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酒店人力资源管理
MBA案例式教材

第一模块 酒店人力资源计划
1. 上海浦东香格里拉人力资源管理
获取（选人）——层层筛选
在香格里拉，职员被分为5个等级，1-3级全部是中高层管理人员，她们面试分为3轮：第一轮面试官是人力资源部，第二轮为部门主管，第三轮则由总经理亲自面试。“面试时候，会给她们部分案例进行分析，关键是观察她们反应能力。然后会经过电话求证其跳槽原因和前老板对她评价。香格里拉不期望拥有一个频繁跳槽和不忠诚职员。”
4-5级为基层职员，她们中除了厨房和客房人员外，其它各部门职员必需熟练掌握英语。这些人员关键来自于应届毕业生，因为考虑到招聘数量巨大，上海地域可能无法满足，她们每十二个月会去大连、沈阳、青岛等地招聘所需要职员。通常是3月份，人力资源部会派同事去当地大学或高职学校招聘学生，或是借用当地香格里拉饭店场地举行一场招聘会，以此吸引更多求职者来应聘。
　　以后6月-12月，这些人会被派往饭店各部门进行实习，在此期间，会有专门老师对她们进行带教和考评。每个月或每两个月，老师会将全部学员表现向人力资源部作汇报。基础上80%学员能够期满转正，然后正式进入饭店工作。通常，企业新进每个职员，全部会经过总经理亲自审查，关键是经过交谈观察她们是否热情。
激励（用人）——内部晋升
　 集团愿意让职员看到她们在集团内发展空间。职位出现空缺，优先考虑饭店内部职员，从内部调整或晋升。香格里拉中国90%管理层全部是经过饭店内部晋升或调动。中国地域有109名管理层在饭店之间进行调动。  本着公平公开标准，合理进行合理人员调配，达成“人尽其才，才适其位” 用人宗旨。
这种内部晋升做法，让职员看到了自己在集团内职业生涯发展前景，使职员工作充满了无穷动力，对职员有着无穷激励作用。   　
开发（育人）——“回炉”再造
香格里拉也很重视职员发展，每个饭店全部会给职员以英语培训，而这种培训会依据企业上下不一样等级，不一样部门职员专门制订出系统培训进程。“因为各个部门有不一样用语需求，香格里拉通常会请来几名全职英语老师，让她们先同部门主管沟通，然后依据需求再专门制订出培训计划。”
同时，香格里拉还给每个职员网上学习机会。“只要你想学，饭店全部会依据集团指示，给你充足学习机会。我们网络课程和美国康耐尔大学挂钩，到学员毕业时候会颁发证书。”另外，在北京香格里拉集团我们还设有一个香格里拉学院，在那边提供部分证书类学习课程，如英语、前台、餐饮服务、厨房、客房服务等，也有高级人员培训证书。这些证书将在全部香格里拉饭店内通用。她们还设想在未来，全部新职员能进入这所学院进行短期培训，然后再将她们分配到不一样区域饭店工作。
保持（留人）——重视沟通
　 “香格里拉把职员视为自己最关键资产，所以认为定时职员沟通是必不可少。总经理很重视每个月一次职员大会，每个基层部门代表全部会在会前统计好本部门职员意见和提议
，有时甚至是部分很琐碎事情：如一些职员对福利不满意、更衣室挂钩不够用等。管理层也会经过这些会议让基层职员知道企业决议，下一步该做些什么。”
香格里拉薪水和福利还是比较含有竞争力，能排在中国同行业前25位。客房服务薪水每个月1800元；餐饮部基层职员为1900多元。另外，企业也给职员额外福利补助：如天天有定时班车接送，加班若赶不及班车还会给职员一定车费补助，而且会给外地来沪职员提供住宿等。
（资料起源：我爱酒店网，五星级酒店五星级用人标准-访浦东香格里拉大饭店区域人力资源总监刘楚章，略有改动）
2.  海景花园塑造高效团体
有些人说：“海景是一块生长人才文化沃土”。很多单位在招聘职员时，只要在海景工作3个月以上，能够免试录用。大家把这种现象称之为“海景效应”。
    培养什么样人需要设计。海景要求职员第一是会做人，第二是会做事，并根据“品德高尚、意识超前、作风顽强、业务过硬”品格模式塑造人、锤炼人。每一个管理人既要接收塑造和锤炼，又有责任塑造和锤炼好自己下属。
    海景对职员实施学校式素质化培训，职员企业文化学习和技能培训全部是高强度，几年来一直坚持不懈，不打折扣。近两年，海景以其成功魅力吸引了一大批大学生加盟。海景领导对她们倾注了大量心血，用高强度企业文化学习和严格实践锻炼，使她们中绝大多数成为能独挡一面管理骨干。
    海景老总常对职员说，我们不要求你们在海景干一辈子，但我期望你们人人成为人才!能为社会培养有用之材，是我们企业荣耀。
