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---------销售中心市场部工作手册
一、市场调研管理
市场调研是了解市场及竞争对手价格、促销活动等直接路径，经过市调反应出分企业和市场存在价格、商品、促销活动等经营问题，让各分企业在第一时间进行调整，方能确保企业在市场上竞争优势。
1、市场调研责任人
为确保市场调研严厉性和正确性，市场调研责任人为分企业采购部业务人员、销售部业务人员和门店主任级以上人员，特殊情况可选派门店有责任心优异营业员进行市调，杜绝用促销员进行市场调研。
门店经理为门店市场调研汇报责任人 ；分部市场部各科主管为分部市场调研汇报责任人，总部市场部各部长为总部市场调研汇报责任人。
2、市场调研内容
市场调研内容为企业经营全部产品，可分为对市场价格市调；对产品展示、演示、促销活动市调；对新品类、新型号市调、对市场经营商品流行趋势市调、对竞争对手主推产品市调、对竞争对手销量市调等。
3、市场调研对象确实定
市场调研对象为市场上对企业有竞争力零售商。按企业经营不一样品类应区分对待，如彩电、冰箱、洗衣机、影碟机市调对象为百货商场、连锁超市或家电连锁；空调市调对象为百货商场、家电连锁或空调专业店；手机市调对象为百货商场、家电连锁或手机专业店；电脑、摄照等黑色小件市调对象为百货商场、家电连锁或电脑城。烟、灶、热等白色小家电市调对象为百货商场、连锁超市、家电连锁或建材市场；
分企业将当地竞争对手按其市场覆盖率、拥有率、销量情况及和分企业竞争程度，将竞争对手按A、B类进行划分。
4、市场调研汇报上报期限
A类竞争对手每七天最少调研四次（周一、周三、周五、周六），B类竞争对手每七天调研二次（周二、周五）。
门店市调汇报于当日下午14：00前报至分企业市场部，分企业市场部会同采购部相关人员对市调出现问题进行研究，注明处理意见，由市场部经理和采购部总监（经理）签字后，于当日18：00前回传门店。
分企业市调汇报于次日中午12：00前上报总部销售中心市场部，总部市场部各部部长会同采购中心各部部长对分企业市调汇报进行研究，签署意见后，于当日18：00前回传分企业。
关键问题市调由分企业专员进行，分企业销售总监签字后按时上报。
5、市场调研汇报格式
市调汇报按品类分别进行，分为日常市调汇报和广告价格对比。
日常市调汇报格式以下：
XX分企业XX科市场调研汇报
调研时间：
价格情况
门店调整
意见
市场部处理方法
我企业无优势原因
品牌
型号
竞争对手
*美
商家名称
成交价格
零售价格
供货价格

市调人员： 门店经理： 市场部经理： 采购部总监（经理）：

广告价格对比格式以下：
XX分企业 年 月 日广告价格对比
品类
品牌
型号
竞争对手
*美
市场部意见
采购部意见

商家名称
广告价格
广告数量
广告促销活动
供货价格
库存数量

制作人员： 市场部经理： 采购部总监（经理）：

6、市场调研反馈
A、对供货价格反馈
分企业市场部依据市调汇报中出现竞争对手成交价格低于企业供货价格情况，立即向采购部门反馈，分析原因，立即调整零售价格，修改价格文件，确保企业价格优势。
B、对产品展示、演示、促销活动反馈
分企业市场部依据市调汇报中出现竞争对手产品展示、演示及促销活动情况，立即向采购部门和供货商反馈，针对良好展示、演示要充足借鉴，由分部市场部门、卖场管理部门依据卖场情况上报调整意见，经总部销售中心同意后，进行调整。针对促销活动，由采购部门和市场部向供货商提出促销活动需求，争取供货商更大支持。
C、对商品反馈
分企业市场部依据市调汇报中出现其它零售商销售适应市场销售商品，提出新品引进申请（详见商品引进）。
D、市场调研反馈跟踪
分企业市场部及总部市场部以备忘录形势向采购部门提供市调汇报，备忘录注明市调情况及要求反馈时间，在反馈时间内依据采购部门反馈意见进行调整，超出反馈时间，由市场部依据市调情况直接进行调整。

