华为内部控制手册模板.doc

第一部分 导 言

一、本手册编制说明

深圳市华为技术（以下简称“本企业”）成立于一九八八年，现有职员5000多人，其中85%以上职员拥有大学学历，60%以上职员为硕士、博士、高级技术管理人员。企业现在关键产品有：大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH(同时数字系列产品)光传输系统、无线接入系统、图象多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等。
为适应本企业高速发展需要、提升经营管理水平，前后引入和利用了MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning）管理模式和ISO900质量管理和质量确保体系。
伴随本企业内、外部环境不停改变，内部会计控制在管理中作用更显关键。以保护企业财产、检验企业会计信息正确性和可靠性，提升经营效率，推进企业坚持实施既定经营管理方针为目标内部会计控制制度（以下简称“本制度”）制订也就成为了肯定。

1．制订内部会计控制制度原理
为了使控制工作发挥有效作用，在制订本制度时遵照了以下部分基础原理。

1-1 组织适宜性原理
组织适宜性原理：若一个组织结构设计越是明确、完整和完善，所设计控制系统越是符合组织机构中职责和职务要求，就越有利于纠正脱离计划偏差。
控制反应组织结构类型。组织结构是对组织内各个组员担任什么职务一个要求，也是明确实施计划和纠正偏差职责依据。

1-2 控制关键点原理
控制关键点原理：为了进行有效控制，需要尤其注意在依据多种计划来衡量工作成效时相关键意义原因（关键点）。
我们要求一个主管人员将注意力集中于计划实施中部分关键影响原因上，而不应随时注意计划实施情况每一个细节。因为控制住了关键点，也就控制住了全局。

1-3 例外原理
例外原理：主管人员应注意部分关键例外偏差，也就是把控制关键注意力集中在那些超出通常情况尤其好或尤其坏情况，从而实现高效率控制。
例外原理必需和控制关键点原理相结合，即应把注意力集中在关键点例外情况上。

1-4 控制趋势原理
控制趋势原理：控制全局主管人员应着重注意现实状况所预示趋势，而不是现实状况本身。
控制改变趋势比仅仅改善现实状况关键得多。趋势是多个复杂原因综合作用结果，是在一段较长时期内逐步形成，并对管理工作成效起着长久制约作用。趋势往往轻易被现象所掩盖，它不易觉察，也不易控制和扭转。不能当趋势能够显著描绘成一条曲线，或是能够描述为某种数学模型时再进行控制，关键在于从现实状况中揭示倾向，尤其是在趋势刚显露苗头时就进行控制。

1-5 反应计划要求原理
反应计划要求原理：控制是实现计划确保，控制目标之一是为了实现计划，计划越是明确、全方面、完整，所设计控制系统越是能反应这么计划，则控制工作也就越有效。
每一项计划和每一个工作全部各有其特点，对于其控制标正确实定，控制关键点和关键参数选择所需信息种类和搜集方法，评定工作成效方法等，全部必需依据不一样计划特殊要求和具体情况来确定。

2．内部会计控制制度类型选择
内部会计控制制度分为以下不一样类型：

2-1 反馈控制
反馈控制是指依据某项工作实际业绩和标准进行比较，确定偏差，分析造成
偏差原因，采取方法纠正偏差，从而达成控制目标。
反馈控制系统工作原理以下图所表示：

输入

操作过程
标准或尺度
调整器
计量

调整 比较
输出

本制度中，预算控制、责任会计就是一个反馈控制系统。

2-2 前馈控制
前馈控制是指在某项工作进行之前，计量和估计那些能够影响工作馈效多种原因，并定时和标准进行比较，在不利原因对工作馈效产生影响之前采取纠正方法，从而达成控制目标。
前馈控制系统工作原理以下图所表示
输入
估计系统

操作过程
估计
估计
标准或尺度
调整器
比较

输出
2-3 防护性控制
防护性控制系统工作原理以下图所表示：
被控过程——经济业
务处理和统计过程

信息输入 信息按要求要求

控制方法

控制方法

控制方法

防护性控制和前二种控制不一样。前两种控制全部是在被控制过程外附加一个调整器， 用来计量扰动信息或反馈信息，以帮助形成控制信号，产生控制作用。防护性控制通常是在过程内部设置约束机制，以预防差错发生。要在事先对可能产生差错原因进行缜密分析，找出造成差错种种根源，设计出对应预防这些差错控制方法，然后将控制方法融合到日常业务活动处理程序之去，使之成为程序组成部分。
本制度是以防护性控制类型为主，和反馈控制、前馈控制相结合互补结构。