    1997年，一个部门经理离开海景到另一家饭店去做，而且得到了“升迁”，十二个月多以后，她又回到海景。几年来，有好几名高级管理人员走了又要求回来，海景以博大胸怀接纳了她们，并给予重用。
    她们为何要“燕子归巢”？有些人说出了心中秘密：海景是一个团体，一个有凝聚力集体，环境气氛好。你个人本事再大，离开了团体，做事也极难。
    海景很重视团体塑造，每一个职员对海景全部是至关关键。饭店为职员施展才华搭建舞台，并花费心血把她们培养成出色含有团体精神演员，共同唱好一台戏。
    海景认为，一个群体不能没有尊重、沟通和协作。  海景有一个多层次沟通网络。总经理和部门经理、总经理和职员、部门经理和下属、班组长和职员、职能部门之间全部有定时沟通会制度，以促进了解，达成更多共识。和众不一样是，她们尤其擅长“理念沟通”，不是就事论事，而是从价值观、理念和行为准则上追寻共同语言。能够说，海景人统一于也凝结于共同价值准则。
（资料起源：赵志惠，青岛日报，08月24日第二版）
[案例评析]
饭店最关键是人才，人才最关键是品质。海景正是抓住了这一点，从企业文化和业务技能两个方面强化培训，造就了一批批素质过硬“海景人”。“团体协作”、“用户至上”等理念在青岛海景花园大饭店里被表现得淋漓尽致。海景花园大饭店正是利用“价值观”这一无形手把大家行动统一在了一起，实现了人力资源管理优化。
3. 只能有一把“尺子”
某饭店客房部黄经理接到主管汇报，说有个职员私拿工作车上小肥皂、牙刷和浴帽。黄经理把那位服务员叫过来，经查问，情况属实。该职员检讨说因一个好友向自己讨要这些东西，不好意思拒绝，便趁客房服务员打扫房间时，偷偷藏了部分在口袋中，想不到被人看见并告诉了主管。
因为那位职员以前一直表现尚可，从未犯过失误，黄经理决定对她扣50元奖金并警告一次。还在内部公布这一处分结果。对此，全店上下均认为合情合理，连受处罚职员本人也口服心服。客房部利用这一反面例子在全体职员中进行了一次教育。
半个月后，客房部主管又来汇报黄经理，说10楼姓侯领班在检验房间时，当着一位服务员面拿了两小瓶洗发露。因为客房部原有洗发露存货已全部用完，这次进货是一个新产品，质量相当不错，小侯说她想使用一次，假如效果好，也给家里人买部分。黄经理接到这一汇报后有点不相信，因为一是刚在部里处理了类似事件，二是小侯进饭店时间更长，表现一直比较突出。于是，她约小侯下午4时在她办公室谈话。这几天黄经理因为家逢喜事，心情舒畅，常常春风满面。4时整，小侯来到黄经理办公室，心里七上八下，责备自己贪小廉价，一时糊涂，还不知道要受什么处分呢？
“小侯，请坐下。别把脸拉得这么长，不就是两小瓶洗发露么！人孰能无过？认识了就好，下次不要再犯了，听见了么？”黄经理话格外亲切。小侯没想到事情这么轻易便处理了，她向黄经理确保以后再也不私拿饭店任何一件东西。第二天，客房部职员纷纷议论开来，认为黄经理偏袒小侯，厚此薄彼、执法不公。
（资料起源：王珑 徐文苑．饭店人力资源管理（广东）．，7）
问题:1.黄经理对小侯私拿饭店物品处理是否妥当？
2.为何其它职员会不满？假如你是黄经理，你该怎样处理这一事件？
3. 涉外接待服务员应该含有什么样任职条件？
一天，某美国客人在内地某酒店总台登记住宿，用英语问询服务员小杨：“贵店房费是否包含早餐？”小杨英语才C级水平，没有听明白客人意思就随口回复了“YES”。次日清晨，客人去西式自助餐厅用餐，出于细心，向服务员小贾问了一样问题，不料小贾英语也欠佳，慌乱中也回复了“YES”。
几天后，美国客人离店结帐时，发觉帐单上她每顿早餐一笔不漏，客人越想越糊涂，明明总台和餐厅服务员全部回复了“YES”，怎么还要支付早餐费，经再三问询，总台告诉她，酒店早餐一向全部不包含在房费中。美国客人将自己得到回复情况告诉总台服务员，要求兑现无偿供给早餐承诺，遭到拒绝后向酒店投诉，酒店重申了总台回复。最终客人怒气冲冲离店而去。
思索： 涉外接待服务员应该含有什么样任职条件？
2. 工作说明书编制
岗位名称：营销部经理
直接上级：总经理、营销总监 督导下级：公关营销部助理、文员
联络部门：各旅游部门、大企业、酒店各部门
岗位职责：
负责酒店公关营销工作，制订公关营销计划，组织和招徕客源，掌握市场信息，做好内部协调沟通，确保酒店取得良好经济效益和社会效益
工作说明：
在总经理领导下，全方面负责酒店市场开发、客源组织和产品销售等方面工作，定时组织市场调研，搜集市场信息，分析市场动向、特点和发展趋势，制订市场销售策略，确定关键目标市场、市场结构和销售方针，并在报总经理审批后组织实施。