二、销售数据管理
销售数据管理，是确保销售中心各部门进行分析数据，调整经营思绪，立即向采购中心传达销售信息和市场动态关键确保，是确保企业立于不败之地关键依据。
1、销售数据统计责任人
分企业销售数据统计由分企业市场部各科干事负责，责任人为分企业市场部各科主管；总部销售数据统计由总部销售中心市场部各部干事负责，责任人为总部销售中心市场部各部部长。
2、销售数据统计种类
各分企业统计销售报表分为日报、周报、月报、季报、六个月报、年报、周主推任务跟踪表、月度主推任务跟踪表、季度主推任务跟踪表、上六个月主推任务跟踪表、年主推任务跟踪表、每七天库存表、每个月库存表。
3、各分企业销售数据统计上报期限
日报：指各分企业《每日销售统计汇总表》（见附表一），统计天天截止到18：00销售数据，要求必需有各分企业市场部经理确定，于次日早10：00前以电子邮件形式至总部销售中心市场部总干事；
周报：指各分企业《每七天销售报表》（见附表二），统计周一至周日销售数据，要求必需有各分企业市场部经理确定，于每七天一18：00前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事；
月报：指各分企业《月度销售报表》（见附表三），统计上月26日至本月25日销售数据（如2月份月销售报表指1月26日—2月25日销售数据），要求必需有各分企业总经理、销售总监（经理）确定，于每个月28日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事；
季报：指各分企业《季度销售报表》（见附表四），统计上季度26日至本季度25日销售数据（如第一季度销售报表指12月26日—3月25日销售数据），要求必需有各分企业总经理、销售总监（经理）确定，于每三个月29日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事；
六个月报：指各分企业《六个月销售报表》（见附表五），统计上六个月26日至本六个月25日销售数据（如上六个月销售报表指12月26日—6月25日销售数据），要求必需有各分企业总经理、销售总监（经理）确定，于每个月30日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事；
年报：指各分企业《年销售报表》（见附表六），统计上年26日至本年25日销售数据（如销售报表指12月26日—12月25日销售数据），要求必需有各分企业总经理、销售总监（经理）确定，于12月31日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事；
周主推任务跟踪表：指各分企业《每七天主推任务跟踪表》（见附表七），统计周一至周日主推产品销售数据，要求必需有各分企业市场部经理确定，于每七天二18：00前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事；
月度主推任务跟踪表：指各分企业《每个月主推任务跟踪表》（见附表八），统计每个月1日至本月末主推产品销售数据（如1月主推任务跟踪表指1月1日—1月31日主推产品销售数据），要求必需有各分企业总经理、销售总监（经理）确定，于次月3日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事；
季度主推任务跟踪表：指各分企业《季度主推任务跟踪表》（见附表九），统计上季度1日至本季度末主推产品销售数据（如第一季度主推产品跟踪表指1月1日—3月31日主推产品销售数据），要求必需有各分企业总经理、销售总监（经理）确定，于次季度5日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事；
上六个月主推任务跟踪表：指各分企业《上六个月主推任务跟踪表》（见附表十），统计每十二个月1月1日至6月30日主推产品销售数据（如上六个月主推产品跟踪表指1月1日—6月30日主推产品销售数据），要求必需有各分企业总经理、销售总监（经理）确定，于下六个月5日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事；
年主推任务跟踪表：指各分企业《年主推任务跟踪表》（见附表十一），统计每十二个月1月1日至12月31日主推产品销售数据（如主推产品跟踪表指1月1日—12月31日主推产品销售数据），要求必需有各分企业总经理、销售总监（经理）确定，于下六个月5日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事；
每七天库存表：指各分企业《每七天库存量表》（见附表十二），统计周四至次周三库存数据，要求必需有各分企业市场部经理确定，于每七天四18：00前以电子邮件形式至总部销售中心市场部总干事；
每个月库存表：指各分企业《每个月库存量表》（见附表十三），统计上月26日至本月25日库存数据，要求必需有各分企业销售总监确定，于每个月28日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部总干事；
每个月滞销商品统计表：指各分企业《每个月滞销商品跟踪表》（见附表十四），统计上月10日至本月9日超出30天周转商品型号，要求必需有各分企业市场部经理确定，于每个月13日18：00前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事。
4、总部销售中心市场部销售数据统计上报期限
总部销售中心市场部收到各分部销售数据后由销售中心市场部各部对口干事立即汇总，日报、每七天库存表和每个月库存表由总部销售中心市场部总干事负责，日报于次日11：00前上报总部销售中心市场部经理；
每七天库存表于每七天五18：00前上报总部销售中心市场部经理；
每个月库存表于每个月30日前上报总部销售中心市场部经理；
周报于次周周二18：00前上报市场部各部部长及市场部经理；
月报于每个月30日18：00前上报市场部各部部长及市场部经理；
季报于次季度第一月1日18：00前上报市场部各部部长及市场部经理；
上六个月报7月2日18：00前上报市场部各部部长及市场部经理；
年报于第二年1月3日18：00前上报市场部各部部长及市场部经理；
周主推任务跟踪表于次周周三18：00前上报市场部各部部长及市场部经理；
月度主推任务跟踪表于次月5日18：00前上报市场部各部部长及市场部经理；
季度主推任务跟踪表于次季度第30天7日18：00前上报市场部各部部长及市场部经理；
上六个月主推任务跟踪表于7月7日18：00前上报市场部各部部长及市场部经理；
年主推任务跟踪表于第二年1月7日18：00前上报市场部各部部长及市场部经理；
每个月滞销商品统计表于每个月15日18：00前上报市场部各部部长及市场部经理。
备注：
1、主推任务为阶段性产品和跨年度产品按协议约定起止日期进行统计；
2、各分企业必需立即将品牌外单项任务及近期新下发单品牌和型号任务同时列入其中进行上报；
3、各分企业必需确保以上销售数据正确性和立即性，如有迟报、漏报或数据严重失实，总部将对相关人员进行严厉处罚；
4、总部销售中心市场部各对口部长收到销售报表后，必需在二十四小时内指派专员将销售数据立即抄送总部采购中心各对口部长，并做好登记。