3．内部会计控制制度基础内容

3-1 组织机构控制
组织机构控制是指对企业组织机构设置合理性和有效性进行控制。
本制度所采取关键方法是：
Ÿ 采取合理组织方案和组织结构形式。组织方案是划分组织组员间权力、责任，以明确企业各职能部门职权和责任。组织结构是对组织内层次、部门和职权进行合理划分，并以文字和图表等形式给予确定。
Ÿ 建立企业组织管理系统图。企业组织管理系统图反应企业内部各部门之间垂直领导和横向协作关系。也反应企业内部各系统、部、科所处地位及相互关系，使之各司其职，各负其责。

3-2 授权同意控制
授权同意控制是指企业各级人员必需取得授权和同意，才能实施相关经济业务。
这一控制方法，把各类经济业务在其发生之际就加以控制，使企业各级人员按其所授权限办事，在其位，谋其政。
授权有“通常授权”和“特定授权”两种。通常授权是指授予处理正常经济业务权力。特定授权是指授予处理特定经济业务权力。

3-3 职务分离控制
职务分离控制是把 “不相容职务”分别由多个人掌管，以此相互牵制。
“不相容职务”指某多个如由同一人担任，发生了差错或舞弊可由本人掩盖相互相关职务（如销货和收取货款、仓库保管和明细帐统计等）。

3-4 目标计划控制
目标计划控制是对财务、成本等目标计划实施情况进行控制。
财务目标计划包含目标销售额、目标利润、流动资金周转计划天数等；成本目标计划包含原材料消耗定额、工时定额、产品目标成本、制造费用及管理费用预算等。目标计划控制就是要对生产经营每一步骤加以控制，做到层层把关，立即揭示实际和目标计划差异及其原因，进行反馈控制。

3-5 信息质量控制
信息质量控制是采取一定方法来确保所反应企业经济活动信息全方面性、立即性、公允性和可靠性。
企业会计信息系统是最关键文件统计体系，信息质量控制关键内容之一就是建立健全会计信息系统。

3-6 财产安全控制
财产安全控制指为确保财产安全、完整而采取控制方法。
包含：
Ÿ 发生经济业务要即时入帐
Ÿ 财产物资实施“永续盘存制”，方便在帐上随时反应财产物资收、发、结存情况
Ÿ 定时进行财产清查，发生财产物资盘盈盘亏要查明原因，并按要求进行处理
Ÿ 对财产物资进行科学管理
Ÿ 财务和会计档案要妥善保管并编造清册，定时清查。

3-7 业务程序控制
业务程序控制是把企业中和财务会计相关反复出现经济业务，按客观要求以文字和步骤图方法要求处理程序，使业务处理规范化、标准化。

3-8 内部审计控制
内部审计控制是指内部审计部门或人员对企业经济活动行使经济监督职能。
内部审计是内部会计控制制度特殊组成部分，它是对内部会计控制制度设计和实施进行再控制。经过内部审计评价企业内部会计控制制度各个控制步骤、控制点设置、人员分工、职责划分是否合理，各项控制方法是否能实现其经营目标，并提出改善提议，深入完善内部会计控制制度。
三、华为企业基础法

第一章 企业宗旨

一、关键价值观

追求

第一条 我们追求是在电子信息领域实现用户梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

职员

第二条 认真负责和管理有效职员是我们企业最大财富。尊重知识、尊重人格、遵重个性，坚持团体协作集体奋斗和决不迁就有功但落后了职员，是我们事业可连续成长内在要求。

技术

第三条 广泛吸收世界电子信息领域最新研究结果，虚心向中国外优异企业学习，独立自主和发明性地发展自己关键技术和产品系列，用我们卓越技术和产品自立于世界通信列强之林。

精神

第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理回报。
利益

第五条 我们主张在用户、职员和合作者之间结成利益共同体，并力图使用户满意、职员满意和合作者满意。

社会责任

第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以企业发展为所在小区作出贡献。为伟大祖国繁荣昌盛，为中华民族振兴，为自己和家人幸福而不懈努力。

