集团如何加强干部人事制度改革样本.doc

加强干部人事制度改革 促进企业快速发展
许继集团

许继集团，是国家定点生产电力系统自动化及保护、控制产品大型企业。10余年来，我们紧紧依靠各级党委正确领导，充足发挥企业党组织政治关键作用，面对市场经济大潮冲击，大胆地对企业内部生产关系进行调整，以干部人事制度改革为关键带动经营机制转变，用市场经济规律及忧患意识激发全体职员改革主动性、发明性，充足发挥党员先锋模范作用，十二个月一个台阶，走出了一条国有大型企业改革、发展、壮大成功之路，现在企业已由1985年以前不足名职员许昌继电器厂，发展成为集科、工、贸为一体国有资产控股集团企业。下设有许继电气股份、许继变压器企业等21个子企业，现有职员4752名，各类专业技术人员占职员总数59%，有大学本科生1792名，硕士212名，博士38名，国家级有突出贡献教授8名，是国家高新技术企业、企业技术中心和博士后工作站；也是全国同行业中品种最多、规格、类型最全、配套能力最强企业。
我们具体做法是：
一、 充足发挥党组织关键确保作用，强力推进企业干部
人事制度改革。
许继在走向市场过程中，计划经济时代长久形成干部人事制度方面弊端，日益成为困扰企业发展关键问题。假如不按市场经济要求对其进行深刻改革，许继将最终被市场所淘汰。厂党委一班人在达成共识以后，果断确定了改革旧体制，革除本身病灶，自我否定、自我完善、自我加压、自我发展指导思想，决心经过改革旧干部人事制度和体制创新使企业在社会主义市场经济条件下焕发出勃勃生机和活力。为此，由企业党委牵头，组成了企业调查组，到科研、生产一线和处室进行了历时3个月调查研究，共召开27次256人参与座谈会，充足听取科研人员、一线工人、管理人员对进行干部人事制度改革意见和提议，并依据大多数职员提议、意见形成以许继干部制度改革为突破口职员代表大会汇报讨论稿，经职代会代表充足讨论修改，形成了许继干部人事制度改革职代会决议。
1、 抓班子建设，充足发挥关键和首脑作用。
首先，坚持党领导，把发挥企业党组织政治关键作用作为必需一直坚持基础标准，任何时候全部不动摇。同时，深入明确党组织在企业法人治理结构中地位和作用，切实落实落实企业制企业董事会、经理、监事会工作暂行要求，从制度上真正确立党组织政治关键地位。在此基础上根据产权关系，理顺企业和企业领导人员管理关系，根据班子组员分工，深入明确各自职责。坚持领导干部民主生活会、民主评议领导干部、总经理向同级党组织汇报工作，向职代会和董事会述职等制度。真正达成了党政班子目标一致、步调一致、协调统一、优势互补。
其二，建立科学论证，民主决议管理机制。实施企业制后，我们立即建立起了法人治理结构，完善了股东会、董事会、监事会及总经理办公会工作范围、工作程序及决议制度，并和党委会、职代会职能相衔接。对企业重大事项、均在科学论证基础上，实施民主决议，把党民主集中制标准落实到企业科学管理之中，所以，这些年来，企业重大决议基础没有出现失误。尤其是“许继电气”股票上市后，很多企业包含部分领导全部劝说许继进入房地产、证券、期货、化工等行业，并提供了部分诱人条件及前景。董事会派员进行了深入调查和反复论证，最终确立了以电力系统自动化及保护、控制为主业。实践证实当初拒绝多种诱惑确立这个方向是正确，只有集中精力把主业做强、做大，才能赢来更大发展空间，盲目涉足不熟悉行业只会把企业方向走偏。
国企改革必需全心全意依靠工人阶级，我们把民主管理和民主决议作为关系企业发展关键课题来抓。为了拓宽职员参政议政渠道，提升民主管理水平，企业除建立完善了两级职代会制度外，每十二个月全部坚持开展民主管理座谈会和征集合理化提议活动。每项改革方法出台前，我们全部把改革意义、目标及方法、步骤交和职员讨论，把市场竞争猛烈程度、企业本身不足及发展前景原原本当地告诉大家，使忧患意识在职员头脑中扎根，进而了解和支持改革，使职员成为改革主力军而不是被动参与者。
其三，激扬班子组员强烈使命感和责任感。 一个企业发展得好坏，