三、商品管理
1、商品引进
销售、采购部门全部有责任进行商品引进，不停丰富充实产品系列。
商品引进要结合当地市场销售情况，充足考虑到该商品市场拥有率，再对供货商实力及该商品发展前景和赢利能力进行充足调研，最终确定该商品引进。
商品引进，必需遵守以下标准：
A、新品牌利润率应高于本系列商品平均利润率20%。
B、若采取经销方法经营，供货商应有一定铺底；若采替换销方法，应严格根据企业代销协议实施，确保企业利润。
C、供货单位应在广告促销活动、店内展示和促销员等方面给大量支持。
D、应尽可能争取独家经销或代理，或排除当地关键竞争对手同时经营同品牌。
各地域引进品牌上报标准：
类别：
品牌
现经营
品牌数
具体政策
厂家支持力度
竞争对手
是否经营
当地排名情况(该类别)
当地市
场份额
促销员
赞助费
广告宣传投入
特价机
展台制作
其它（含占用面积）

2、新产品开发
各分部销售中心每两个月向总部销售中心推荐一个以上新系列化商品（含有独特功效、用途，能够满足用户某种需要，并含有多个品牌一类商品），要求必需附有具体可行性分析汇报和经营方法研究汇报，得到总部销售中心同意后，各分部销售部门有2个月试销权。
A、可行性分析汇报：
包含：引入新品类目标、用户需求分析（市场整体容量、购置习惯、品牌偏好等）、供给商分析（品牌著名度、市场拥有率、竞争优势等）、竞争对手分析（关键经营方法、销售情况、经营优势、劣势等）、本身分析（预估销量、预估利润、优势、劣势等）。
B、经营方法研究汇报：目标为制订出相适应经营模式。
包含：进货渠道、怎样促销、怎样展示、销售策略、广告促销方法、销售方法（代销、经销）、付款方法（标准上要求有铺底）、是否有促销员、是否有促销费、需场地面积多少、店内广告位置、灯箱费及占地费收取、广告费收取等等。
3、商品品牌A、B、C分类
A、分类标准
商品A、B、C分类要符合“3、5、2”标准。A类商品占该品类总品牌数30%以内，B类商品占该品类总品牌数50%，C类商品占该品类总品牌数20%以下。
商品A、B、C分类要符合平衡和限制标准。依据*美内部实际情况平衡一些品牌销售，提升一些品牌竞争力，使内部销售平衡发展，避免收到供给商制约。
B、分类标准
商品A、B、C分类按协议类别、综合利润、市场拥有率分别设定各自权重，依据各品类及品牌权重，得出该品牌得考评结果，满分100分，再进行排名，划分出A、B、C类品牌分类结果。
协议类别，彩电、通讯、IT部为一类，权重为30分；冰洗、空调、白小、影音部为一类，权重为20分。彩电、通讯、IT部中签定全国协议品牌考评分数为30分，全国框架协议品牌考评分数为20分，地域性协议品牌考评分数为10分。冰洗、空调、白小、影音部中签定全国协议品牌考评分数为20分，全国框架协议品牌考评分数为10分，地域性协议品牌考评分数为0分。
综合利润率，彩电、通讯、IT部为一类，权重为40分；冰洗、空调、白小、影音部为一类，权重为50分。各品类部针对不一样品类设定利润率标准，彩电、通讯、IT部协议中综合利润率大于利润率标准品牌考评分数为40分，等于利润率标准品牌考评分数为30分，小于利润率标准品牌考评分数为20分。冰洗、空调、白小、影音部协议中综合利润率大于利润率标准品牌考评分数为50分，等于利润率标准品牌考评分数为30分，小于利润率标准品牌考评分数为20分。协议中综合利润率包含多种费用支持。
市场拥有率权重为30分，分为*美拥有率和市场拥有率，各占15分。*美拥有率和市场拥有率前三名品牌考评分数各为15分，*美拥有率和市场拥有率为四到六名品牌考评分数各为10分，*美拥有率和市场拥有率为七到十名品牌考评分数各为5分，十名以后品牌考评分数为0分。