二、基础目标

用户

第七条 我们目标是以优异产品、可靠质量、优越终生效能费用比和周到服务满足用户最高需求。并以此赢得行业内普遍赞誉和用户长久信赖，确立起稳固竞争优势。

人力资本

第八条 我们强调人力资本不停增值目标优先于财务资本增值目标。含有共同价值观和各具专长自律职员，是企业人力资本。不停提升职员精神境界和相互之间协作技巧，和不停提升职员独特且精湛技能、专长和经验，是企业财务资本和其它资源增值基础。

关键技术

第九条 我们目标是在开放基础上独立自主地发展含有世界领先水平通信和信息技术支撑体系。经过吸收世界各国现代文明，吸收前人、同行和竞争对手一切优点，依靠有组织创新，形成不可替换关键技术专长，连续且有步骤地开发出含有竞争优势和高附加值新产品。

利润

第十条 我们将根据我们事业可连续成长要求，设置每个时期足够高利润率和利润目标，而不单纯追求利润最大化。

三、企业成长

成长领域

第十一条 只有当我们看准了时机和有了新构想，确信能够在该领域中对用户作出和众不一样贡献时，才进入新相关领域。
企业进入新成长领域，应该有利于提升我们关键技术水平，有利于增强已经有市场地位，有利于共享和吸引更多资源。顺应技术发展大趋势，顺应市场改变大趋势，顺应社会发展大趋势，就能使我们避免大风险。

成长牵引

第十二条 机会、技术、产品和人才是企业成长关键牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大机会。加大这四种力量牵引力度，促进它们之间良性循环，并使之落实在企业高层组织形态上，就会加紧企业成长。

成长速度

第十三条 我们追求在一定利润率水平上成长最大化。我们必需达成和保持高于行业平均增加速度和行业中关键竞争对手增加速度，以增强企业活力，吸引最优异人才，和实现企业多种经营资源最好配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

成长管理

第十四条 我们不单纯追求规模上扩展，而是要使自己变得更优异。所以，高层领导必需警惕长久高速增加有可能给企业组织造成担心、脆弱和隐藏缺点，必需对成长进行有效管理。在促进企业快速成为一个大规模企业同时，必需以更大管理努力，促进企业愈加灵活和更为有效。一直保持造势和做实协调发展。
我们必需为快速成长作好财务上计划，预防企业在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长关键性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。
我们必需在人才、技术、组织和分配制度等方面，立即地作好计划、开发、贮备和改革，使企业取得可连续成长。

四、价值分配

价值发明

第十五条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本发明了企业全部价值。

价值分配依据

第十六条 价值分配依据是才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺。

价值分配形式

第十七条 企业可分配价值，关键为组织权力和经济利益；其分配形式是机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利，和其它人事待遇。
我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识和企业家管理和风险累积贡献得到表现和报偿；利用股权安排，形成企业中坚力量和保持对企业有效控制，使企业可连续成长。资本知识化和适应技术和社会改变有活力产权制度，是我们不停探索目标。

价值分配标准

第十八条 我们实施按劳（包含知识劳动）分配和按资（包含企业家管理和风险）分配相结合标准。按劳分配和按资分配要保持合理百分比；分配数量要随环境和企业情况改变而含有弹性。
按劳分配要充足拉开差距；分配曲线要保持连续和不出现拐点。工资、奖金和福利等经过组织系统以制度化方法分配。企业实施职员持股政策。同时，将不停地使最有才能和责任心人成为企业中坚力量，拥相关键股权。股权安排，将遵照贡献、责任和时间积分。
按劳分配和按资分配数量和百分比，由企业总裁和人力资源委员会协商决定。

价值分配合理性

第十九条 我们遵照价值规律，坚持实事求是，在企业内部引入公平竞争机制，树立共同价值观，建立公正客观价值评价体系和不停完善价值分配制度，以使价值分配基础合理。衡量价值分配合理性最终标准，是企业成就，和全体职员士气和对公
司归属意识。

第二章 基础经营政策

一、 经营重心

战略领域

第二十条 企业中短期经营方向集中在通信技术和质量上，关键突破、系统领先，改变在低层次市场上角逐被动局面，同时发展相关产品。企业只选择资源共享项目，产品或经营项目多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其它诱惑力项目，避免分散有限力量及有限资金。
我们过去成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们以后产业选择基础标准。不过，成功并不总是一位引导我们走向未来可靠向导。我们要严格控制我们进入领域。
对小项目，企业激励职员内部创业活动，并将拨出一定资源，和内部创业者实施合股经营。