关键在班子，班子作用发挥怎样，取决于班子组员是否含有强烈使命感和责任感。所以，我们一直把培养和激扬班子组员强烈使命感和责任感作为班子建设关键来抓，使每个班子组员全部牢靠树立率先垂范，为事业献身高尚奉献精神。首先，发扬党优良传统，坚持勤俭办公。在许继领导没有专车，不配专门秘书，也没有套间，办公只一间房子，通常能节省地方我们全部尽可能节省。其次是加强管理，用方法约束每个人行为，激励其奋发向上，物资采购一直坚持比价采购、招标方法。如原副总经理过克绍负责干式变压器项目，花400多万美元进设备，比其它企业节省了80万美元。项目很快上马，过总却累得病倒在工地上，最终血色素只剩下了2.7克，到医院进行抢救，已经是死亡线了。
率先垂范，勤奋工作是许继领导班子关键特点。许继这届班子组员多是在八十年代中期走上领导岗位，其中4位是国家级有突出贡献教授。她们没有把自己岗位作为谋取个人利益条件或仕途升迁跳板，而是一心一意扑在事业上，追求本身理想事业统一，以发展许继、振兴民族工业为己任。总经理王纪年同志主持许继工作已经,前后被评为全国劳动模范、全国优异经营管理者，并前后当选党十四大代表和第九届全国人大代表。企业领导在分房、儿女就业等方面和一般职员一视同仁。总经理住是她人腾出旧房，党委副书记等人全部住在六层楼最高层。企业领导亲属不符合条件，没有一个调进企业。在效益大幅增加，科研骨干年收入10多万元情况下，企业领导每个月工资和奖金加在一起只有1000多元。
2、 抓中层干部制度改革，建设精干高效经营管理骨干队
伍。
企业高层领导在企业中起着决议和指导作用，而每项政策方法落实和生产经营指标完成，全靠中层干部去实施，假如把企业领导比作首脑话，那么，中层干部就是支撑企业骨干。正是从这个意义上考虑，我们在抓企业领导班子建设同时，关键抓了中层干部制度改革，在许继真正形成了一支精干、高效中层干部队伍，对企业发展起到了关键作用。
（1） 建立公开公平招标竞聘制，不拘一格选聘经营管理者。
在企业内部打破经营管理者、工人身份和部门界限，对全部中层经营管理岗位实施公开招标、公平竞争、择优聘用。企业前后在招标条件、评委组成、打分百分比等方面进行了规范，使这项改革逐步制度化和程序化。1992年以来，前后有100多名中层管理人员在竞聘中下岗，50多名一般职员被聘用到中层岗位，真正表现了“平者让、优者上”标准。
（2） 确立单一中层领导负责制。1985年以前，许继职员不足
人，中层管理人员就达150名，下属单位干部配置是一正一副或多副，工作上易推诿扯皮，管理成本也大。市场竞争需要一个高效精干、反应灵敏领导体制。从1985年开始企业大幅度精减中层职数，对下属单位实施单一领导负责制。每个单位通常只设一个正职，不设副职。现在企业规模扩大了，中层管理人员却只有90余名。职数即使少了，但职责明确，功过分明，提升了工作效率。比如许继变压器企业和许继电源企业，是集团两个较大子企业，全部只设一名经理。她们以高度敬业精神，统筹协调各自企业生产经营、产品开发和市场开拓等项工作，近几年这两个企业分别以年均50%和45%速度发展壮大。
（3） 建立和完善年度考评百分比淘汰制。为深入增强管理者事
业心和责任感，企业根据量化考评评价标准，每十二个月全部对全部中层管理人员进行一次综合考评，按5%左右百分比淘汰。从1997年起，企业高层管理者也纳入百分比淘汰，每两年综合考评得分之和排在最终一名企业领导淘汰。
（4） 实施任期制，取消虚职。竞聘上岗中层管理者实施三年任
期制。任期届满职务即自行解聘，进入下一轮任期时，现任中层和符合条件职员均在相同条件下参与竞聘。原任中层如不重新参与竞聘，就视为自动下岗。被聘用中层管理者在任期内享受对应职务政治、生活待遇，解聘后不再保留原有等级和待遇，不设协理、助理等虚职，在岗是官，下岗是民。同时，注意依据解聘中层人员专长，妥善安排她们工作。
（5） 强化民主管理，健全监督和约束机制。我们实施单一领导负
责制，为避免一言堂或其它不良行为，尤其重视加强对中层管理人员监督考评和严格管理。一是完善职代会制度。企业基层单位全部设二级职代会，并有具体实施细则，形成了民主监督、民主管理体系。二是加强党建设。在职员人数超出100人单位配置专职党支部书记或副书记。企业各级党组织在关键做好党务工作和思想政治工作同时，主动参与生产经营等行政工作，主动发挥战斗堡垒和确保监督作用。三是加强党风党纪检验及审计工作。每六个月一次党纪抽查，每十二个月一次普查，中层干部离任全部要审计。