XX分企业XX科品牌A、B、C分类考评表
品类
品牌
协议类别
综合利润率
市场拥有率
考评结果
排名
*美拥有率
市场拥有率

分企业市场部依据各品类中品牌数量，遵照“3、5、2”标准和平衡和限制标准按排名进行划分。全国协议品牌不得划分为C类，地方性协议品牌不得划分为A类。
C、分类时间
因为市场千变万化，品牌A、B、C类划分时间为每二个月第一个星期。有特殊情况，各分企业市场部上报总部销售中心市场部。
4、商品展示和演示
商品展示要遵照黑白分开，动静分离标准，确保通讯部、IT部在最好展示位置；要遵照品牌A、B、C分类，将最好位置给A类品牌；要适应消费者购置习惯，方便消费者购物。
A、消费类商品
消费类商品包含彩电、冰箱、洗衣机、空调、影碟机、烟灶、热水器等消费者日常必需购置电器商品。消费类商品展示和演示以静态展示为主，演示以店外促销活动为主，配以丰富赠品。
B、非消费类商品
非消费类商品包含家庭影院、组合音响、PDA、MP3、电脑等不属于消费者日常必需购置电器商品。非消费类商品展示和演示以动态展示为主，演示以店内丰富促销活动为主。
C、应季商品
应季商品包含电暖气、浴霸、加湿器等季节性购置电器商品。应季商品在季节到来时调整到店内较佳位置，以动态进行展示，以大量店内促销活动和丰富促销赠品为主。
5、商品竞争力分析
为了正确判定各品牌产品销售趋势, 把握时机立即调整产品营销策略, 落实企业单品化管理相关要求, 对产品进行竞争力分析就成为基础性工作之一.。对产品进行科学正确竞争力分析, 还能为企业包销, 买断, A.B.C分类设定主推任务等提供参考依据。
A、产品竞争力分析标准：
分析对象是指大用户名单中品牌及其销售排名前五名畅销产品（参考对比物为当地关键竞争对手）。通常产品销售及利润数据提供，必需是以财务部门（内部数据）确定为准，外部市场各项数据提供，必需是经企业总部确定渠道。销售部门分析结果应严格保密。
B、产品竞争力分析方法、内容
从分析角度上分为宏观分析和微观分析
宏观分析是指该品牌在该品类市场中销售排名，在利润结构中（对比其它品牌、在品类实现总利润占比、负毛利情况）关键性。该品牌在市场地位改变趋势及关键影响原因。
微观分析是指对该品牌在各地市场中主推产品外观、功效、价格、利润水平、宣传情况等情况分析，和其它品牌性价比比较，性价比是决定其竞争力关键方面。
横向对比分析是指各品牌间销售占比，产品型号间竞争对应情况、型号数量、赢利能力等进行对比分析，对各品牌间对应型号价格改变趋势，销售需求改变趋势，供给厂商供给能力，产品结构等趋势进行横向对比分析。
从纵向上对比分析是指依据销售时间次序前后进行销售、利润、产品计划等趋势分析。分析目标是从时间递延上，推出其逻辑改变数据。
C、产品竞争力分析程序
由各分部销售部从门店，市调员、采购员、供给商及其它市场渠道进行情报数据搜集
对采集资料进行筛选、对比 汇总分析，并出具产品竞争力初级分析汇报书
上报总部相关主管品类部，由总部汇总各分企业“初级汇报书”确定等级分析产品范围（各品牌前五名） 由总部编写产品竞争力分析汇报（各分企业可依据当地情况，写出品类或型号竞争力分析汇报）
以上工作以月为单位进行分析，各部每个月、重大节假日（包含家电节）及某品牌出现异常情况时上报各品牌产品竞争力初级分析汇报书；总部按时出具正式产品竞争力分析汇报。
6、商品淘汰
在单位面积销售额和单位面积毛利润综合评选结果中，低于平均值50%以上作为淘汰候选品，应上报总部销售中心。
各地域淘汰品牌上报标准：
类别：
月份
三个月销售
情况
帐面毛利率（三个月平均）
综合毛利率（三个月平均）
竞争对手是否经营
厂家支持力度
现经营该品类总品牌数
备注