依据酒店近期和远期目标、财务预算要求，协调和前厅部、客房部关系，提出销售计划编制标准、依据，组织销售人员分析市场环境，制订和审核酒店客房出租率、平均房租及季节销售预算，提出酒店价格政策实施方案，向销售部人员下达销售任务，并组织落实实施。
掌握中国外旅游市场动态，每七天在总经理主持下，分析销售动态，各部门销售成本、存在问题、市场竞争发展情况等，提出改善方案和方法，监督销售计划顺利完成。
协调销售部和各经济组织关系，常常保持同上级旅游管理部门、各大旅行社、航空企业、铁路客运站和当地商社、办事机构、政府外事部门亲密联络，并于各用户建立长久稳定良好协作关系。
提出酒店关键销售活动和参与国际、中国旅游展销活动实施方案，组织人员、准备材料，参与销售活动，广泛宣传酒店产品和服务，对销售效果提出分析，并向总经理汇报。
联络外国入驻当地域商社、企业等用户和中国外旅游商，掌握用户意向和需求，提出签署销售协议、包房协议意向和提议，并提出销售计划和价格标准。
定时检验销售计划实施结果，定时提出销售计划调整方案，报总经理审批后组织实施。
掌握酒店价格政策实施情况，控制企业团体、散客及其不一样季节价格水平，定时检验平均房租计划实施结果，立即提出改善方法，确保较高平均房租水平。
定时走访用户，征求用户意见，掌握其它酒店出租率、平均房价水平，分析竞争态势，调整酒店销售策略，适应市场竞争需要。
参与酒店收款分析会议，掌握用户拖欠款情况，分析原因，负责用户拖欠房款催收组织工作，降低长久拖欠现象。
培训和造就一支不一样年纪和不一样层次酒店销售专业队伍。
制订营销部管理制度、工作程序，并监督落实实施，严格控制酒店销售费用开支、签发开支范围和标准，监督销售费用使用。
4. 干洗还是湿洗
江苏某市一家酒店住着某台湾企业一批长住客。一天，一位台湾客人一件名贵西装弄脏了，需要清洗，当见到服务员小江进房送开水时，便招呼她说：“小姐，我要洗这件西装，请帮我填一张洗衣单。”小江考虑客人可能累了，就爽快地答应了。随即按她领会客人意思帮助客人在洗衣单湿洗一栏中填上，然后将西装和单子送到洗衣房。接手洗衣工恰恰是刚进洗衣房工作很快新职员，她毫不犹豫地根据单上要求，对这件名贵西服进行了湿洗，结果在口袋盖后面造成了一点破损。
台湾客人发觉西装有破损，十分恼火，责备小江说：“这件西服价值4万日元，理应干洗，为何湿洗？”小江连忙解释说：“先生，对不起，不过我是照您交代填写湿洗，没想到会……”客人愈加生气，打断她话：“我明明告诉你要干洗，怎么硬说我要湿洗呢？”小江感到很委屈“先生，实在抱歉，可我确实……”客人生气至极，抢过话头，大声嚷道：“真不讲理，我要向你上司投诉！”
客房部曹经理接到台湾客人投诉——要求赔偿西装价格二分之一（两万日元），吃了一惊，立即找小江了解事情原委，但到底是交代干洗还是湿洗，双方各执一词，无法查证。曹经理十分为难，便向主持酒店工作副总经理汇报，副总经理感到十分棘手，便召集酒店领导作了反复研究。考虑到这敬爱台湾企业在酒店有一批长住客，尽管客人索取赔偿大大超出酒店要求赔偿标准，但为了平息风波，稳住这批长住客，最终同意了客人过分要求，赔偿2万日元，并留下了这套西装。
【评析】
本案例中将名贵西装干洗错作湿洗处理引发赔偿纠纷，即使起因于客房服务员代填洗衣店单，造成责任纠缠不清，但关键责任仍在宾馆方面。
客房服务员不应该接收替客人代写要求，而应委婉加以拒绝。在为客人服务过程中严格实施酒店规章制度和服务程序，这是对客人真正负责。
即使代客填写了洗衣单，也应该请客人过目后给予确定，并亲自署名，以作依据。
洗衣房也有责任，首先是洗衣单上没有客人署名不该贸然下水；其次，洗衣工对名贵西服要湿洗不正常情况若能敏锐发觉，重新向客人了解核实，则可避免差错，这就要求洗衣工熟悉洗衣业务，作风细致严谨。
思索，客房服务员因“好心”为客人代填洗衣单造成酒店巨额损失，结合本章岗位说明书相关内容，从中应该吸收什么教训？

第二模块 酒店职员招聘和配置
1. 潘玉虎该选择谁？
潘玉虎是中国一家著名连锁饭店集团企业总经理，企业总部设在北京，组员遍布广州、上海、武汉等地，每十二个月营业额以25%以上速度递增。
就在前几天出了一件让她很棘手问题，市场部经理卞亚因为个人原因向企业提交了辞呈，虽经企业数次挽留，仍然没有改变她决定。现在，企业急需任命一位市场部经理来替换卞亚。不过潘玉虎和企业其它部门几位责任人讨论了几天，也没有达成一致意见。