经营模式

第二十一条 我们经营模式是，抓住机遇，靠R&D高投入取得产品技术领先优势，经过大规模席卷式市场营销在最短时间里形成正反馈循环，籍此压倒竞争对手，充足获取“机会窗”超额利润，并在市场低成本竞争开始时，立即地转向新战略产品或战略市场。我们将根据这一经营模式要求建立我们组织结构和人才队伍，不停提升企业整体运作能力。

R & D政策

第二十二条 我们技术开发遵照在开放合作基础上自主开发标准。在选择R&D项目时，勇于打破常规，走她人没有走过路。我们要善于利用有节制混沌状态寻求对未知领域研究突破；要完善竞争性理性选择程序，确保开发过程成功。
我们要确保按销售额10%拨付研究经费，有必需且可能时还将加大拨付比率。

战略联盟

第二十三条 我们认为，在当今高科技产业中，没有一家独立企业能够完全控制全部关键技术及技术原因。所以，企业重视同中国外同行进行对等技术合作和交换。依靠专有技术吸引外界新技术，形成新技术产品，充足发挥本企业独特技术潜力。
企业主动探索在互利基础上多个外部合作形式，包含和竞争对手合作。

研究系统

第二十四条 我们要建立相互平行、符合大企业战略三大研究系统，即产品和技术发展战略研究系统，产品中央系统计划和集成研究系统，和中间试验系统。伴随企业发展，我们还会在中国外含有些人才和资源优势地域，建立分支研究机构。在相关科技领域中，不停按“窄频带、高振幅”要求，培养一批R&D带头人，并给合理配置和使用，使企业在R&D项目及产品商品化上，保持绝对领先技术攻关力量。

中间试验

第二十五条 我们十分重视新产品、新器件和新工艺品质论证及中间试验步骤。要建立一个装备精良、测试手段优异、由“宽频带、高振幅”优异工程教授组成大型试验中心。而且在全世界只建立一个这么中心。要经过集中严格筛选过滤新产品和新器件，经过不停品质论证提升产品可靠性，常年累月地开展容差设计试验和改善工艺降低产品成本，加紧技术开发结果商品化进程。

二、 市场拓展

市场地位

第二十六条 市场地位是市场营销关键目标。我们不满足于总体销售额增加，我们必需清楚企业每一个主导产品市场份额是多大，应该达成多大。尤其是在企业不停地向市场推出新产品时，市场地位更为关键。没有足够市场地位，就没有大量生产，就不能取得规模经济性好处，而且它还会使企业整个经营系统失去稳定性和均衡性，从而造成组织上和管理上担心和脆弱。

市场开拓

第二十七条 含有很大潜力新产品市场和新相关市场开发，应作为以后一段时期市场营销关键，以实现企业中短期高速增加目标，并使R&D高投入产生最大效益。应该认识到，越是高技术企业，越依靠于市场扩张力。
我们要逐步进入国际市场，采取以技术换市场策略，开拓国际市场。同时，经过参与国际竞争，促进企业整体经营水平和队伍素质全方面提升。

营销资源共享

第二十八条 市场改变随机性，市场布局分散性和企业产品多样性，要求前方营销队伍必需得到立即强大综合支援，要求我们必需能够快速调度和组织大量资源抢夺市场天机。所以市场部必需采取矩阵式灵活运作方法，并经过使事先策划和现场求援相结合，实现资源最优配置和共享。

营销队伍建设

第二十九条 企业重视培育一支高素质销售员加工程师队伍和营销现场管理者队伍；重视发觉和培养战略营销管理人才和国际营销人才。
我们强调培育独特营销能力，包含把握市场改变信息搜集和分析能力，覆盖市场分销能力，开拓市场策划和促销能力，影响市场推广和推销能力，和巩固市场售后服务能力。经过优异营销人员内部流动，达成技术、信息、经验和决窍广泛传输和共享，提升营销队伍整体素质。

用户服务

第三十条 建立立即完善售后服务体系，对于巩固老市场和开拓新市场含有战略意义。用户利益所在，就是我们生存和发展最根本利益所在。
我们认识到资源是会枯竭，唯有文化才能生生不息。我们向用户提供不仅仅是服务，而是以企业独特文化，和用户之间实现沟通、了解和信任。
我们要以世界级通信企业服务为基准，建立我们用户服务标准和推行标准化服务。