销量
排名
第1月份

第2月份

第3月份

四、单品管理
单品A、B、C、D、T、Z分类管理措施
*美以往经营管理，是将全部经营品牌依据厂家不一样政策分类为A类品牌、B类品牌、C类品牌，然后给予不一样销售手段。此种操作前些年对我们经营起到了很大推进作用。然而伴随市场发展，厂商关系疏密，竞争格局改变，此种管理商品、操作市场手法已趋落后。对商品粗放管理已暴露出种种弊端，无法应对日渐猛烈市场竞争。必需和时具进，调整我们经营管理思绪，改善我们操作手法和手段，改品牌管理为型号管理，特制订本措施：
A、分类标准：
*美全企业以分部为单位，按彩电、冰洗、空调、手机、IT、白小、影音等七个部类，将所经营商品全部型号依据商品属性、利润情况、品牌著名度及市场拥有率三个方面不一样评价标准打分（各部类内不一样类别，如IT部数码相机、光学相机、数码摄枪、模拟数字摄枪只在同类商品内相比）。并按分值大小分为A类型号、B类型号、C类型号、D类型号等类别（特价机T、滞销机Z单独管理），针对不一样类别采取对应营销管理手段和管理措施。

B、分类标准
从以下三个方面对某型号商品进行考评，计算出该商品综合得分：
商品属性：（权重40%）
产品属性

型号
新品类、新型号
（20分）
包销（50分）
市场主流机型
（15分）
型号竞争力
（15）
得分
（分值×40%）
首销
尾货
买断、专供、OEM定制

名词定义：
（1）新品类：指厂家新开发上市品类或*美未经营品类，含有市场潜力。
（2）新型号：指厂家新开发上市并性价比优于现有型号产品，含有市场潜力。
（3）包销：指经过销售系统充足调研，采购系统谈判签约，利润丰厚，市场规模较大，符合*美销售能力，在全国或*美某一区域范围内只供*美单独销售，性价比显著优于市场其它商家所经营型号产品。
（4）首销：厂家开发出新产品，在上市销售前，先经过*美挑选、选择，在某一时间段内只供*美销售，含有丰重利润和市场潜力产品。
（5）尾货：指经过一定时期销售，是厂家新品上市前市场主流产品，经过厂家大幅度降价后，有丰重利润和较强市场竞争力，由*美独家销售产品。
（6）买断、专供、OEM定制：指经过销售部门充足市场调研，向厂家提出具体生产要求，并由*美单独销售或贴牌生产某个品牌产品。
（7）市场主流机型：指在市场上最含有竞争力和销售规模型号。
（8）型号竞争力：指在市场上和其它型号相比含有很强竞争力。
利润情况（权重40%）
属性
型号
高于平均利润N%以上（100分）
平均利润率（50分）
低于平均利润率N%以上（0分）
得分
（分值×40%）