潘玉虎认为现任市场部副经理韩少不错，能够接替卞亚职位。但这个想法却遭到其它人强烈反对，人事部经理刘杰首当其冲：“韩少有很强分析能力，在环境改变能很快适应，但我认为她太强势，甚至有点刚愎自用，极少听取她人意见。假如由她当市场部经理，下面会怨声载道；而且，她只有高中文化程度，下面人多数全部是大学毕业生，让一个没有什么学历人来担任经理她们会服气吗？”
销售部责任人也插言："韩少干得确实不错，不过过分热心和乐观令人感到有点不安，这有可能造成她无法进行正确而实际市场调查和研究工作。"
潘玉虎又想到了市场部另一位副经理肖凌。和韩少不一样，肖凌做事不张扬，为人很随和，最擅于团结下属，手下人会很好地跟她结合在一起，办起事来也很有韧劲，在工作上肖凌表现也很不错。但潘玉虎还是犹豫不定。因为，肖凌有时心太软，在她手下，有几位表现很差销售员，按理说应该辞掉，可肖凌却不忍心这么做。
 这两天，有些人又透露给潘玉虎一个消息：竞争对手某饭店集团市场部经理李汶最近和老板闹翻了，正要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来呢？ 她能力我们全部清楚，绝对没有问题。潘玉虎听后，认为也是一个措施。但考虑后，又认为不太妥当。李汶即使是一位难得人才，但她能否很快熟悉本企业业务，理顺多种关系，有效地开展工作呢？ 外来和尚不一定就会念经。再说，这么做很可能会挫伤本企业市场部门人员主动性。
假如你是潘玉虎，你会选择谁呢？假如选择外部李汶，又有哪些利弊呢？
2. 美国西南航空企业面试
美国西南航空企业在早年航空业蓬勃发展时候，给全世界发明了几十种类型职位，包含飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷和地勤人员。西南航空是一个很有名企业，所以世界各地应聘信就雪片似寄往航空企业。那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？
企业首先筛掉了基础技能不符合要求人，剩下凡跟职位有点相关人，她们全部要进行首次面试。
面试过程是这么：首先，她们把参与面试应聘者每20人分为一组，让她们全部坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分钟，关键讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为何能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这么，20个人面试，一个小时就结束了。
面对这个问题，大家全部认为是在看演讲者口头表示能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面基础表现，同时经过她演讲能够观察出这个人对自己是不是有期望，假如有，那对她本身发展很有利，也就能和企业达成一致目标。
其实，西南航空企业主考官看是当她人在上面演讲时候，其它应聘者正在干什么。因为西南航空企业强调是用户服务意识，所以那些往返遛达、接电话、看报纸、写自己东西、跟她人交头接耳、轻蔑之色溢于言表人在首次面试时就被淘汰了。
那么，什么样人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些重视倾听她人讲话，知道尊重她人人。
其实在面试中，主考官有时候是“醉翁之意不在酒”，其“意”候选人并不知道。面试中很有名一个做法叫声东击西，就是表面上仿佛看是这个方面，实际上看是另外一个方面，这个案例就是经典声东击西。候选人在这儿讲三分钟，而主考官根本不看演讲者，她看是底下坐着人，看她们正在干什么。
西南航空企业有一句很有名话：“我们成本优势能够被超出，我们飞机和航线也能够被模拟，不过我们为我们用户服务感到骄傲，这是没有些人能够模拟得出来。经过有效招聘，我们为企业节省了费用，而且达成生产率和用户服务更高水平。”
正是因为这种用户服务意识，西南航空企业在当初市场尤其低靡情况下，它运行成本是每英里７美分，是全行业里最低；而且在1994年时候，它取得了美国运输部颁发奖章，以表彰它飞行按时、行李处理立即和最少用户投诉。它取得这个业绩是因为它招对了人！
（资料起源：张晓彤《怎样选、育、留、用人才》）
3. 谁之过
万盛大饭店是一家拥有300多间客房四星级饭店，老板原先关键经营房地产，因为近两年房地产不景气，老板开始将投资眼光转向饭店。因为管理人才缺乏，饭店成立之初，业绩一直不理想。后经饭店内部职员推荐，老板未经过人力资源部推行必需人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作副总。
