通信集团企业战略规划流程手册模板.doc

东方通信集团

企业战略计划步骤手册

安达信（上海）企业咨询
目 录
第一章 企业战略计划概览 3
第二章 诊疗和分析 5
第一节 外部分析 5
第二节 内部原因分析 18
第三章 形成战略 29
第一节 愿景、使命和价值观 29
第二节 企业战略目标和衡量指标 31
第三节 关键战略 32
第四章 战略实施计划成文和实施 38
第一节 制订实施计划 38
第二节 实施实施计划 40
第五章 战略评定和改善 41
第一节 战略评定和控制 41
第二节 战略改善 42

第一章 企业战略计划概览
1. 企业经营战略定义
企业经营战略是指经过系统化和全方面化商业计划和实施，以加强企业竞争地位指导方针。
2. 进行企业战略计划关键目标
- 剖析企业外部环境
- 了解企业内部优势和劣势
- 帮助企业迎接未来挑战
- 提供企业未来明确目标及方向
- 使企业每个组员明白企业目标
- 拥有完善战略经营体系企业比没有该体系企业有更高成功机率

3. 战略制订基础框架
制订战略通常步骤是优异行企业外部分析，了解企业所处宏观环境和市场行业环境，包含市场规模和潜力、行业发展趋势、用户和竞争者情况等；然后经过价值链分析、业务组合分析等模型分析企业内部能力，结合和竞争对手标杆比较，得出本身优劣势；在综合分析内外部环境以后，明确企业发展战略方向和市场定位，并辨析本身资源存在差距，由此制订出企业整体战略。通常为确保总体战略实施，还需要制订出战略行动计划，确保资源，并以一定评定方法进行监控和调整。

战略形成
企业目标
愿景、使命和价值观
评定和控制
特定战略
实施
实施计划
外部环境分析
市场/行业分析
全球最好借鉴
诊疗
成文
实施
评定
战略改善
关键成功原因
内部原因分析

