现代企业组织改造方案分样本.doc

组织改造有如手术痛苦，但通常早做比晚做好
-07-21

　　“●组织结构变得越来越复杂。在过去，组织全部是显著地按一维设置：功效、产品、用户或地域。现在，它们常常被分解为较小单位，每个单位因为商业经济和用户需求不一样，其组织设置也不一样。

　　●组织非结构性方面，其关键性在不停增加。摒弃原来指挥和控制手段，企业现在更多是依靠雇员，利用转移价格和基于业绩奖励来影响雇员行为。信息以前是沿组织结构上下流动，现在则是在部门之间也能够自由地横向流动。那些共享信息、加强组织进步小组，也跨越了组织内外界限。个人能力及技术、经验，和管理层和雇员主动性方面差异在决定竞争优势和组织业绩上变得越来越关键。

　　●在今天多变世界里，只有能够不停改变企业才能长久。组织改造不仅需要像以前那样考虑工作业绩，而且还要考虑组织适应性。有很多原因影响着组织适应性。这些原因包含集体管理(主席和首席实施官职位分离、设置独立及强大董事会)和在企业发展、新业务扩展和战略人力资源开发方面投入合适资源和组织。”

　　组织改造就像是做手术一样：很痛苦，但假如需要话，通常早做比晚做好。要恢复患者健康，医生不仅要在某一个方面做得完美，而且需要在四方面全部正确无误。她需要确保她正在处理正确问题、作出正确诊疗、采取正确手术方法(设计特征)，并在手术前后完成正确操作技术和看护(变革管理)，发觉并诊疗问题。

　　“由外而内”和“由内而外”

　　组织改变是由外部引发，企业战略、商业经济、用户需求、竞争环境和上述原因改变全部是组织改造客观条件。我们需要清楚地确定这种“由外而内”战略条件。

　　对组织评价是看它是否能满足企业战略需求。商业经济和用户需求决定着哪种组织形式最适合满足战略目标。竞争提供了该组织要想成功必需满足标准。上述四种任何一个发生改变全部可能引发组织改变需求。

　　反过来，对企业正确诊疗需要对组织真实运行进行全方面、“由内而外”检验。一家制药企业花很长时间才能使一个新药上市。为何研制过程如此之慢？这就需要从内部深入了解企业运作。

　　要想了解组织行为，我们需要选择该组织关键步骤、看它们是怎样运作和了解组织改造会怎样影响这些步骤。描述组织改造不能仅限于画出组织结构图。影响组织行为有很多其它原因，而不止是谁向谁汇报这一个原因。比如，制药企业研制过程缓慢可能有多个原因：整个组织内信息流通不够快；研制、医疗和推广部门之间没有协调好；最好研发人员跳槽到待遇愈加好新生物技术企业；或责任分工不明确。组织改造需要考虑全部使组织良好运作原因。当然，改变组织结构常常比改变其它工作表现手段更困难，应作为一个最终处理方法。

　　第一阶段工作结果应该是对企业面临关键组织问题作出明确描述，并对其产生原因有深刻了解。对会影响组织改造成功关键问题认同，应在组织改造小组和企业指导小组(由首席实施官和最高管理层中人员选定组成)之间一次或数次研讨会上实现。依据改变规模不一样，能够考虑让董事会或工会组员参与。在不一样研讨会之间，能够利用对管理层深入面谈和雇员小组专题座谈会对先前假设进行修订和验证。和用户和供货商讨论对取得外部意见也很有用。比如，了解服务某一关键用户全部职员作为一个团体在满足用户需求方面是否相互配合、协同工作。

　　和企业指导小组研讨会应围绕前面谈到“由外而内”战略条件和“由内而外”组织行为分析。对类似“哪些战略需求现在组织不能满足”、“哪一个步骤没有按要求进行、其原因是什么”等问题，研讨会应达成一致明确意见。

　　在后续阶段工作中，改造小组开始制订能使新组织处理其关键挑战设计特征。为此，该小组必需比较多种方案、建立模型以估计它们表现，并评定其可行性。

　　比较方案以确定方向

　　组织问题常常有很多可能处理方案。假如需要激励两种不一样产品部门之间进行交叉销售，第一个方法能够把两个部门销售人员统一起来。第二个方法是保持销售人员分开，但向销售人员提供经济上刺激，以帮助推销另一部门产品。第三种方法能够仅增加销售人员对其它部门用户信息认识。第四种方法能够是在跨越产品部门设计中引入分用户群责任制。第五种方法能够把精力集中在改变文化而强化合作上，把经理们召集在一起，庆贺为了用户利益而联合起来所取得成功。

　　了解行业典范

　　充足了解行业典范组织情况是至关关键。它们设定了你必需超越标准。

　　和行业典范比较不能仅限于竞争对手组织结构，而应考虑到其组织各个方面。其它企业运作到底是怎样进行？你需要了解竞争对手内部情况。为此，组织改造小组应跟对手现在和以前雇员、供货商和用户面谈。