副总来饭店两周后，饭店委派其率领饭店一部门几名职员去参与外地一个旅游企业产品推介会。职员A和该副总分别向财务借了部分费用。在参展期间，职员A预支费用不够支出买回程车票，请求副总支援。但副总怀疑职员A和展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。参展另外几名职员滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回饭店。职员A因为还未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。
此事情发生后，在一段时期内给饭店造成了消极影响。老板征求饭店人力资源部意见，期望能采取适宜方法消除该事件消极影响。
【评析】
1.该饭店引进该副总而言之前没有做必需测试、甄选，所以不能确定该人选是否合格；实践证实，该副总不称职。
2.该副总来饭店以后没有经过系统培训，就独立负担关键工作。任何新到饭店职员全部应该做系统培训，包含：企业文化同化培训，饭店政策、制度培训和对应业务培训等；
3.该副总来饭店后，应该让她有一个见习期过渡，这么做让她本人对工作有个熟悉过程，同时，让她和她下属、上司之间有一个相互了解相互认可机会。
另外，对她能力、工作态度等方面也是一个考察，能够立即发觉存在问题，找四处理问题方法。
4. 海心饭店招聘
海心饭店是中国一家大型连锁饭店集团企业，企业除了拥有十几家档次不等星级饭店外，还有食品加工等生产部门。近几年，因为饭店经营规模和范围扩大，为了对饭店食品加工厂人力资源进行更为有效管理开发，初始，饭店决定在加工厂设置一个新职位，关键工作是负责加工厂和人力资源部协调工作。部门经理期望从外部招聘适宜人员。
依据企业安排，人力资源部设计了两个方案：一是经过在本行业专业媒体中做招聘广告，费用为3500元，优点是：对口应聘人员百分比会高些，招聘成本低；缺点是企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘广告，费用为8500元，优点是：企业影响很大；缺点是不合格应聘人员百分比很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。人力资源部初步意见是选择第一个方案。人力资源部把两种方案向上级主管汇报，反馈回来意见是，考虑到企业处于业务扩展时期，企业应该抓住每一个宣传企业机会，而第二种方案显然有利于宣传企业，所以人力资源部最终选择了第二种方案。
在接下来一周里，人力资源部收到了800多份简历，人力资源部人员首先从800多份简历中选出70份候选简历，然后经再次筛选，最终确定5名候选应聘人员，并将这5个候选人名单交给了加工厂责任人。经过和人力资源部协商，加工厂责任人于欣最终决定选出两人进行面试。这两位候选人是王五和赵六，人力资源部取得她们资料以下表：
姓名
性别
学历
年纪
工作时间
以前工作表现
结果
王五
男
企业管理学士学位
32
有8年通常人事管理及生产经验
在此之前两份工作全部有良好表现
可录用
赵六
男
企业管理学士学位
32
7年人事管理和生产经验
以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管评价资料
可录用
从以上资料能够看出，王五和赵六基础资料相当。但值得注意是：赵六在招聘过程中，没有上一个企业主管评价。企业通知两人一周后等候通知。在此期间，王五在静待佳音；而赵六打过几次电话给人力资源部经理，第一次表示感谢，第二次表示很想得到这份工作。
人力资源部和生产部门责任人对两位候选人情况全部比较满意，即使第二位候选人简历中没有在前一个企业工作主管评价，不过加工厂责任人认为并不能说明其一定有什么不好背景。该责任人即使感觉赵六有些圆滑，但还是相信能够管理好她，再加上赵六在面试后主动和该企业联络，生产部主管认为其工作比较主动主动，所以最终决定录用赵六。
赵六来到企业工作了六个月，企业经观察发觉：赵六工作不如预期那样好，指定工作常常不能按时完成，有时甚至认为她不胜任其工作。
赵六也认为很委屈：工作一段时间以后，她发觉招聘时所描述企业环境及其它方面情况和实际情况并不一样；原来谈好薪酬待遇在进入企业后有所降低；工作性质和面试时所描述也有所不一样；没有正规工作说明书作为岗位工作基础依据。
请问海心饭店这次招聘问题出在哪些地方？请谈谈你见解。

第三模块 酒店职员培训