第二章 诊疗和分析
第一节 外部分析
1. 外部分析定义及范围
外部分析即指对很多影响企业行动方向、采取经营手段，和更基础组织结构和内部步骤外部原因进行分析。外部原因通常包含：宏观外部环境和市场及行业环境，因另外部分析可分为宏观环境分析和市场及行业环境分析。
1.1 宏观环境分析
宏观环境即指产生于企业操作范围之上，不受企业运行情况影响原因。进行宏观分析时通常应了解以下原因：
- 政治环境
通常包含国际关系、对经济发展态度、产业发展政策、政治不确定性等；这些原因不仅会对企业和产业发展产生直接影响，而且会经过影响供给商、用户等对生产企业产生间接影响。比如：美国轰炸中国驻南斯拉夫使馆事件影响了中美关系，直接造成联通暂停CDMA项目，所以影响企业在CDMA资源投入决议。
- 经济环境
通常包含产业结构、经济增加、市场利率、人民生活水平、消费倾向等；经济环境多种原因对于企业运行会产生影响，比如：中国人均收入连续增加，消费能力随之增加，为移动通信设备行业提供了宽广前景。
- 法律环境
通常包含政府优惠政策、行业进入限制、从事行业具体资质要求等。以上原因将直接影响企业是否能够进入运行并取得盈利。比如：中国企业假如想进入手机生产领域，必需向国家申请许可证；
- 文化环境
通常包含文化气氛、民众教育程度等；文化环境特点会影响市场消费者生活方法，和对产品和服务需求和期望，造成其消费行为改变。比如：在中国手机产品日渐成为一个消费性产品乃至于时尚标志，年轻人成为手机消费主流。
- 科学技术环境
通常包含社会总体科技水平、科技发展趋势等。这些方面改变会对影响产品生命周期和研发技术发展趋势。比如：宽带通信和移动互联网技术发展，会影响企业加强技术研究，以增加产品竞争力。
1.2 市场及行业原因分析
市场及行业原因是指能够影响企业竞争行为和在特定行业中赢利性原因，进行市场及行业分析时通常应考虑以下原因：
- 市场供需情况
包含市场规模大小，市场细分情况，和市场增加趋势和潜力；这些原因改变会造成企业调整生产规模或扩大及消减产品线。比如：中国手机用户正在以39％年增加率快速增加并将于达成2.21亿。所以手机市场将会很大，企业假如想在手机市场占一席之地，就必需加强企业在手机方面能力。
- 行业发展趋势
包含行业增加现实状况、行业增加趋势、和行业增加原因等；行业发展趋势原因改变会影响企业选择是否进入该行业，和决定进入该行业确实定时间。
- 行业特征和结构
包含行业进入壁垒、买方侃价能力、供方侃价能力、市场竞争猛烈程度等；行业特征及结构原因将直接影响企业进入行业可能性及盈利可能性。
- 消费者行为
包含用户群分类、关键消费领域、产品购置决定过程、关键考虑原因等。消费者购置行为将影响到企业投资、产品设计、营销等关键性经营活动；比如：现在大部分手机用户集中于1.2亿大城市和沿海省市，销售量占总销量50%，所以在这些区域投入更多资源是加强手机生产竞争力必需手段。
- 竞争对手
了解竞争对手基础情况及其经营特点、成功原因、经营策略方向等情况，能够预知各竞争对手在一定范围内战略行动倾向，同时对于企业自我分析和未来经营有一定借鉴意义，能够指导企业作出更具针对性竞争战略。通常进行竞争对手分析时应着重考虑以下原因：
§ 竞争对手基础背景
包含经营历史、投资者背景、关键服务地域范围、分企业情况及职员基础数量等原因；经过了解这些基础背景，可形成对竞争对手基础认识，从中可能探寻出竞争对手经营策略根源，为进行深入竞争对手分析提供基础。
§ 竞争对手经营概况
包含竞争对手市场定位及目标市场、用户群、关键提供服务或产品、价格等原因；经过了解经营概况，企业可有针对性地分析竞争对手经营特点，发掘其经营成功原因和原因，了解对手关键强项和弱项。
§ 竞争对手未来目标及发展方向
包含竞争对手经营目标、战略走向及决议过程中考虑关键原因，经过这些原因分析，可估计对手对其现在经营情况和财务情况满意度，其是否将改变本身战略及其应变其它企业战略改变反应，甚至于其母企业是否会支持其行动，这些分析首先能够为企业在决定本身未来发展方向提供借鉴，其次可有利于制订出更长远竞争性战略。
§ 竞争对手对自己和产业假设
这种认识，会对竞争对手行为有很大影响。错误假设会给我们很好契机。比如：当对手对产品用户忠诚度估量过高，对我们采取刺激性降价方法不认为然，在发觉丢失了一大片市场时才反应过来，那么主动权就在我们手里了。
- 替换品
进行替换品分析时应考虑价格、毛利率、功效、技术发展、关键生产厂家及生产动因等原因；分析现在市场上替换品及替换品生产厂家有利于企业作出产品发展方向关键决议，比如：手机替换寻呼机是大势所趋，则在寻呼机领域应该考虑收割战略。
2. 外部分析具体步骤和方法
2.1 经过市场调查进行原始信息搜集
进行外部分析前提是需要掌握以上提及各类必需信息，其本身必需是正确、可量化。以下就外部分析所需要信息及对应分析方法作具体说明。
2.1.1 外部分析所需信息
信 息
用 途
相关政策法规信息
- 运行资质
- 运行法规
外部环境－法律环境分析
行业基础信息
- 市场细分
- 竞争情况
- 关键参与者
市场细分、竞争对手、供方侃价能力分析
行业增加信息
- 增加率
- 增加形式
- 决定原因
行业发展趋势
行业竞争情况
- 类型
- 起源
- 比率
- 规模经济
竞争对手分析、行业特点分析
互补产品、替换产品信息
替换品分析
用户信息
- 用户基础背景
- 购置行为特点
买方侃价能力分析
竞争对手信息
- 基础信息
- 经营管理情况
- 产品特点
- 市场份额及市场细分
- 营销策略
- 增值服务
- 强项弱项
- 战略发展目标
竞争对手分析
供需情况分析
供给商信息
- 供给商数量
- 供给商供货情况
- 供给商供货价格
供方侃价能力分析
分销商信息
- 分销商数量
- 分销渠道覆盖面
行业结构和特点

2.1.2 信息搜集方法
通常信息搜集方法包含调察访谈和出版资料搜集两种，针对不一样信息和对象能够采取不一样搜集方法，通常二者应该同时进行，相互补充。
- 调察访谈
调察访谈有利于调查者和被访者之间进行更直接交流，调查者能够愈加快地辨明问题，但缺点是需要进行一定事前安排工作，同时调察访谈对象也较难选择正确，而且需要占用调查者和被访者时间，限制性原因较多。通常进行访谈基础方法以下：
§ 选择访谈对象，包含参与产业竞争者；和产业紧密相关供给商、分销商、用户；和产业有联络服务组织，如科研院校；产业观察者如金融分析家、政府机构等对象
访谈对象基础类别 ：