名词定义：
平均利润率：指该品类平均利润率，该机型高于平均利润率N%或低于平均利润率N%以内（不含N%）得50分，其它类推。
N：数码、电脑、手机………………………1%
组合音响、冰、洗、空、彩、碟…… 2%
黑小、白小、家庭影院……………………5%
品牌著名度及市场拥有率（权重20%）
中怡康排名 （40分）：第一名40分；第二名30分；第三名20分；第四名以后10分；
*美销售排名 （60分）：第一名60分；第二名50分依这类推，每减一名递减10分；
型号
中怡康排名（品牌）
*美销售排名（品牌）
累计
第一名
40分
第二名
30分
第三名
20分
第四名
10分
第四名以下均10分
第一名
60分
第二名
50分
第三名
40分
第四名
30分
第五名
20分
第六名以下均10分

计算方法：依据各型号所得分数×权重=该型号分值
商品类别确实定：
依据以上得分加权后：
型号
分值
类别
在同类机型中占比

80分以上
A类
45%以上

60-79分
B类
30%以内

40-59分
C类
15%以内

40分以下
D类
10%以内

Z类
动态管理控制在1%以内

T类
不考评型号占比，只考评销量占比
80分以上为A类商品，在该品类内全部型号中A类型号占比为30%以上
60-79分为B类商品，在该品类内全部型号中B类型号占比为25%以内
40-59分为C类商品，在该品类内全部型号中C类型号占比为15%以内
40分以下为D类商品，在该品类内全部型号中D类型号占比为10%以内
Z类商品为动态管理，控制在1%以内
T类商品不考评型号占比，只考评销量占比
C、营销方法
（1）操作措施
商品分类操作对照表
分类
样机
展示位置
POP
促销费
销售任务
库存
报广
DM单
市调
备注
A类
新品类、新型号
必需出样
突出展位
有
一级
制订，周检
要求库存周转天数2倍
发表
制作
比较同类机型
安排每日抽查调研
带促销费型号占比40%
A类
包销、定制
必需出样
最好展位
有
一级
制订，日检
要求库存周转天数1.5倍
发表
制作
比较竞争机型
安排每2日抽查调查
全部带促销费
A类
主流商品
必需出样
通常展位
有
二级
制订，日检
要求库存周转天数
发表
制作
常常
每日抽调
带促销费型号占比40%
B类
新品类、新型号
必需出样
突出展位
有
二级
制订，周检
要求库存周转天数1.5倍
选择发表
制作
安排比较同类机型
带促销费型号占比20%
B类
包销、定制
必需出样
次佳展位
有
一级
制订，日检
要求库存周转天数1.5倍
选择发表
制作
安排，比较竞争机型
全部带促销费
B类
主流商品
必需出样
通常展位
有
视情况
制订，周检
要求库存周转天数
选择发表
无
常常
带促销型号占比20%
C类
商品
必需出样
较差展位
合适有
无
制订，月检
要求库存周转天数
无
无
常常