1. 麦当劳全职生涯培训
大家一定会感到很惊讶,一个麦当劳餐厅经理诞生,需花费数十万元投资和接收超出450小时训练。这是因为,麦当劳强调全职业计划培训,也就是“全职业培训”。在麦当劳,从计时职员到高阶主管,结合她们职业生涯计划,全部有不一样培训计划。经过各区域训练中心和汉堡大学进行阶梯式培训,使得麦当劳职员能够连续不停地学习、成长。由此不难发觉,麦当劳很重视职员成长和生涯计划,在培训上投入巨款也是情理之中事情了。 
　　麦当劳计时职员分为服务员、训练员、职员组长和接待员,这些人全部是计时。麦当劳为何要培育她们？为何要给她们这么多训练？实际上,除了传输全球一致产品和服务以外,更关键是促进麦当劳职员连续不停地学习,并最终成为国际型企业优异职员。 
　　以经理这个职业为例,在麦当劳,经理不只是从计时职员晋升,也有直接从实习经理培育而成。当麦当劳在招募实习经理这个职级时候,更关注其是否含有做餐厅经理潜能。在餐厅经理培育一连串训练计划方面,就是要将实习经理训练成餐厅经理。其具体内容很丰富,诸如怎样进行最基础餐厅运作、怎样使用户就餐很顺畅、怎样订货、怎样排班、怎样领导餐厅、怎样建立团体、怎样经营企业等。 
　　在成为经理前,主管要接收不一样阶段培训。中层主管职责和餐厅经理有所不一样,着重表现在两个方面:一个是顾问技巧;另一个是部门领导。除了训练、营运之外,还有很多其它专业职能训练。 
　　麦当劳高层主管,必需在汉堡大学接收一系列训练课程。只有在某种程度上把握从基层到中阶主管发展历程,才能成为高阶主管。麦当劳高阶主管训练有三个方面,即全球讨论会、外部发展讨论会、实施教导。 
　　麦当劳管理人员95%要从职员做起。每十二个月,麦当劳北京企业要花费1200万元用于培训职员,包含日常培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有3个培训中心,培训中心老师全全部是企业有经验营运人员。通常说来,餐厅部经理以上人员全部要到汉堡大学学习。现在,北京50家连锁店已经有100多人在汉堡大学学习过。 
　　一旦职员加入管理组,麦当劳就会向她提供一套结合中国外资源训练计划。除了在麦当劳训练中心接收营运及管理方面教育外,当她晋升至餐厅经理时,还能到汉堡大学深造,接收更专业、更全方面训练。 
　　在麦当劳,不管职位高低,给职员训练永远是现在进行式,职员成长也所以连续不停。在迈向个人成功之路上,职员将亲身参与麦当劳独特而完整训练课程,体验成为麦当劳经理人特殊荣耀。 
　　在麦当劳,培训就是要让职员立即得到发展。很多企业人才结构就像金字塔,越往上越小;而麦当劳人才体系则像棵圣诞树——假如职员能力足够大,就会让她升一层,成为一个分支,再上去又成一个分支,职员永远有升迁机会。 
这种全职业培训也使麦当劳企业保持很低人才流失率,部门经理以上层次人才基础上没有流失。麦当劳认为,要想留住人才,薪酬福利很关键,但发展机会愈加关键。企业在对职员进行培训时,一定要和她发展相结合,应该计划一下她未来一两年内可能抵达什么位置。大量事实证实,让职员清楚地看到发展前景是很关键。 
　　在麦当劳企业里,有超出75％餐厅经理、50％以上中高阶主管及1／3以上加盟经营者是由计时职员开始。“麦当劳训练魔法”一直令外界好奇,到底麦当劳是怎样进行人员培训呢？ 
对于怎样看待职员培训和发展,麦当劳创始人雷·克罗克先生说过两句耐人寻味话。第一句是:“ if we’re going to go to anywhere,we’re got to have some talent．And going to put my money into talent．”意思是:不管我们走到哪里,我们全部应该带上我们智慧,而且不停地进行智慧投资。所以,早在1976年,麦当劳创始人就已经决心要在人员发展上做出很大投资。另一句话是:“Cash,you can get;talent,you have to develop.”这句话意思是:钱,你能够赚到;不过,对于智慧,必需花心思去培养。
和其它企业不一样是，麦当劳培训不只是一个课程，而是融入到工作中，它重视职员意见，主动地实施训练计划，而且把培训训练和职员职业生涯计划结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学课程中，有一堂课叫做“和成功有约”，目标是让高层主管有机会分享成功经验，同时也帮助那些未来领导者成长。