为确保我们各项中层干部制度改革方法全部能表现企业党委意图，我们所聘用干部或解聘干部必需经党委扩大会讨论决定，从1985年我们实施中层干部末位淘汰，解聘了90多名中层干部，新招聘40多名中层干部全部是经党委扩大会最终决定。
3、 改革劳动用工和分配制度，激活人力资源
首先，改革旧劳动用工制度，把市场竞争压力传输到每个职员，
以此来鞭策激励后进，形成全企业整体向上态势。一是实施全员劳动协议制及二次协议。1992年初，我们在全省企业率先推行了全员劳动协议制。1994年又在企业内部试行二次协议，即职员在和集团企业签署劳动协议同时，还须和子企业（车间）签署二次上岗协议。二次协议中对岗位双向选择。没能签署二次协议职员转入企业劳务市场，经过培训后，再去竞争新岗位。这么既做到了职员不被推向社会，又形成了在企业内部不进则退用人机制。二是实施劳动协议到期百分比续签及正式协议制工和临时工互为转换制。从1996年开始，我们对每十二个月劳动协议到期职员，经过严格、公正评价，对其中素质较低1/4职员不再续签劳动协议。考虑到就业门路不畅等原因，不把这些人员推向社会，而以临时工方法使其继续在企业工作，收入降到临时工水平。即企业全部职员，不管劳动协议是否到期，一律按工作业绩、技术水平等8项内容进行综合评议打分，按本单位人员总数6%百分比淘汰转制，由正式协议制工转为临时工。这种转制每十二个月进行一次，每十二个月再从这些转制人员中按百分比选择表现突出重新转为正式协议制工。对管理人员和科技人员，每十二个月则按8%百分比转制或转岗。三是企业内部实施减员增效，分兵挺进市场。伴随产品结构升级，多年来我们以生产继电器为主机械加工车间大量设备和人员闲置。为处理这一难题，我们把目标瞄向了市场，不让这些单位有等米下锅、吃集团大锅饭思想，而是把她们推向市场，在市场风浪中增强竞争和生存能力。集团除在技术、资金等方面给一定支持外，关键依靠其本身力量，分兵挺进，找米下锅，或开发适销对路产品，或进行来料加工等业务，在“精”和“专”上做文章。如我们模具企业有中国较优异模具加工设备，原来集团下达任务组织生产，压力不大，一直处于亏损状态。1998年集团让其模拟独立核实，自负盈亏，不再包其工资和奖金。她们感到巨大压力，快速进行内部整改，人员从160多人减到69人，在产品研制、质量控制、外协加工等方面加大了力度，几年来成效显著。
其次，改革分配制度，以调动企业全部些人员主动性为目标，主动建
立一个向贡献倾斜分配机制。这几年我们破除升工资人人有份通例，收入不讲资历、不管职务、只讲贡献，职员收入中固定部分（工资）占40%，活部分（奖金）已达成60%。
我们注意加大技术和资本等生产要素参与分配比重，尤其重视加大对科研人员倾斜，以充足表现科技是第一生产力思想。从1995年起实施了利润百分比提奖措施，要求：新产品转化为商品后，按实现利润第十二个月按40%（其中股权占12%）、第二年按30%（其中股权占9%）、第三年按20%（其中股权占6%）、第四年按12%（其中股权占4%）分成奖励课题小组或个人。大部分科研人员年收入在2—18万元之间。
1999年,为使考评、分配制度和国际接轨，我们在中国著名管理教授
指导下又制订了职能工资制度和人事考评制度，并在企业研发部门试行。职能工资制度以吸引优异人才、留住关键人才、激活人力资源、提升集团竞争力为宗旨。
二、 强化管理，优化企业组织结构
管理是企业灵魂，一个组织严密、科学严谨管理体系本身就是一
种巨大效益，科学管理，除了建立一支精干、高效经营管理队伍，激活用人机制之外，还必需依靠严密组织结构来强化管理。这是为我们经验所证实了真理。我们在强化基础管理同时，重视管理创新，不停探索适应改革和发展需要管理体系和管理方法。
1、 建立和完善适应市场经济管理体系。
许继和众多国有企业一样，是从几十年工厂制发展到股份制、集团