产业观察者

行业标准制订组织
出版界（尤其是竞争对手生产设
施和总部所在地商业杂
志和地方杂志编辑）
金融界（如证券分析家）
当地组织（如大专院校）

产业促进所包含机构（如信息产业部）
生产设施和总部所在地政府
中央政府
国际组织（如国际电联）
监督集团（如税务部门）

用户
分销商
产业
供给商

服务组织

企业内部相关竞争对手访问源

市场调查人员
销售人员
服务机构
竞争对手、观察者机服务机构前雇员
工程人员
采购部（和探访竞争对手供给商接触）
研发部（通常技术发展会议及出版物）
商会
证券企业
咨询顾问
审计师
商业银行
广告机构

§ 依据访谈对象特点决定访谈具体方法，包含实地访谈、电话访谈、发放调查问卷形式
§ 依据不一样访谈对象，分别确定调查问卷或访问提要
§ 安排调察访问，通常应由两人以上组成小组进行访谈，其中一位进行关键提问，另一位做笔记并补充提问。访谈以后应立即整理笔记，并总结出关键见解。
- 出版资料搜集
§ 安排人手对所需出版资料基础起源进行查找：产业研究、商会、专业杂志、商业杂志、报刊、企业招股说明书、企业指南和统计资料、新闻剪报、政府会议纪要、垂直网站、政府各部门资料源。
§ 在进行资料查找过程中进行原始资料整理，记下资料源具体引文有利于在研究末期节省编辑资料目录时间，也可避免调查组组员反复工作和因为不能记起部分关键资料出处而产生苦恼。
§ 小组领导定时召开交流会议，通报工作情况，使每位组员了解工作进度，从而各人调整手头工作，加紧进度，进行拾遗补缺。
§ 汇总调查资料，根据一定类别进行整理。对关键文件进行标注，输入电脑。
2.2 进行行业驱动力模型分析
迈克尔－波特行业驱动力模型认为，在一个行业中，竞争性质和程度由五项力量决定：进入威胁、用户侃价能力、供给商侃价能力、替换威胁、目前竞争猛烈程度。该模型意在经过对这五种力量分析，了解其怎样在特定方面影响企业，从而为企业决议是否进入一个行业提供依据，或使企业调整本身，协调同五种力量关系，甚至利用这些力量来形成关键能力，在现在所处行业中立于不败之地。
进入威胁
迈克尔－波特行业驱动力模型
替换威胁
用户侃价能力
供方侃价能力
竞争猛烈程度

2.2.1 选择五个驱动力中关键影响者，分别加以分析
2.2.2 进入威胁方面，要考虑进入壁垒、现有对手报复可能及辨识潜在竞争者。
- 关键行业进入壁垒包含以下多个：
§ 规模经济
大规模经济性表现为在一定时期内产品单位成本随总产量增加而降低。规模经济存在阻碍了对产业侵入，因为它迫使进入者或进行大规模生产并负担遭受原有企业强烈抵制风险，或进行小规模生产而接收产品成本方面劣势，这二者全部不是进入者期望。
§ 产品差异
产品差异指现有企业因为过去广告、服务、产品特色或因为第一个进入该产业而取得商誉及用户忠诚度上优势。它迫使进入者花费大量资金消除原有用户忠诚。通常这么做会造成初始阶段亏损并连续一个时期，而且这么做风险在于，假如进入失败，那么初始亏损就无法填补了。
§ 资本需求
竞争需要大量投资组成了一个进入壁垒，尤其是高风险或不可回收前期广告、研发等。
§ 转换成本
买方从原供给商转换到另一供给商那里时所发生一次性成本。
§ 分销渠道建立
在某种程度上产品理想分销渠道已为原有企业占有，新企业必需经过压价、协同分担广告费用等方法促进分销渠道接收其产品，而这些方法采取均降低了利润。
§ 和规模无关成本劣势
最关键原因包含专利技术、经验等。
- 现有对手报复倾向则能够从以下原因中观察出来：
§ 主动报复历史
§ 拥有相当雄厚资源来支持报复
§ 在此产业中深深扎根而且资产流动性较低
§ 产业本身发展缓慢
§ 新企业进入会使优异入者业绩大幅下降