三、 生产方法

发展趋势

第三十一条 顺应企业通信产品多元化和用户需求日趋小批量、短交货期大趋势，我们必需围绕提升质量、降低成本、缩短交货期制订未来生产战略，连续不停地改善采购、外协、制造和分配步骤，提升生产系统整体运作水平。

生产战略

第三十二条 我们生产战略是追踪世界制造业生产战略最新发展，因地制宜推行全方面质量管理、按时生产、柔性制造和以人为本管理等世界级制造方法，推行ISO-9000族和MRPⅡ等世界通行管理标准和管理系统，使企业制造水平和生产管理水平逐步达成世界级大企业基准。

四、 资源分配

资源配置标准

第三十三条 企业坚持“压强标准”，在成功关键原因和选定战略生长点上，以超出关键竞争对手强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现系统实破。在资源分配上，企业尽力做到人、财、物平衡，努力消除资源合理配置和有效利用障碍。企业认识到对人、财、物这三种关键资源分配，首先是对优异人才分配。企业方针是使最优异人最有权，并使她们拥有必需资源去实现分配给她们任务。

五、 财务战略

投资战略

第三十四条 我们中短期投资战略仍坚持产品经营为主，以期最大程度地集中资源，快速增强企业技术实力、市场地位和管理能力。产权投资和金融投资以符合企业战略和资源分配优先次序为标准。我们不从事任何分散企业资源和高层管理精力非相关多元化经营。
我们在三、五年内要从产品经营转向资本经营，完成这种转变取决于我们技术实力、营销实力、管理实力和时机。我们现在不作资本经营，正是为了未来在更大规模上展开资本经营。从现在起，就要对技术输出和资本经营作好必需准备。

筹资战略

第三十五条 我们努力使筹资方法和金融服务方法多样化，继续稳妥地推行负债经营。我们认识到，企业战略计划能不能实现，取决于我们能否抓住机遇，而能否抓住机遇，在很大程度上取决于我们能否立即筹集到足够资金。没有筹资方法和金融服务方法多样化和灵活性，不能大量地调动资源，想快速发展成为大企业是不可能。

第三章 基础组织政策

一、 基础组织要求

组织建立方针

第三十六条 企业组织建立和健全，必需最有利于实现我们使命和目标，必需确保我们作正确事和正确地做事。企业组织应该含有下述基础功效：
1． 最有利于实现企业目标和战略。
2． 有利于聚集优异人才和最大程度地发挥她们潜能。
3． 有利于在大范围内提升协作和合作效率和效果，降低协作成本。
4． 有利于进行有组织创新。
5． 有利于培养企业未来经理人才，使企业连续成长。

组织结构建立标准

第三十七条 战略决定结构是我们建立企业组织结构基础标准。含有战略意义关键业务和新事业生长点，应该在组织上有一个明确落脚点，这些部门是企业组织基础组成要素。组织结构演变不应该是一个自发过程，其发展含有阶段性。组织结构在一定时期内相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提升管理水平条件，是提升效率和效果确保。

职务设置标准

第三十八条 管理职务设置依据是对活动合理分工，并以实现组织目标所必需从事一项常常性工作为依据。职务范围应设计得足够大，以降低协调和提升任职挑战性和成就感。设置职务权限应集中。
全部职务全部要以《职务说明书》形式，对职务性质和包含工作内容，职务隶属关系和职权，和任职资格作出明确要求。

管理者职责

第三十九条 管理者基础职责是依据企业宗旨主动和负责地开展工作，使企业富有前途，工作富有成效，职员富有成就。管理者推行这三项基础职责程度，决定了她权威和正当性必被下属接收程度。

组织扩张

第四十条 组织成长和经营多元化肯定要求向外扩张。组织扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于企业干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织扩张不能有效地提升组织效率和效果时，企业将放缓对外扩张步伐，转而致力于组织管理能力提升。

二、 组织结构

直线职能制

第四十一条 职能专业化标准是建立管理部门基础标准。对于以提升效率和加强控制为关键目标 业务活动领域，通常也应按此标准划分部门。
企业为主体业务领域按职能专业化标准组织，实施集中管理，形成企业组织结构主干。

事业部制

第四十二条 对象专业化标准是建立新事业部门基础标准。对于含有相对独立市场，经营已达成一定规模，相对独立运作更有利于事业发展和强化最终结果责任产品或业务领域，通常应按此标准成立事业部。事业部是利润中心，应在控制有效标准下，使之含有开展独立经营所需必需职能，充足授权，实施分权化管理。推行事业部制应采取主动稳妥方针。
矩阵结构