还有一个就是“衡量”。在企业培训里面，“衡量培训”和企业结果有没有结合是一个关键。所以，麦当劳有很好培训训练需求分析，针对需要去设计课程。同时，必需评定职员训练结果，评定其有没有达成组织要求。
企业价值观会影响培训训练成效。在麦当劳职员培训训练结构上，有两个关键部分：一个是职业生涯学习过程；另一个是麦当劳培训训练中心，就是全球麦当劳职员学习发展中心，包含汉堡大学。
麦当劳最关键价值观就是“以人为本”。作为快速餐饮服务，必需在训练过程中把麦当劳“以人为本”价值观带入每个人每一次用餐经历中：人在传输服务过程中，假如有部分互动、有部分关心、有部分感受，往往会做出愈加好结果。这正是麦当劳“以人为本”价值观在每一天实际工作中具体表现。
（资料起源：）
2. 酒店整体概念培训
两位客人走进一家三星级酒店大堂，恰好碰上刚送完行李行李员。行李员认为客人要住店，就指导她们去总台登记。未料客人并不是住店，而是来就餐。客人问：“你们旋转餐厅很有名，在几楼？”行李员答：“28楼。请乘左边快速电梯上去。问：“是广帮菜吧？”
答：“有粤菜，也有淮扬菜。实际上，象上海这么开放城市酒店，菜肴已是集各帮之长，象这里也有北京烤鸭，也有四川火锅。极难绝对说只是哪一帮。你们不妨上去试一试。”客人又提出第三个问题：“价钱贵不贵？”答：“旋转餐厅和二楼潮州餐厅一样很豪华，档次高，价格比较贵。通常吃吃，平均每位消费总要100多元，假如点海鲜或高级菜话恐怕要200多元了。底楼东侧百花厅也能够吃，价格适中。你们两人去吃，100元出头就差不多了。”两位客人得到了正确信息，相互商议了一下，决定还是真奔28楼旋转餐厅。拔腿之前，又问行李员一句：“旋转餐厅开到几点？”“晚上11点。”行李员不加思索地回复。别认为这位行李是位优异职员，在这家酒店，每位职员——不管是哪个部门、哪个岗位，也不管是前台，还是后台——店以后全部必需进行酒店整体概念培训。
  ［案例评析］
酒店将全部服务设施和项目写成培训手册。职员对全店这些设施服务作用、服务对象、所在位置、性能、特点、开放时间、专门要求等等全部必需背出记住，并进行考评。过关后方能上岗。这就是酒店整体概念培训。当客人来到酒店，客人在酒店里向任何一位职员探询任何一项服务项目，全部能得到立即满意回复。假如刚才那两位客人碰上不是行李员，她们一样也能如愿以偿。在客房，楼层服务员也会把酒店餐饮、康乐、购物、商务等服务向客人介绍一清二楚。曾有几位北京客人住店，晚上想玩卡拉OK，楼层服务员把卡拉OK娱乐厅位置、演出内容、开放时间、散座和包厢收费方法和价格全部具体告诉客人。客人再三致谢，玩得十分尽兴。
对于前台一线职员，尤其是前厅、餐厅、公差销售部门职员，这种整体概念培训更为具体严格。如销售人员，必需对客房数、客房结构、房价、客房档次，及其浮动幅度，各个餐厅餐位、毛利率、售价、菜肴品种和特色菜肴等等全部了如指掌。有一位会议筹备人员在和某家酒店销售人员洽谈后，得悉有周到、妥贴、细致和熟练情况介绍，费用核实和活动安排后，感到十分满意和信任。于是，当场拍板，放弃对另两家酒店选择，决定把国际会议放在该酒店举行。
（资料起源：）
3. 年度培训计划实施
某饭店是一家五星级饭店，经营业绩在当地一直名列前茅，可提到培训计划制订和实施，培训经理小王却并不感觉轻松。
上次，小王花了多个通宵加班加点写了十几张纸年度培训计划，内容很周详，受到了老总表彰。但十二个月下来，计划中内容最多只实现了60%，关键原因是饭店经营情况好，常常和培训计划冲突，时间上无法确保，相关部门也不配合。可最近，前台部门服务中常常出现差错造成客人投诉，问题恰恰出在职员缺乏有效培训上。这下，小王、相关部门经理，连老总全部成了“救火队员”，整天忙于处理这些突发事件，小王也不知道到底怎样才能扭转这种被动局面。
请问：该饭店应怎样处理好经营和培训关系？

第四模块 酒店薪酬管理
1. ××大酒店薪酬管理制度
一、总则
1.本制度经酒店董事会审议经过，自某年某月某日开始实施。
2.本制度实施准则：坚持按劳分配、多劳多得，支持效率优先，兼顾公平标准。
3.本制度努力实现方向：按效分配，唯才是用、唯功是赏薪酬分配标准。
二、工资结构
职员工资具体结构以下：
1.个人工资收入=职务岗位等级工资+店龄津贴+浮动效益工资；
2.职务岗位等级工资含：基础工资+岗位津贴+生活津贴（包含职员中、夜班津贴，独生儿女费等）+技术津贴（仅限特殊工种）
3.职务岗位等级工资，依据担任职务、岗位职责、技能高低，经考评后确定；