- 潜在竞争者常常能够从以下各类企业中被辨识出来：
§ 毫不费力便可克服进入壁垒
§ 进入本产业可产生显著协同效应
§ 其战略延伸必将造成加入本产业竞争
§ 可能前向或后向整适用户或供给商
2.2.3 供给商侃价能力
供给商可能经过提价或降低所购产品或服务质量威胁来向某个产业中企业施加压力。这种压力能够迫使一个产业因无法使价格跟上成本增加而失去利润。供方和买方实力是此消彼长，供给商是否强有力能够从下面判定：
- 供给商所在产业集中程度
§ 关键供给商数量、收入、利润
§ 所占市场份额、研发能力
- 供给商产品独特征和其用户转换成本
§ 产品技术水平、拥有率
- 供给商前向一体化整合程度
§ 供给商采取经营战略
§ 主营业务规模
- 供给商产品对购置者业务关键程度
§ 供方产品替换可能性、价格
2.2.4 买方侃价能力
买方产业竞争手段是经过压价、要求较高产品质量或索取更多服务项目，而且从竞争者相互对立状态中赢利。买方是否含有要价能力可从以下方面判定：
- 用户购置数量和批量，包含
§ 销售情况分析
§ 用户进货统计
- 购置产品差异性
- 用户购置原料占据其成本百分比，比如：
§ 成本、收入、利润、主营业务
- 买方后向一体化整合程度，比如：
§ 买方所采取战略手段
§ 主营业务规模
- 产品对用户产品质量及服务重大影响，比如：
§ 用户产品关键原材料组成
- 买方掌握信息充足情况，比如：
§ 买方市场营销能力
- 买方面临转换成本，比如：
§ 研发能力、价格、拥有率
2.2.5 替换产品
广义而言，一个产业全部企业全部和生产替换产品产业竞争。替换品设置了产业中企业可谋取利润定价上限，从而限制了一个产业潜在收益。替换品所提供价格－性能选择机会越有吸引力，产业利润“上盖”压 就越紧。
- 应该引发重视替换品含有以下特点：
§ 含有改善价格价格－性能比趋势。如手机不停降价
§ 替换品利润率很高，有很大降价空间
以上分析对于决定是压制还是发展替换品是十分关键。比如，因为手机提供了超出寻呼机功效，而价格则不停下降，手机替换寻呼机将是大势所趋，不可逆转。

2.2.6 竞争猛烈程度
现有竞争对手以大家熟悉方法争夺地位，战术通常是价格战、广告战、新产品、增加服务手段等。这是因为它们感到有压力，或看到了改善本身处境机会。在大多数产业中，这些竞争行为对竞争者影响是相互，因为竞争者是相互依存。这些竞争行为可能并不能帮助发难企业改善情况，反而可能使产业中全部企业全部受到损害。比如：中国彩电业价格战就没有带来什么好消息。
这种竞争猛烈程度是很多原因相互作用结果，其中包含：
- 竞争对手数量及竞争力
当行业中存在众多企业时，很多企业愿意各行其是，因为有些企业习惯地认为它们可能采取行动却不被大家觉察。即使从业企业极少产业，假如它们在企业规模和获取资源方面相对均衡，也会产生骚动，因为这些企业相互之间动辄发生争斗而且拥有采取连续而且强劲抱复方法资源。
- 行业增加及市场份额分配
缓慢产业增加对于那些寻求扩张企业而言，竞争内容就成了一场争夺市场份额竞赛。这时市场份额要比在市场快速增加产业中情况活跃多，因为在快速增加产业中，企业只要保持和产业同时增加就可获益。
- 由固定成本高低引发价格竞争倾向
当存在剩下生产能力时，高固定成本对全部企业产生巨大压力，要求其充足利用生产能力并由此往往快速造成削价行为升级。
- 产品或服务差异性或用户转换成本
在产品或服务属于或近乎日常消费产业中，用户选择很大程度要看价格和服务。所以产生由价格和服务猛烈竞争带来压力。其次，因为用户对特定销售品有偏好并忠诚于它们，所以产品差异对竞争战火形成一个隔离带。转换成本前面已经有描述，它们也含有相同效果。
- 退出壁垒
退出壁垒关键起源有：无法转移专用资产、巨大固定成本、感情障碍、政府及社会约束。当退出壁垒很大时，过剩生产能力无法释放到该产业之外。同时，在竞争中失败企业也不愿认输。它们顽强不屈地忍耐着，但因为它们弱点而不得不诉诸于极端策略。结果，整个产业利润率就会保持在低水平上。
3. 总结外部分析并叙述分析结果
经过对企业外部环境分析，企业能够了解外部原因对本身发展威胁，辨识行业发展机会，经过了解进入行业可能性和盈利机会，决定是否进入该行业和具体市场定位。