制。原来基于计划经济条件下国有工厂制管理模式已不能适应新形势需要。我们在总结本身成功经验基础上，吸收中国外行之有效管理思想和管理措施，努力争取建立和完善一整套适应市场经济，和现代企业制度并轨管理体系。于1998年对原有各项管理制度逐一进行清理、整理，按市场经济和母子企业制要求，该取消取消，该完善完善，该更新重新修订。前后完善了质量管理、财务管理、技术管理、设备管理、人事管理等10多项管理制度。如把对基层单位采取承包型经济责任制，改为以资产收益和资产保值增值为关键目标经济考评体系，促进了子企业和集团主体健康发展。
2、 突出“严格”二字，强化基础管理。
产品质量上问题、物资采购上漏洞等等，归根结底全部是管理上
问题，要害在于没有严格地实施制度。针对这种现象，我们在基础管理工作中突出“严格”二字，严格执法、严格考评、严格奖惩。在质量管理方面，任何一个产品出现质量问题，就一步步从产品安装调试、加工生产等各步骤一直追究到产品设计，实施严格奖罚。如我们一个微机产品，是全国同类产品中率先推向市场，但因为设计质量问题，却使我们丢失了大量市场，所造成负面影响至今未能完全挽回。我们对该产品设计人员进行了严格处罚，追回了当初给她们发放38万元分成奖励，这对全部设计人员是一个警示。物资采购管理方面，推行比价采购制，要求：凡不能在相同质量物资上采购到市场最低价，不管有没有收取回扣行为，一律解除劳动协议。1998年，依据这条要求，我们解除了4名采购人员劳动协议。这四人全部是为企业做出过贡献业务骨干，但我们在实施制度时是不能考虑这些情面，也只有这么，才能使制度得到严格、认真落实，使企业保持一个健康肌体。
3、 优化组织结构，促进企业由“橄榄型”向“哑铃型”转变。
市场经济不停发展，促进每个企业必需经过市场竞争来制订合理
产品战略和发展战略，来寻求本身定位。多年来依据行业和本身实际，我们主动实施“强化两头、精干中间”方针，即加大科技投入，抢占行业技术制高点；以扩大市场拥有率为目标，结构开放高效营销体系；精简生产及管理人员，在物质资源和人力资源配置上向科研和销售倾斜，加紧内部及管理结构由“橄榄型” 向“哑铃型”转变。
一是集中力量强化研发在集团关键及支柱地位，不停增强关键竞争
能力。在加大科研投入同时，我们努力培育并形成了一支支撑企业发展高技术人才队伍。二是深入完善营销体制，加强市场开发。确立了集团销售企业作为许继公共销售平台地位，建立了遍布全国统一营销网络，在全国各省、市、区设置了40多个销售办事处及经销网点，有销售人员700多名。
三、 以许继使命宣言为关键创建健康向上企业文化
1、 经过对企业文化不停完善和提升，我们于1999年初提出许继使命
宣言，把我们企业文化推到了一个新高度。许继使命宣言包含“许继使命”、“许继价值观”、“许继发展目标”三部分：即许继使命是让我们用户充足享受高可靠性、高科技装备；许继价值观就是岗位职业化；许继发展目标就是在中国电力装备行业做到最优、最强、最大。
我们认为只要我们心怀必胜使命信念，抓住机遇超越自我，用“职业化”价值观指导我们行动，就一定能够甩开竞争对手，实现行业最优、最强、最大发展目标。
2、 让职员，尤其让科技人员认同许继高尚奋发企业文化，形成共
同价值观。正像邓小平同志提出那样：发展是硬道理。只有快速发展才能将更多优异人才吸引在一起。要快速发展必需有更多优异人才加盟。近几年来我们注意营造良好干事创业环境，使她们有项目、有结果、有合理劳动酬劳，同时也向她们提供良好生活环境，使她们安心工作。
从领导到职员尊重科研人员并竭诚为她们服务。这种从精神到行动上
支持、激励使科研人员坚定了奋发拼搏、干事创业工作热情，我们研究所一位女硕士，为了主动参与并立即研制出电力系统自动化产品，瞒着领导和同志做了人工流产，第二天就投入工作。是事后一位家里人提到此事，大家才知道。一位博士后，早晨加盟许继下午就上班工作，第二天就去西安洽谈技术工作。一位博士为何不留在民营企业，而加盟许继？就是她来许继考察后，是许继企业文化吸引了她，使她思想观念来了一个大转换。她曾认为国企难以搞好，博士毕业后去了民营企业。可许继高尚企业文化，使她认识到国企是能够搞好。观念转变就像核裂变，威力无穷。1998年7月她加盟许继，1998年11月她就拿出城网改造急需配电自动化产品，99年就创销售产值3000万元，今年将超出八千万元。
