场及行业原因是指能够影响企业竞争行为和在特定行业中赢利性原因,进行市场及行业分析时通常应考虑以下原因:- 市场供需情况包含市场规模大小,市场细分情况,和市场增加趋势和潜力;这些原因改变会造成企业调整生产规模或
6、扩大及消减产品线。比如:中国手机用户正在以39年增加率快速增加并将于达成2.21亿。所以手机市场将会很大,企业假如想在手机市场占一席之地,就必需加强企业在手机方面能力。- 行业发展趋势包含行业增加现实状况、行业增加趋势、和行业增加原因等;行业发展趋势原因改变会影响企业选择是否进入该行业,和决定进入该行业确实定时间。- 行业特征和结构包含行业进入壁垒、买方侃价能力、供方侃价能力、市场竞争猛烈程度等;行业特征及结构原因将直接影响企业进入行业可能性及盈利可能性。- 消费者行为包含用户群分类、关键消费领域、产品购置决定过程、关键考虑原因等。消费者购置行为将影响到企业投资、产品设计、营销等关键性经营活动
7、;比如:现在大部分手机用户集中于1.2亿大城市和沿海省市,销售量占总销量50%,所以在这些区域投入更多资源是加强手机生产竞争力必需手段。- 竞争对手了解竞争对手基础情况及其经营特点、成功原因、经营策略方向等情况,能够预知各竞争对手在一定范围内战略行动倾向,同时对于企业自我分析和未来经营有一定借鉴意义,能够指导企业作出更具针对性竞争战略。通常进行竞争对手分析时应着重考虑以下原因: 竞争对手基础背景包含经营历史、投资者背景、关键服务地域范围、分企业情况及职员基础数量等原因;经过了解这些基础背景,可形成对竞争对手基础认识,从中可能探寻出竞争对手经营策略根源,为进行深入竞争对手分析提供基础。 竞争对手
8、经营概况包含竞争对手市场定位及目标市场、用户群、关键提供服务或产品、价格等原因;经过了解经营概况,企业可有针对性地分析竞争对手经营特点,发掘其经营成功原因和原因,了解对手关键强项和弱项。 竞争对手未来目标及发展方向包含竞争对手经营目标、战略走向及决议过程中考虑关键原因,经过这些原因分析,可估计对手对其现在经营情况和财务情况满意度,其是否将改变本身战略及其应变其它企业战略改变反应,甚至于其母企业是否会支持其行动,这些分析首先能够为企业在决定本身未来发展方向提供借鉴,其次可有利于制订出更长远竞争性战略。 竞争对手对自己和产业假设这种认识,会对竞争对手行为有很大影响。错误假设会给我们很好契机。比如:
9、当对手对产品用户忠诚度估量过高,对我们采取刺激性降价方法不认为然,在发觉丢失了一大片市场时才反应过来,那么主动权就在我们手里了。- 替换品进行替换品分析时应考虑价格、毛利率、功效、技术发展、关键生产厂家及生产动因等原因;分析现在市场上替换品及替换品生产厂家有利于企业作出产品发展方向关键决议,比如:手机替换寻呼机是大势所趋,则在寻呼机领域应该考虑收割战略。2. 外部分析具体步骤和方法2.1 经过市场调查进行原始信息搜集进行外部分析前提是需要掌握以上提及各类必需信息,其本身必需是正确、可量化。以下就外部分析所需要信息及对应分析方法作具体说明。2.1.1 外部分析所需信息信 息 用 途相关政策法规信
10、息- 运行资质- 运行法规外部环境法律环境分析行业基础信息- 市场细分- 竞争情况- 关键参与者市场细分、竞争对手、供方侃价能力分析行业增加信息- 增加率- 增加形式- 决定原因行业发展趋势行业竞争情况- 类型- 起源- 比率- 规模经济竞争对手分析、行业特点分析互补产品、替换产品信息替换品分析用户信息- 用户基础背景- 购置行为特点买方侃价能力分析竞争对手信息- 基础信息- 经营管理情况- 产品特点- 市场份额及市场细分- 营销策略- 增值服务- 强项弱项- 战略发展目标竞争对手分析供需情况分析供给商信息- 供给商数量- 供给商供货情况- 供给商供货价格供方侃价能力分析分销商信息- 分销商数
11、量- 分销渠道覆盖面行业结构和特点2.1.2 信息搜集方法通常信息搜集方法包含调察访谈和出版资料搜集两种,针对不一样信息和对象能够采取不一样搜集方法,通常二者应该同时进行,相互补充。- 调察访谈调察访谈有利于调查者和被访者之间进行更直接交流,调查者能够愈加快地辨明问题,但缺点是需要进行一定事前安排工作,同时调察访谈对象也较难选择正确,而且需要占用调查者和被访者时间,限制性原因较多。通常进行访谈基础方法以下: 选择访谈对象,包含参与产业竞争者;和产业紧密相关供给商、分销商、用户;和产业有联络服务组织,如科研院校;产业观察者如金融分析家、政府机构等对象访谈对象基础类别 :产业观察者行业标准制订组织