第二节 内部原因分析
1. 内部原因分析定义及目标
企业在制订战略时须考虑即和竞争环境中条件相对应，又符合和本身条件相匹配。由此企业应该进行内部原因分析，充足了解本身优劣势。内部原因分析通常采取分析方法：价值链分析和企业定位/产业吸引力分析。
2. 内部原因分析范围
2.1 内部原因分析标准
- 确定对企业可能造成关键影响内部原因。通常做法是经过分析一个企业过去表现来找到造成这种结果原因。比如：去年企业80％利润起源于20％产品，由此为20％产品所做努力，如拓展销售渠道、定价、技术含量、人员配置等即可能是关键原因。
- 在判别企业内部关键原因时，对销售额、成本、利润分析是必不可少。而且必需将各产品线销售额、毛利或各事业部利润贡献分别进行剖析，因为这有利于我们看清楚它们之间相互关系。
2.2 关键内部原因范围
企业在进行内部原因分析时，关键内部原因通常包含：
- 营销
§ 市场份额
§ 分销渠道数量、覆盖面、控制
§ 搜集市场信息能力
§ 市场部门工作效率
§ 企业产品线深度
§ 对产品或用户销售投入集中度
§ 关键产品生命周期及其组合赢利能力
§ 产品和服务形象
§ 促销和广告有效性
§ 定价策略和价格弹性
§ 市场反馈响应能力
§ 售后服务
§ 品牌忠诚度
- 财务管理
§ 短期资本筹集能力
§ 长久资本筹集能力
§ 集团资源配置
§ 和产业平均和竞争者相比资本成本
§ 税收减免
§ 和投资者关系
§ 进入成本和进入障碍
§ 市盈率
§ 资本结构弹性
§ 成本、预算和利润计划效率
- 生产、运行和技术
§ 原料成本和供给稳定性，和供给商关系
§ 存货管理，存货周转率
§ 设备能力分配情况
§ 规模经济
§ 转包有效性
§ 纵向整合程度，及其价值增值
§ 设备利用效率
§ 运行控制体系有效性：设计合理、采购、质量控制、工作效率
§ 和产业平均和竞争者相比成本和技术能力
- 职员
§ 管理层能力
§ 职员技能
§ 和产业平均和竞争者相比劳动力成本
§ 人力资源政策有效性
§ 激励政策有效性
§ 对冗员和人手紧缺情况处理能力
§ 职员流失率和缺勤率
§ 人力资本拥有特殊技能
§ 职员经验
- 质量管理
§ 和供给商和用户关系
§ 内部质量管理有效性
§ 质量监控步骤有效性
- 信息处理体系
§ 多种信息处理立即性和正确性
§ 信息对决议相关性
§ 职员处理信息能力
§ 用户服务满意度
- 组织和总体管理
§ 组织架构
§ 企业形象和威望
§ 企业历史目标完成统计
§ 交流体系
§ 总体组织控制有效性
§ 企业文化
§ 决议科学性和步骤性
§ 高级管理层能力和爱好
§ 战略计划体系
§ 各子企业之间协调性
3. 搜集数据并进行分析
3.1 确定所需数据、资料可能起源
- 分析内部原因所需资讯能够经过调察访谈和出版资料渠道取得：
§ 出版资料关键包含：企业内部报表、企业年报、管理汇报、组织调研等。
§ 访谈方法关键包含：面对面实地访谈、电话访谈、会议讨论、问卷调查等。
- 企业进行内部原因分析时，还应和竞争对手或行业领先者进行比较分析，以真正了解本身情况。所以，从外部分析中取得数据、资料亦可用于内部分析。
3.2 内部原因分析方法
3.2.1 方法一：市场定位/行业吸引力（Position / Attractiveness）模型
竞 争 地 位