奋发向上企业文化是对高科技人才最好政治思想工作，也是吸引
高科技人才吸铁石。从1997年开始，每十二个月有200余名本科以上学历职员加盟许继，一批批新职员如新鲜血液注入我们躯体，使许继充满了勃勃生机。为让新职员认同许继企业文化，她们一进许继就进行军训、进行企业发展史和岗位职业化教育，企业文化训练和个人政绩考评，斟选认同许继企业文化新进职员，淘汰不适者。
3、 发扬团体精神，做到信任合作。许继是高科技企业，伴随二十一世纪
知识经济到来，一个高科技产品全部是靠多学科技术来完成。这就要时刻教育职员，尤其中层以上领导要带头发扬团体精神，做到相互信任和合作。我们买了100多本《企业团体修炼》、《逆风飞飏》和120本知识经济书，组织中层以上领导学习、交流学习体会，达成共同提升目标。
因为我们团体精神发挥好，又能相互信任，主动合作。近几年来，每十二个月研制成功20多个高科技新产品。去年使我们高科技新产品产值已占整个产值67%，今年超出70%。
4、 按市场要求，党政工团齐心协力共同做好生产攻坚战中职员思
想工作。为了提升驻华使馆和国家部委供热工程运行质量，许继按北京二热工程设计要求研制了成套继电保护装置。可因北京二热工程修改设计，使我们保护装置无法投运，并要求我们30天内按新设计重新研制生产成套保护装置。按正常这套保护装置需三个月生产周期，30天要完成谈何轻易！但为了国威，为了市场需要，困难再多，难度再大，我们也要按时完成用户需要。我们成立了以技术副总为主设计小组，以党委书记、负责后勤工作副总为主思想发动、生活服务小组。党政工团领导服务到现场，思想工作做到每个人，送饭到设计、生产岗。从设计、生产、调试、运输形成接力赛，一棒接一棒，一环扣一环，发扬连续作战精神，打攻坚战，仅28天就将重新研制成套保护送到北京二热工程，确保北京二热工程按时供热。负责此项工程领导说，没想到许昌还有这么好企业。灿烂思想政治之花，结出丰硕经济之果，使许继成套保护产品相继进入北京、天津市场。
四、 几点体会
1、 企业要发展，必需充足发挥党委政治关键作用和党员先锋模
范作用。企业党委下属2个党总支、35个党支部，政工部门齐全，有985名党员，每十二个月发展新党员30名左右（其中知识分子占70%以上）。因为企业党委在企业改革和发展过程中注意发挥党组织政治关键作用、党支部战斗堡垒作用和党员模范带头作用，使我们“量化动态人事管理制度”在企业能够顺利落实落实，并取得国家现代化管理结果一等奖。
2、 改革要抓住关键矛盾，选准突破口。企业情况千差万别，我们
认为“人”原因是最关键。我们在改革中四处把“人”放在第一位，改革目标就是激活生产力诸要素中“人”这个关键原因，充足调动起各类人员主动性。而在改革中，我们把中高层管理人员聘用制度改革作为突破口，是因为她们是企业改革和发展骨干力量，这支队伍假如素质不高、一盘散沙，没有事业心和责任感，企业各项制度和方法就无法落实，就不能率领职员打硬仗、打胜仗。
3、 改革既要坚持不懈，又要主动稳妥。我们把多年改革实践中推行
措施，称之为二分之一哲学法。即改革目标假如是1，第一步走到1/2，第二步走到3/4，……这么，既确保了改革目标一致性，又采取了分步实施方法，寓质变于不停量变之中。愈加好地抓准职员对改革心理承受能力极限和把握好党政策、环境许可极限。这两个极限交叉点，就是我们内部机制改革基准点。只要符合这个基准点，我们改革就能比较顺利地向前推进。改革包含到企业各个方面，也包含到全体职员，这一性质本身就决定了必需全心全意地相信群众、依靠群众、发动群众，才能推进改革不停深入。
经过十多年改革和发展，许继已基础摆脱了旧体制羁绊，初步形成了一套适应市场经济内部机制，形成了较强竞争能力，企业处于一个强劲上升阶段。企业经济效益10余年明年均以35%速度递增。实现销售收入45亿元。进入，我们又制订了新发展计划：再用时间，使许继集团销售收入达成1550亿，把许昌建设成中国高科技电工城。相信有各级政府支持，有全市人民厚爱，我们制订宏伟目标一定能够实现。

二○○三年七月