12、出版界(尤其是竞争对手生产设施和总部所在地商业杂志和地方杂志编辑)金融界(如证券分析家)当地组织(如大专院校)产业促进所包含机构(如信息产业部)生产设施和总部所在地政府中央政府国际组织(如国际电联)监督集团(如税务部门)用户分销商产业供给商服务组织企业内部相关竞争对手访问源市场调查人员销售人员服务机构竞争对手、观察者机服务机构前雇员工程人员采购部(和探访竞争对手供给商接触)研发部(通常技术发展会议及出版物)商会证券企业咨询顾问审计师商业银行广告机构 依据访谈对象特点决定访谈具体方法,包含实地访谈、电话访谈、发放调查问卷形式 依据不一样访谈对象,分别确定调查问卷或访问提要 安排调察访问,通常应由
13、两人以上组成小组进行访谈,其中一位进行关键提问,另一位做笔记并补充提问。访谈以后应立即整理笔记,并总结出关键见解。- 出版资料搜集 安排人手对所需出版资料基础起源进行查找:产业研究、商会、专业杂志、商业杂志、报刊、企业招股说明书、企业指南和统计资料、新闻剪报、政府会议纪要、垂直网站、政府各部门资料源。 在进行资料查找过程中进行原始资料整理,记下资料源具体引文有利于在研究末期节省编辑资料目录时间,也可避免调查组组员反复工作和因为不能记起部分关键资料出处而产生苦恼。 小组领导定时召开交流会议,通报工作情况,使每位组员了解工作进度,从而各人调整手头工作,加紧进度,进行拾遗补缺。 汇总调查资料,根据一
14、定类别进行整理。对关键文件进行标注,输入电脑。2.2 进行行业驱动力模型分析迈克尔波特行业驱动力模型认为,在一个行业中,竞争性质和程度由五项力量决定:进入威胁、用户侃价能力、供给商侃价能力、替换威胁、目前竞争猛烈程度。该模型意在经过对这五种力量分析,了解其怎样在特定方面影响企业,从而为企业决议是否进入一个行业提供依据,或使企业调整本身,协调同五种力量关系,甚至利用这些力量来形成关键能力,在现在所处行业中立于不败之地。 进入威胁迈克尔波特行业驱动力模型替换威胁用户侃价能力供方侃价能力竞争猛烈程度2.2.1 选择五个驱动力中关键影响者,分别加以分析2.2.2 进入威胁方面,要考虑进入壁垒、现有对手
15、报复可能及辨识潜在竞争者。- 关键行业进入壁垒包含以下多个: 规模经济大规模经济性表现为在一定时期内产品单位成本随总产量增加而降低。规模经济存在阻碍了对产业侵入,因为它迫使进入者或进行大规模生产并负担遭受原有企业强烈抵制风险,或进行小规模生产而接收产品成本方面劣势,这二者全部不是进入者期望。 产品差异产品差异指现有企业因为过去广告、服务、产品特色或因为第一个进入该产业而取得商誉及用户忠诚度上优势。它迫使进入者花费大量资金消除原有用户忠诚。通常这么做会造成初始阶段亏损并连续一个时期,而且这么做风险在于,假如进入失败,那么初始亏损就无法填补了。 资本需求竞争需要大量投资组成了一个进入壁垒,尤其是高
16、风险或不可回收前期广告、研发等。 转换成本买方从原供给商转换到另一供给商那里时所发生一次性成本。 分销渠道建立在某种程度上产品理想分销渠道已为原有企业占有,新企业必需经过压价、协同分担广告费用等方法促进分销渠道接收其产品,而这些方法采取均降低了利润。 和规模无关成本劣势最关键原因包含专利技术、经验等。- 现有对手报复倾向则能够从以下原因中观察出来: 主动报复历史 拥有相当雄厚资源来支持报复 在此产业中深深扎根而且资产流动性较低 产业本身发展缓慢 新企业进入会使优异入者业绩大幅下降- 潜在竞争者常常能够从以下各类企业中被辨识出来: 毫不费力便可克服进入壁垒 进入本产业可产生显著协同效应 其战略延