行

业

吸

引

力

高
中
低
高
高吸引力
维持或建立竞争地位

中

中等吸引力
维持或重组

低

低吸引力
收割或撤资

以上业务组合评定模式通常见以考察企业应该投资、保留和撤出何种业务。在以上矩阵中，企业可依据本身情况绘制其业务组合，确保资源合理分配。企业亦可根据发展中业务和已发展业务组合，保障现金产生和现金使用内在一致性，从而实现业务组合平衡。不过，没有一个工具能够完全正确地描述一个相当复杂产业，我们选择评定标准只是全部原因中一部分，企业可依据本身需要增加和删改评定标准，同时和其它方法结合，以取得对各项业务比较完整概念。
3.2.1.1 设定行业吸引力指标和权数
- 常见标准：
§ 行业增加率
§ 平均投资收益率*
§ 和业务组合配合程度
§ 需求周期
§ 行业集中程度*
§ 用户影响力
§ 供给商影响力
§ 替换产品威胁
§ 政策法规限制
*投资收益率＝息税前利润/净资产
*行业集中程度以行业内前5大企业总市场份额划分，小于35%为低，介于35%至60％为中，60％以上为高
- 设定权数方法：
§ 较为简便方法是请若干相关人员对评定指标设定权数，然后算出它们平均值。
3.2.1.2 设定竞争地位评定指标和权数
- 市场份额
- 投资收益率
- 品牌知晓度
- 价格竞争力
- 职员素质
- 专利数
3.2.1.3 评分并计算结果
- 对每个评定指标均按高、中、低（高：1分，中：0.5分，低：0分）分别打分（可考虑和行业平均水平或关键竞争对手相比较）。
- 然后将每个评定指标分数分别乘以其对应权数，以得出所从事行业吸引力和所从事业务竞争地位。
- 标注评分结果在模型（3×3矩阵）上相对位置，并按市场规模大小确定各项业务半径，绘制出结果。
3.2.2 方法二：进行价值链分析
价值链分析是用来帮助企业明确在所处产业中取得成功价值链关键原因中本身经营情况。具体方法及步骤以下：
财务管理
人力资源管理
技术研发管理
后勤保障管理
内部后勤
支
持
流
程
服务
营销和销售
外部后勤
生产运行
营
运
流
程
3.2.2.1 对照企业组织架构图，明确关键步骤包含部门
关键能力表现在企业运行中各个步骤中，了解各个步骤组织架构有利于我们从中透析企业运行关键。比如：从一个企业设置研发中心数目能够看出企业对研发重视程度。
3.2.2.2 确定在行业中取得成功必需提供价值步骤和项目
通常来说，在电子通信行业中提供价值关键步骤有：研发、制造营运、市场营销和销售、内部管理、和政府关系等。这些方面经营好坏，直接影响企业未来经营业绩。在价值链各个步骤中，关键考虑以下原因：
运行步骤
- 内部后勤
和购置原材料或零部件相关营业活动、成本和资产；接收、仓储、分发原材料和零部件；检验入库；存货管理。
- 生产运行
生产、装配、确保、设备维护、操作、质量确保、环境保护方面营业活动、成本和资本投入，如毛利率、成本、期间费用、生产人员投入、采购循环、关键产品技术含量及生产过程、部门设置和步骤。
- 外部后勤
产成品仓储、订货步骤、定单处理、装运、运输管理。
- 市场营销和销售
和销售、广告促销、市场调查、分销商关系相关营业活动、成本和资本，如营运收入、销售人员投入、分销体系、销售渠道、用户、营销管理。
- 服务
和提供用户服务相关营业活动、成本和资本，如产品设备安装、零件运输、维修和保养、技术支持、用户问询和反馈处理。
支持步骤
- 研发
和产品设计和研发、软件开发、计算机辅助设计等相关营业活动、成本和资本，如费用投入、人力资源投入、机构设置、内部管理。
- 人力资源管理
和招聘、培训、职员发展、完善薪酬体系相关日常活动、成本和资本投入；劳动关系处理。
- 内部管理
和业绩评定（指标体系、目标值、考评实施）、财务活动、法律事务、安全保卫、管理信息系统、决议、共享服务、物流、投资融资等相关活动、成本和资本投入。
- 政府关系：行业主管部门关系、地方政府关系。
3.2.2.3 将所搜集信息输入电脑，在分析中，要借助图表、文字等表示方法，使用比较对照方法，以明确自己相对于其它对手优劣势。
4. 总结内部原因分析并得出结论
经过进行企业价值链分析，得出以下方面结论：
- 明确为企业资源增值做出贡献步骤
- 这些步骤内部关键能力形成过程
- 企业优势和劣势

第三节 总结分析和启示
1. SWOT分析
在进行了外部分析及内部原因分析以后，需要总结内外分析，并从中得到战略计划关键启示，以下关键引入了SWOT分析方法。
- SWOT分析是内部优势（Strengths）、劣势（Weakness）、外部机会（Opportunities）、和威胁（Threats）英文首字母缩写。SWOT分析是企业管理人员用来建立对企业战略位置总体印象简便方法。这种分析建立在“有效战略是对企业内部能力和外部环境综合考虑结果”假设上。
- 采取SWOT分析方法目标在于将前面提及内部分析和外部分析结果进行综合和概括，明晰组织面临优势和劣势、机会和威胁，从而籍此明确企业战略方向，了解企业资源限制，和在这种限制下找到自己最好定位，最大程度地发挥企业优势，抓住机会，同时将劣势和威胁最小化。