D类
商品
出样
最差展位
无
无
制订，月检
要求库存周转天数0.5倍
无
无
常常

T类
商品
选择出样
堆头展示
小爆炸
无
无
活动期内
发表
有
当日

Z类
商品
选择出样
合适展示
有
视情况
7日内清理
无
选择发表
选择发表
常常

（2）管理措施
库存管理：在合理分配资金及库房资源确保日常经营销售同时，突出销售量及利润水平使占主导地位A类商品及B类商品加紧库存周转速度，现对A、B、C、D、T商品库存量做以下要求：
A类商品库存量标准上不得超出前N天内总销量1-2倍，依据市场情况及厂家供给情况随时补货。
B类商品库存量标准上不得超出前N天内总销量1-1.5倍，依据市场情况及厂家供给情况随时补货。
C类商品库存量标准上不得超出前N天内总销量，依据市场情况及厂家供给情况随时补货。
D类商品库存量标准上不得超出前N天内总销量0.5倍，依据市场情况及厂家供给情况随时补货。
T类商品库存量标准上不得超出活动期内总销量。
备注：N天指标准库存管理天数，按库存管理措施实施。
销售系统担负控制库存量职责，分部市场部各品类科每个月往大库检验库存情况不得低于2次，门店库存每七天检验一次。
（3）特价机管理要求
特价机是指为开展促销活动、聚集人气，由厂家或*美降价让利从而降低单品机型价格，标准上同一品牌厂家年度内特价机数量（金额）不能超出总付款20%。
操作方法：
让利
品类
*美让利幅度
厂家让利幅度
综合利润
手机、电脑
1
1
1%以上
彩电、空调
1
1
3%以上
冰洗
1
1.5
4%以上
碟机\、数码产品
1
2
3%以上
热\烟\灶
1
2
5%以上
其它品类
1
2
7%以上
注意：
A）在总部销售中心各部按品类建立特价机台帐，对此指导各分部特价机进货定单及销售；
B）分部上报每次活动特价机订单，总部各商品部审批；
C）严格审查，避免厂家用特价机政策消化我方利润；
D）注意厂家用降价产品充特价机；
E）特价机定价应正确估计，现有竞争力，吸引消费者，又要赢取利润；
F）特价活动期间，特价机价格无优势而未销完产品，是假特价机，必需由采购重谈价格；
G）门店应加强管理，严禁内部人购置特价商品，不然将给予重处。
（4）滞销机界定及处理措施
滞销商品管理以该品类商品周转天数来考评。
手机：库存周转天数7天以上列为滞销预警商品；
冰洗、空调、彩电、碟机、数码等经销产品库存周转天数25天以上列为滞销预警商品。对列入滞销预警商品分析原因停止定货，调整营销手段,进行下达销售任务，在一个周期内考评库存销售情况。滞销预警周期定为手机：4天内；其它品类10天内。经4天或10天强化销售仍不能达成企业要求库存周转天数，则正式列为滞销商品，按滞销商品操作手段进行处理。
单品库存周转天数以一个周期内销售量和期初库存比率来计算。
手机：如1月1日***型号库存20台（期初库存）；
1、考评从1月1日-1月7日计7天销量10台；
则该型号周转天数为20÷10×7天=14天。
2、考评从1月1日-1月7日计7天销量为60台（7天内补充货源）；
则该型号周转天数为20÷60×7天=2.3天；
如企业要求手机周转天数为7天，则第一个情况下库存10台手机进入预警期，经4天强化销售，销完10台，则下次进货定单慎重，最多只能定10台；如只销3台则剩下7台列为滞销商品。
其它品类：如1月1日***型号库存20台（期初库存）；
1、考评从1月1日-1月25日计25天销量10台；
则该型号周转天数为20÷10×25天=50天。
2、考评从1月1日-1月25日计25天销量为60台（7天内补充货源）；
则该型号周转天数为20÷60×25天=8.3天；
如企业要求该品类周转天数为16天，则第一个情况下库存10台产品超出16天，定为滞销商品。
A）首先考虑退换货，通知采购，由其和厂家谈判（进货处理）；
B）如不能退换（经销品），由采购和厂家谈判，压低价格，折价处理；
C）对厂家已撤柜，不能退换和降价滞销品，可调整价格，增加赠品，取得价格优势，上报广，下达任务，加大力度，立即处理掉。
D）代销商品每个月由采购部负责和供给商协商直接作退货处理。
E）滞销机和界定暂定为：手机7天以上；冰、洗、空、彩、碟机、数码产品30天以上。
（5）调整措施（每个月考评检验，随时调整）。
A）按月评分后依据得分按标准调整。
B）A、B类商品调整需报总部销售中心副总审批。
C）C、T类商品由分部销售总监负责审批。
D）D类商品需报总部市场部审批。
E）全部展台展位布局调整必需报总部销售中心相关部长、副总审批。
（6）考评奖惩措施（此要求先试行，暂不考评，三个月后依据实际情况作出切实考评方案）
A）A、B类商品每递增2%则给门店经理、主管业务、销售经理、销售总监50元/人奖励。标准上A类销售应高于总销量45%-50%。
B）当月未达成A、B类产品应占任务目标，则给分部销售主管业务、销售经理、销售总监警告处分。
C）A、B类商品销售量每递减2%，则给主管业务及销售经理、销售总监50元/人处罚。
D）连续两个月及以上未达成A、B类产品应占任务目标，则分部销售主管业务调离岗位，并给销售经理、销售总监严重警告处分，直至降级处分，对分部总经理通报批评一次。
E）当月C、D类商品超出要求占比，则对分部销售主管业务及销售经理、销售总监给予严重警告处分。
F）C、D类商品销售每递增2%，则给主管业务及销售经理、销售总监50元/人处罚。
G）连续两个月及以上C、D类商品超出标准，则对分部销售主管业务降级使用，并给销售经理、销售总监记过处分，直至降级处分，对分部总经理通报批评一次。
D、促销费下发
促消费下达措施（待定）
A类商品促销费下达标准为：
促销费下达严格根据该型号所产生利润额，包含商业折扣点位和帐面利润。分为一级促销费和二级促销费，
项目
品类
利润
一级
二级
备注
小件商品
50元以上
5元
3元