　　改造小组不仅应关注本行业几位领先者，而且还应关注那些高速发展新生行业。这些企业很可能按一个完全不一样模式运行，你可能很值得学习。了解典范目标能够是向它们学习；反过来，假如你战略和它们不一样，你可能能够从中知道应该做出怎样差异以获取最大价值。

　　确定组织方案

　　组织改造小组和企业指导小组应从初始模型和行业典范中选择最能处理所发觉问题组织方案。除了改变组织结构外，正确组织方案常常使用多个组织手段，如业绩奖励和培训、雇员技能开发等。

　　建立模型以估计成效

　　现在，我们经过下列步骤来检测企业正在考虑新组织方案。

　　对新设计进行模拟运行

　　检测新组织第一步是模拟一下它将怎样处理前面发觉关键问题，而且更通常地说，它怎样发明出企业竞争优势。组织改造小组将依据一个相关组织业绩(包含全部关键组织手段)问题清单来比较现在组织和其它方案，同时把精力集中在目前关键问题上。

　　比如，组织改造小组应检验新组织能否经过10项测试(见右表)。

　　组织

　　改造方案常常需要在不一样业绩改善手段之间进行权衡。可能并不是全部这些测试全部能同时满足。正确权衡取决于企业战略和具体情况，这些也会伴随时间而改变。

　　对新组织结构进行试点

　　采取一个新组织结构存在着很大业绩风险。所以，全方面、具体评定新组织结构将怎样运作是很有意义。除了精心计划外，在可能情况下对新组织进行试验也是很有价值。

　　选择最有优势组织模式

　　少许组织模式应具体加以描述，并针对企业目前面临关键问题和广泛改善手段清单对它们进行评定，以发明竞争优势。这些组织模式就组成了和企业指导小组进行研讨基础。

　　假如是针对最高层组织改造，能够和董事会进行讨论。假如最高领导层改组是首要选择，则董事会支持是关键，因为这会影响到高级管理人员工作和职权。另外，首席实施官需要利用其它手段确保最高管理层是一个用心工作团体。比如，需要时，应向关键人物表明，她们在未来组织中会发挥关键作用。

　　假如需要在人力和工作方法上做出关键改变，而企业指导小组里又没有工会组员，此时也能够和工会进行商讨。

　　评定可行性以规避风险

　　理论上是最好组织结构在实践中常常无法实施。

　　在此阶段，组织改造小组已经设计了而且企业指导小组也已经同意了一个或少数多个能改善业绩组织模式。但它(或它们)能够实施吗？为了得到答案，请先问一问自己以下这些问题：

　　●我们能找到有能力经理担任高管理层工作吗？

　　●我们能为新组织在需要地点找到适宜组合管理人员和工作人员吗？

　　●我们能把基础设施投入使用及令其运作顺利吗？

　　●我们能处理和供货商、用户和雇员之间潜在不平稳过渡吗？

　　●新组织和我们法律体系兼容吗(比如，假如我们对子企业不是百分之百地拥有)？

　　假如拿不准，能否对新组织先做小规模试验？或更缓慢地逐步引入？比如，一家百货企业连锁店制订了一个新战略：从采购制造商设计、制造品牌服装转向开发自己品牌商品并由内部设计、从低成当地点(关键是亚洲)经过内部采购由企业直接制造。这需要对购销体系进行完全改造。原来由服装采购员和服装采购助理组成采购队伍，未来会由专业货物种类经理、服装采购员、设计师、技术员和材料采购教授组成。

　　这些新技能当初在市场比较短缺，所以原来要求在两个销售季节内完成过渡计划肯定不现实。于是企业决定把在亚洲供货商选择和质量控制交由一个代理来完成，而不是新建一个自己亚洲采购机构。这么做另一个好处是可让代理提供所需信息和通讯技术(比如提供产品样品电子显示技术)。内部设计能力在更长部分时间里才建立起来，而关键是女士服装。

　　全身心投入新组织

　　此时，需要对新组织和总体过渡指导纲领作出一个基础决定，或考虑是否需要让组织改造小组回去，重新考虑组织改造问题。

　　在一项重大组织改造中，出现部分挫折是难免。意志坚定是成功关键。没有领导层主动参与，重大组织改造是无法成功。企业领导层任何不一样意见全部会在组织低层传输、放大。企业指导小组、董事会和最高管理层全部必需全力支持。此时应向那些不支持改造或在未来组织中没有位置高级经理提供过渡选项。针对那些仍留在企业人员反对意见，应编制对应应对计划。BCG苏黎世办公室高级副总裁FelixBarberBCG墨尔本办公室副总裁DavidBrownellBCG波士顿办公室副总裁D.GrantFreeland