内部劣势

内部能力

外部机会
象限3：预示建立一个反转战略
象限1：预示建立一个进攻战略
象限4：预示建立一个防守战略

象限2：预示建立一个多元化战略

外部威胁
2. SWOT分析基础方法

2.1 辨识企业在所处行业中机会、威胁、优势、劣势
SWOT分析为战略制订者提供了一个很好评定企业战略定位框架，不过识别出优势（S）、劣势（W）、机会（O）、威胁（T）却需要前述各节中包含分析和研究结果。所以，做好外部环境和内部能力分析是得出正确
SWOT分析前提。
2.2 依据本身情况制订战略方法，抓住市场机会，发挥本身优势
以下将分析上图中不一样象限中企业面临不一样情况及其应该采取战略方法：
- 象限1
外部环境有机会，企业本身也含有抓住这种机会优势。这种结果要求企业采取加速发展战略，以达成充足抓住机遇目标。比如：美国在线在90年代后期信息高速公路大发展外部环境下，结合本身含有技术能力、较早市场进入、声誉卓著等优势，采取了大力发展用户，拓展市场战略，一举成为互联网领域巨头。
- 象限2
企业面临不利外部环境造成企业本身优势无法发挥。在这种情况下，企业采取战略应该是利用现有优势在更有前途市场建立长久机会。比如：美国灰狗是一家在城市间交通业含有竞争优势企业，不过它面临着航空企业有力竞争和高成本两项威胁，于是它采取了发展货运和向其它领域（如：金融）延伸战略。
- 象限3
和象限2截然相反，市场环境很好，不过企业一些方面劣势限制了企业更大发展。处于这种境地企业通常采取当机立断方法终止劣势，以期抓住机会。比如：迪斯尼制作了很多优异节目，不过在90年代早期，却苦于没有合适渠道将它们推向市场。于是，在二十一世纪娱乐业前景看好情况下，它在1995年吞并了ABC这家媒体巨头，从而为自己立足全球市场打下了良好基础。
- 象限4
是企业家们最不愿看到局面，外部环境既没有提供发展机会，企业本身能力也不容乐观。这时，需要企业立即调头或从这些没有前途产品和服务市场抽身。比如：鉴于现在寻呼业在可预见未来因为手机替换，会逐步衰退，到时，假如通信企业缺乏寻呼机生产优势（如成本事先），那么改变投资方向是其以后工作关键。
3. SWOT分析结果
企业在内外部分析基础上进行SWOT分析，总结得出以下结论：
- 企业应该采取战略方向
- 企业现在资源限制
- 在这种资源限制下企业最好定位
- 未来资源限制突破可能带来契机

第三章 形成战略
第一节 愿景、使命和价值观
关键战略
实施计划
战略目标和衡量指标
价值观
使命
愿景
1. 战略基础框架

2. 依据分析，制订出愿景目标，并上报企业高层审批
- 愿景含义
企业愿景指企业未来想要达成模样和境界，是企业职员对企业未来共识，是企业长久终极目标，其制订应该建立在对企业和行业分析基础上。
- 愿景特点
愿景能够在一定时间段内依据情况改变，但这种改变不可随意，因为愿景是企业各方面可衡量努力综合表现，它隐含了对企业运行具体要求。比如：福特企业愿景是成为全球领先提供汽车产品和服务消费品企业，为了达成全球领先，福特企业必需在主营业务（汽车及服务）销售额、资产规模、产品类型、研发、消费者满意等各相关方面全部对应地达成一定程度。其各个部门和步骤目标全部是在这个愿景下制订。
3. 在了解愿景概念基础上，依据以上分析并考虑以下原因设计企业使命，报企业高层审批
- 使命是企业经营业务定义及范围，是我们赖以生存方法。它不仅是现在我们所经营业务描述，也是我们未来想要经营业务描述。
- 依据以上定义，在制订使命时应该考虑以下原因：
§ 企业用户
§ 企业关键提供产品或服务
§ 企业对用户及股东提供关键价值表现
§ 企业在何种行业或目标市场中经营
§ 企业引以自豪关键能力
4. 在了解使命概念基础上，依据以上分析并考虑企业整体文化环境设计企业价值观，报企业高层审批
- 价值观是企业经营基础理念。它是企业文化关键组成部分，是我们面临选择时决定优先次序基础出发点。价值观必需为企业目标服务，必需能为企业所用。不管价值观在不一样企业怎样改变，用何种方法表示，透过它仍然能够了解企业愿景和使命。

第二节 企业战略目标和衡量指标
1. 战略目标和衡量指标定义
企业战略目标和衡量指标是直接和企业使命相联络对绩效量化描述。衡量指标是用来评定战略目标实施效果考评体系。
2. 在以上多种评测、分析基础上，确定企业战略目标，报企业高层审批
- 企业战略目标是我们未来要实现业绩叙述，也表示了依据企业战略应该达成业绩优劣标准。它应该含有下列特点：量化、可衡量性、现实性、可了解性、挑战性、各单位协调性。每一个战略目标还要设定实施时间表，而且要和下面所说关键战略时间表相一致。战略目标通常表述为资产收益率、市场份额、歧异化程度、纵向整合程度、每股收益、社会和政府关系等。
- 明确战略目标提供企业各个单位和职员努力方向，发明协同效应，辅助绩效评定，建立优先级，降低不确定原因，使战略实施冲突可能性降低，激发职员潜能，还能在资源分配和工作设计方面起到辅助作用。
- 清楚地叙述和了解战略目标对于企业成功作用表现在以下方面：首先战略目标使得股东了解她们在企业未来发展中所饰演角色；其次，对于有不一样理想和态度经理们来说，战略目标为她们提供了一个进行决议基础，从而确保这些决议一致性。
3. 设定各个战略目标关键绩效考评指标、权重、目标值，报企业高层审批
- 每个五年战略目标必需有一个或若干对应时间段考评指标和目标值来评价其实施结果，在多个指标情况下还需设置权重。
- 目标值设定能够经过目标值设定辅助工作表，依据行业和竞争对手借鉴数据、预算。