冰洗、空调
彩电
100元（含）-200元
5元
3元

200元（含）-400元
10元
5元

400元（含）-700元
20元
10元

700元（含）-1000元
30元
15元

1000元（含）-1500元
50元
30元

1500元（含）以上
100元
50元

碟机、组合音响
100元（含）-150元
5元
3元

150元（含）-300元
10元
5元

300元（含）以上
20元
10元

乐富豪音箱
雅马哈功放
（全国协议）
100元（含）-200元
5元
3元

200元（含）-300元
10元
5元

300元（含）以上
30元
20元

手
机
国产
50元（含）-100元
5元
3元

100元（含）-200元
10元
5元

200元（含）以上
20元
10元

合资
50元（含）-100元
10元
5元

100元（含）以上
15元
10元

电脑
50元（含）-100元
10元
5元

100元（含）-200元
15元
10元

200元（含）以上
20元
15元

摄照
100元（含）-300元
15元
10元

300元（含）-500元
20元
15元

500元（含）以上
30元
20元

移动存放（硬盘、U盘）
100元（含）-200元
5元
3元

200元（含）以上
10元
7元

1）A类新产品新型号带促销费型号占比40%，一级促销费；
2）A类包销定制型号全部带促销费，一级促销费；
　　3）A类主流商品带促销费型号占比40%，二级促销费。
B类商品促销费下达标准为：
1）B类新产品、新型号带促销费型号占同类产品20%，二级促销费；
2）B类包销定制型号全部带促销费，一级促销费；
3）B类主流商品带促销费型号占比20%，二级促销费。
C类商品无促销费
D类商品无促销费
T类商品无促销费
Z类商品依据情况适时制订促销费并应上报认可
依据总部文件要求下发促销费
注：促销费制订应依据产品分类、利润情况及结合市调情况进行制订，每7日进行重新修订，当产品分类出现变更时，促销费制订应对应调整。
F）单品型号清理
依据对型号A、B、C、D、T、Z划分，各分企业定时针对D、Z类产品进行分析研究，并会同采购部门和供给商协商处理措施，仍无销售支持型号商品果断给予清理，有销售支持型号商品重新进行类别划分，杜绝Z类产品长久库存积压。

五、营销策略制订
1、各品牌销售策略
1）依据对商品A、B、C分类，确定各品类各品牌经营型号，确保A类品牌出样、库存、促销费，突出A类品牌在门店展台位置，可增加A类品牌促销员，加强在企业内部支持力度，在日常广告、促销、销售任务下达上给予大力支持，确保A类商品销售。
2）B类品牌产品作为常规产品推广，在促销活动中加强和供货商共同营销，争取资源，努力争取调整到A类品牌。
3）C类品牌产品作为限制销售产品，调整展台、展位到较差位置，不许可下发促销费，限制进货，除低价广告外不能发表在日常广告中，不下发销售任务，限制促销员人数，不许增加临时促销员。
2、包销定制产品销售策略
1）销售任务下达
依据总部采购中心包销定制产品协议洽谈，按协议中销售规模进行分解，并下发到各门店，督促各分企业销售任务完成，并每七天进行销售任务跟踪。
2）促销费下达
总部销售中心依据包销定制产品性能价格比和在市场上取得综合利润率下发促销费，各分企业按总部销售中心制订促销费制订价格文件，加强对包销定制产品销售，确保包销定制产品主推优势。
3）共同营销
包销定制产品要同供货商制订详实推广计划，定时在各分企业广告中表现，印制DM宣传单页，举行店内外多种促销活动，在媒体上进行软性文章及硬性广告宣传等营销活动。
4）