第四十三条 当按职能专业化标准划分部门和按对象专业化标准划分部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。我们企业经营性质决定了我们在新产品、新市场和重大项目标开发上，需要采取矩阵结构组织运作方法。
为了在矩阵结构下维护统一指挥标准和责权对等标准，降低组织上不确定性和提升组织效率，我们必需在以下几方面加强管理力度：
1． 建立有效高层管理组织。
2． 加强计划统一性和权威性。
3． 加强部门间协调。
4． 完善考评体系。
5． 培育团体精神。

求援网络

第四十四条 我们要在企业纵向等级结构中合适地引入横向和逆向网络运作方法，以激活整个组织，最大程度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能制订和实施决议政令通畅，又要对逆向求援系统作出立即灵活响应，使最贴近用户，最先觉察到改变和机会高度负责基层主管和职员，能够立即得到组织支援，为组织目标作出和众不一样贡献。

组织层次

第四十五条 我们基础方针是降低组织层次，以提升组织灵活性。降低组织层次首先要降低部门层次，其次要降低管理层次。

三、高层管理组织

高层管理组织

第四十六条 高层管理组织基础结构为两部分，高层决议层和高层管理委员会。
企业高层管理委员会有：产品和技术战略发展计划委员会，财经管理委员会、人力资源委员会。

高层管理任务

第四十七条 高层决议层负责对企业重大问题进行决议，确定企业未来使命、战略和目标，确保企业生存，推进企业连续成长。
高层管理委员会是高层决议参谋机构和政策制订机构。负责制订战略计划和基础政策，和审批计划和政策实施方案。高层管理任务应以项目形式给予落实。

高层管理项目

第四十八条 高层管理项目立项标准，第一，对企业生存和成功极端关键，而且只有高层管理才能做特殊任务，第二，对整体状态改观含有普遍意义，而且高层管理能够作出最终决议特殊事情。
高层管理项目完成后，形成具体计划和制度，并入某职能部门职责。

决议制度

第四十九条 我们遵照民主决议，权威管理标准。
企业总裁是最高决议者，拥有最终决议权。高层重大决议须经高层管理委员会充足讨论，决议依据是企业宗旨、目标和基础政策；决议标准是，从贤不从众。
各部门首长在其职权范围内自主决议，对决议后果负担个人责任。其次，各部门首长隶属于各个专业协调委员会，这些委员会议事而不管事，负有监督权，形成决议后由各部门首长去实施，以预防在一长制中片面性。

高层管理者行为准则

第五十条 高层管理者应该做到：
1． 坚持企业利益高于部门利益和个人利益。
2． 为企业未来和重大经营决议负担个人风险。
3． 团结一切能够团结人。
4． 不停学习。
第四章 基础人事政策

一、 基础人事准则

基础目标

第五十一条 企业可连续成长，从根本上靠是组织建设和文化提议。所以，人事管理基础目标，是建立一支宏大高素质、高境界和高度团结队伍，和发明一个自我激励和自我约束机制，为企业快速成长和高效运作提供保障。

基础准则

第五十二条 企业全体职员不管职位高低，在人格上全部是平等。人事管理基础准则是公正、公平和公开。

公正

第五十三条 共同价值观是我们对职员工作态度作出公正评价准则；对每个职员提出明确挑战性目标和任务，是我们对职员工作结果作出公正评价依据；职员在完成本职员作中表现出能力和潜力，是比学历更关键评价能力公正标准。

公平

第五十四条 企业推行效益优先，兼顾公平标准。我们激励每个职员在真诚合作和责任承诺基础上，展开竞争；并为职员在工作中竞争和晋升，提供公平机会和条件。每个职员应依靠本身努力和才能，争取企业提供机会；依靠工作本身和自学提升本身素质和能力；依靠发明性地完成本职员作满足自己成就愿望。我们从根本上否定评价和价值分配上短视、攀比和平均主义。

公开

第五十五条 我们认为，遵照公开标准是保障人事政策和人事管理公正和公平必需条件。企业关键政策和制度制订，均要以公开方法，充足征求意见和协商。为了提升制度实施上透明度，在保守经营秘密和尊重人格前提下，公开或部分公开制度实施结果和依据，以确保制度能够得到普遍遵守，使职员权利得到制度性保障。企业从根本上否定无政府、无组织、无纪律个人主义行为。