17、伸必将造成加入本产业竞争 可能前向或后向整适用户或供给商2.2.3 供给商侃价能力供给商可能经过提价或降低所购产品或服务质量威胁来向某个产业中企业施加压力。这种压力能够迫使一个产业因无法使价格跟上成本增加而失去利润。供方和买方实力是此消彼长,供给商是否强有力能够从下面判定:- 供给商所在产业集中程度 关键供给商数量、收入、利润 所占市场份额、研发能力- 供给商产品独特征和其用户转换成本 产品技术水平、拥有率- 供给商前向一体化整合程度 供给商采取经营战略 主营业务规模- 供给商产品对购置者业务关键程度 供方产品替换可能性、价格2.2.4 买方侃价能力买方产业竞争手段是经过压价、要求较高产品质量
18、或索取更多服务项目,而且从竞争者相互对立状态中赢利。买方是否含有要价能力可从以下方面判定:- 用户购置数量和批量,包含 销售情况分析 用户进货统计- 购置产品差异性- 用户购置原料占据其成本百分比,比如: 成本、收入、利润、主营业务- 买方后向一体化整合程度,比如: 买方所采取战略手段 主营业务规模- 产品对用户产品质量及服务重大影响,比如: 用户产品关键原材料组成- 买方掌握信息充足情况,比如: 买方市场营销能力- 买方面临转换成本,比如: 研发能力、价格、拥有率2.2.5 替换产品广义而言,一个产业全部企业全部和生产替换产品产业竞争。替换品设置了产业中企业可谋取利润定价上限,从而限制了一个
19、产业潜在收益。替换品所提供价格性能选择机会越有吸引力,产业利润“上盖”压 就越紧。- 应该引发重视替换品含有以下特点: 含有改善价格价格性能比趋势。如手机不停降价 替换品利润率很高,有很大降价空间以上分析对于决定是压制还是发展替换品是十分关键。比如,因为手机提供了超出寻呼机功效,而价格则不停下降,手机替换寻呼机将是大势所趋,不可逆转。2.2.6 竞争猛烈程度现有竞争对手以大家熟悉方法争夺地位,战术通常是价格战、广告战、新产品、增加服务手段等。这是因为它们感到有压力,或看到了改善本身处境机会。在大多数产业中,这些竞争行为对竞争者影响是相互,因为竞争者是相互依存。这些竞争行为可能并不能帮助发难企业
20、改善情况,反而可能使产业中全部企业全部受到损害。比如:中国彩电业价格战就没有带来什么好消息。这种竞争猛烈程度是很多原因相互作用结果,其中包含:- 竞争对手数量及竞争力当行业中存在众多企业时,很多企业愿意各行其是,因为有些企业习惯地认为它们可能采取行动却不被大家觉察。即使从业企业极少产业,假如它们在企业规模和获取资源方面相对均衡,也会产生骚动,因为这些企业相互之间动辄发生争斗而且拥有采取连续而且强劲抱复方法资源。- 行业增加及市场份额分配缓慢产业增加对于那些寻求扩张企业而言,竞争内容就成了一场争夺市场份额竞赛。这时市场份额要比在市场快速增加产业中情况活跃多,因为在快速增加产业中,企业只要保持和产
21、业同时增加就可获益。- 由固定成本高低引发价格竞争倾向当存在剩下生产能力时,高固定成本对全部企业产生巨大压力,要求其充足利用生产能力并由此往往快速造成削价行为升级。- 产品或服务差异性或用户转换成本在产品或服务属于或近乎日常消费产业中,用户选择很大程度要看价格和服务。所以产生由价格和服务猛烈竞争带来压力。其次,因为用户对特定销售品有偏好并忠诚于它们,所以产品差异对竞争战火形成一个隔离带。转换成本前面已经有描述,它们也含有相同效果。- 退出壁垒退出壁垒关键起源有:无法转移专用资产、巨大固定成本、感情障碍、政府及社会约束。当退出壁垒很大时,过剩生产能力无法释放到该产业之外。同时,在竞争中失败企业也
22、不愿认输。它们顽强不屈地忍耐着,但因为它们弱点而不得不诉诸于极端策略。结果,整个产业利润率就会保持在低水平上。3. 总结外部分析并叙述分析结果经过对企业外部环境分析,企业能够了解外部原因对本身发展威胁,辨识行业发展机会,经过了解进入行业可能性和盈利机会,决定是否进入该行业和具体市场定位。第二节内部原因分析1. 内部原因分析定义及目标企业在制订战略时须考虑即和竞争环境中条件相对应,又符合和本身条件相匹配。由此企业应该进行内部原因分析,充足了解本身优劣势。内部原因分析通常采取分析方法:价值链分析和企业定位/产业吸引力分析。2. 内部原因分析范围2.1 内部原因分析标准- 确定对企业可能造成关键影响
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