4.店龄津贴：依据职员服务年资（含试用期间）计算（以每十二个月1月1日为限（即头年某日入店均以第二年一月一日起算）调整1 次，在酒店服务满十二个月职员，可享受店龄津贴。店龄津贴起点为每人每个月30元，每个月随工资发放，并逐年按此标准递增，店龄工资最高为300元，超出此数，酒店另外补助）。
5.浮动效益工资：即奖金。随酒店经营效益高低，并结合管理质量优劣而上下浮动，具体方案另拟。
6.每十二个月6月30日前，依据岗位工资等级标准和职员业务技能和本年度考评结果进行调整。
7.上列计算结果若有小数点产生时，一律舍去不计。
三、岗位工资等级
1.酒店为公正评价每位职员资历能力和贡献，将全店职能部门全部岗位自上而下划分为10级30档。管理人员以现任职务确定工资等级，职员以现有岗位确定对应工资等级。
2.全店等级工资情况见附表《××大酒店岗位工资等级表》。
四、工资计算和支付
（一）等级工资计算期间为当月1日至当月月底，工资发放时间为次月15日（若遇节假日顺延）。
（二）每个月工资以30天计算，每工作5天享受有薪假期2天。
职务岗位等级工资总额=  出勤工资×（出勤天数+应享受有薪假天数）*30
五、浮动效益工资
（一）和效益工资相关考评指标：
1.月份营业收入指标数
2.月份成本率
3.月份费用率
4.月份利润率或利润总数
5.月份其它指标（或部分特殊部门单独指标）。
《××大酒店工资和效益挂钩方案》
又称：浮动效益工资
第一部分：浮动效益工资部分
一、由酒店总经理一次性下达各营业部门月度、季度、年度经营指标数，并由酒店总经理和各营业部门第一责任人签署“经营指标确定书”。
二、月度以每个月1日——每个月30日（31日），为月份考评结算时间，并以此发放月度浮动效益工资和超产奖金；年度每十二个月1月1日——每十二个月12日31日为年度考评结算时间，并以此为计算依据发放年度双薪，作为年度总奖金。
六、浮动效益工资计算方法：
1.全店领班级以上（包含领班级）管理人员基础工资和当月营业指标完成情况相挂钩，即当月浮动效益工资，一般职员工资不参与浮动。
2.全店领班级以上（包含领班级）管理人员基础工资计算方法为：每人职务岗位等级工资80%为基础工资，其它20%为多种津贴。津贴部分（即20%），则不参与浮动。
比如：（1）某领班，每个月职务岗位等级工资为750元，则其中80%=600元为基础工资数，每个月参与浮动，其它20%为各类津贴，不参与浮动。
比如：（2）某部门经理，每个月职务岗位等级工资为1600元，则其中80%= 1440元为基础工资数，每个月参与浮动，其它20%为各类津贴，不参与浮动。
其它类推。
第二部分：超产奖金部分
一、奖金含义：
奖金：含奖给和扣奖两个含义，即奖和罚。有奖有罚，奖罚平等。
二、奖金类别：
××大酒店奖金种类有：
1.经营效益奖
2.管理绩效奖
3.服务质量奖
4.特殊贡献奖
5.年底双薪奖
6、.其它单项奖
（1）优异部门或班组（团体）
（2）某项集体奖（团体）
（3）优异工作者（个人）
（4）优异职员（个人）
（5）微笑明星（个人）
（6）优异通讯员（个人）
（7）岗位技能（技术能手）比武（团体或个人）
（8）协作精神（团体或个人）
（9）见义勇为（团体或个人）
（10）创新、创意项目奖（团体或个人）
（11）拾金不昧（个人）
（12）节支降耗（团体或个人）
（13）文体活动（团体或个人）
（14）酒店形象大使（个人）
（15）特殊贡献（团体或个人）
（16）其它……。
三、经营效益奖：
1.本项奖金设置，和××大酒店全体职员相挂钩（又可称为：效益工资奖）
2.本项奖金评定，按各部门月度经营效益完成情况而计算和评奖。
3.本项奖金设定，和上述第一部分：“浮动效益工资部分”同时存在，并分别进行计算。
第三部分：年底双薪奖
（一）年底奖范围
1.为特殊试行年度，计算日期为：4月1日—12月31日。
第二节0度以后，均以每十二个月1月1日—12月31日结算。
3.年底奖计算基数：基础工资+职务岗位工资
（二）营业部门年底奖：即第一板块全部部门每一位职员。
1.按本部门年度总营业额完成百分比计算年底奖。
2.倘若某营业部门，只完成整年总营业额指标数80%以下（含80%），不发年底奖。
3.倘若某营业部门，完成了整年总营业额指标数80%—100%（不含80%，亦不含100%），标准上不发年底奖，但酒店可发给部分抚慰奖，或称董事会赠予奖。
4.倘若某营业部门，完成了整年营业额指标数100%以上（含100%），则按百分比百分比，发给年底奖。
年底双薪奖计算方法：
比如：某营业部门，当年完成了整年营业总数115%，那么，这个部门每一位职员，均可取得整年12个月职务岗位等级工资以外年底