第三节 关键战略
1. 关键战略定义及范围
1.1 关键战略定义
关键战略即指能够使企业在竞争环境中建立竞争优势对企业资源和能力进行综合利用决议组合，是企业经营活动综合指导和实现企业战略目标基础。因为大多数企业涉足行业、产品线、或用户群并不单一，很多企业全部会采取组合以上多个关键战略形式达成战略目标。
1.2 关键战略种类及介绍
关键战略通常包含以下十四种：集中发展、市场发展、产品发展、革新、横向整合、纵向整合、同心多元化、联合式多元化、收缩、资产剥离、清算、合资、战略联盟、行业联合会，介绍以下：
- 集中发展
企业集中资源发展现有产品和现有市场，以期巩固或建立竞争地位。
- 市场发展
在现有产品基础上进行少许改善，经过开发新分销渠道或加强广告和促销来吸引相关市场用户，它是仅次于集中发展战略较低成本和较低风险一个战略。
- 产品发展
对现有产品进行显著变动或开发相关新产品，经过现有渠道向用户进行推广。
- 产品革新
总是在新产品推出时获取高额利润，然后在竞争者大量进入之前开发另一个不一样新产品，使得以前产品生命周期被改变，从而用革新来避免竞争者进入带来生产和营销能力竞争。
- 横向整合
以吞并一家或数家处于生产、营销步骤中类似企业一个战略。采取该战略能够降低企业竞争而且取得新市场。如：网站吞并浪潮就是为了降低竞争和取得新市场份额而兴起。
- 纵向整合
以吞并一家或数家提供原料输入或产成品输出企业来增强本身能力一个战略。
- 同心多元化
以本身现有业务为关键，经过取得其它企业在技术、市场或产品等方面含有优势，并将这种优势融合到本身业务发展中，从而达成增加企业强项和发展机会，降低企业弱项威胁目标一个战略。
- 联合式多元化
它是指多种产品没有任何共同根本和同一关键多元化。这种多元化目标和关键考虑是一项业务是否能赢利丰厚，使投资增值。
- 收缩
企业因为多种原因面临利润下降而采取压缩成本和降低资产战略。它通常是为将多种资源最大效率地用于企业关键能力而采取方法。
- 资产剥离
将企业关键资源出售战略，通常是因为吞并企业无法和原有企业无法融合或出于财务考虑等原所以采取。
- 清算
企业部分或全部出售战略。采取这种战略管理层通常已认可经营失败，并意识到自己和企业职员处于艰苦境地。所以，清算是实在没有措施才采取战略，且这种做法是出于有形资产价值考虑而不是为了连续经营。
- 合资
两个或多个缺乏某种必需资源企业联合成立新企业以取得这么能力或资源。比如：中外合资企业中外方能够取得分销渠道和当地化能力，中方则取得发展所需资本。
- 战略联盟
该战略和合资区分在于相关联盟企业并不在联盟中拥有权益。在很多产业，这种联盟形式表现为许可证。
- 行业联合会
产业中从事不一样业务企业之间连锁形式，这种形式常常经过股票交换方法来实现，从而能够因为成本分摊和规模经济来降低风险和竞争程度。
2. 制订关键战略组合
2.1 以上十四种关键战略能够大致被归入以下四类：
- 密集性成长
指企业在原有生产范围内充足利用在产品和市场方面潜力来求得成长发展、巩固市场地位或退出市场。它包含：集中发展、产品发展、市场发展、革新、收缩、资产剥离、清算。

- 一体化成长
经过组织联合化，将它们在生产过程和市场上联络得到强化，形成竞争优势，包含横向整合及纵向整合两种形式。
- 企业集团
是横向整合和纵向整合高级形式，以一个实力雄厚大型企业为关键，以产权连接为关键纽带，并附以产品、技术、经济、契约等多个纽带，把多个企、机关联结在一起，形成含有多层次结构以母子企业为主体多法人经济联合体。它包含：合资、战略联盟、行业联合会。
- 多元化经营
指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营，其中包含同心多元化及联合式多元化等形式。
2.1 选择关键战略基础