人力资源管理体制

第五十六条 我们不搞终生雇佣制，但这不等于不能终生在企业工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国实际。

内部劳动力市场

第五十七条 我们经过建立内部劳动力市场，在人事管理中引入竞争和选择机制。经过内部劳动力市场和外部劳动力市场置换，促进优异人才脱颖而出，实现人力资源合理配置和激活沉淀层，并使人适合于职务，使职务适合于人。

人事管理责任者

第五十八条 人事管理不只是人事管理部门工作，而是全体管理者职责。各级管理者有责任统计、掌握、指导、支持、协调、评价、约束和激励下属人员工作，负有促进下属人员合作和帮助其成长责任。下属人员才能发挥和整体素质提升，是决定管理者升迁和人事待遇关键原因。

二、 职员义务和权利

职员义务

第五十九条 我们激励每个职员对组织目标和本职员作主人翁意识和行为。职员有义务越级汇报，实事求是地揭露管理中弊端和错误行为；并许可职员在紧急情况下廉价行事，为企业把握机会，躲避风险，和减轻灾情作贡献。不过，在这种情况下，越级汇报者或廉价行事者，必需对自己行为及其后果负担责任。

坚守本职和协作

第六十条 每个职员首先要经过干好本职员作为整个组织目标和她人工作做贡献。坚持职责间制约关系，避免越俎代庖，避免为她部门、她职务推卸责任提供条件，有节制地暴露因职责不清所掩盖管理漏洞和问题。同时，每个职员应努力扩大职务视野，深入领会组织目标对自己要求，养成为她人作贡献思维方法，深化协作水平，提升协作技巧。

职员权利

第六十一条 为了实现人事管理目标，确保基础人事准则落实，每个职员全部拥有以下基础权利，即咨询权、提议权、申诉权和保留心见权。

咨询权

第六十二条 每个职员，在确保工作或业务顺利开展前提下，有权利向上司提出咨询，了解某项人事决议对自己做好工作和负担职务意义和关系。上司有责任作出合理解释和说明。

提议权
第六十三条 每个职员对企业经营和管理决议形成过程，含有提议权；对改善经营和管理工作含有合理化提议权。任何上司全部要在制订决议时，主动向关键职员提出咨询，全部要倾听下属职员提议，并给予评价或回复。

申诉权

第六十四条 下属有权对认为不公正处理，向直接上司提出申诉。申请必需实事求是，以书面形式提出；不得越级申诉，不得影响本职员作或干扰组织正常运作。直接上司对任何下属职员申诉，全部必需尽早给予明确回复，并将申诉和回复呈递自己上级。

保留权

第六十五条 下属有权保留自己意见，和信仰、观念和政治倾向，但不能所以影响工作。上司不得因下属保留自己不一样意见而对其歧视。

三、 关键人事制度规范

招聘和录用

第六十六条 企业依靠我们宗旨和文化，成就和机会，和政策和待遇，吸引和招揽一流人才。我们在招聘和录用中，重视人学历、素质、潜能和品格，其次才是经验。并根据双向选择标准，在人才使用、培养和发展上，提供客观而对等承诺。

解聘和解聘

第六十七条 企业利用内部劳动力市场竞争和淘汰机制，建立例行职员解聘和解聘程序。对部分违反企业纪律和因牟取私利而给企业造成严重损害职员，依据相关制度强行解聘。

考评和评价

第六十八条 建立客观公正价值评价体系是企业人事管理长久任务。
职员和干部考评，是按工作目标和要求，对每个职员和干部工作态度、工作业绩和工作能力一个例行性考评和评价。另外，还将不定时地对职员和干部进行适应性评价和潜能测量，为人力资源开发和为各级主管推行人事管理责任，提供信息。职员和干部考评实施二级考评体系。由被考评者上级进行一级考评，再由被考评者上级上级进行二级考评。同时，被考评者含有申诉权利。
我们将不停地进行考评和评价，给每一位干部建立统计，确保干部全部能尽责胜任。
我们还要在各层上下级主管之间建立定时述职制度。

酬劳和待遇

第六十九条 我们寻求企业职员整体利益最大化，并依据考评和评价结果，进行利益分配。
工资分配实施基于能力主义职能工资制；奖金提取和企业或事业部利润挂钩，奖金分配依据贡献和责任；退休金等福利分配，依据工作态度考评结果；医疗保险按贡献大小对高级管理和技术人员和通常职员实施差异待遇，高级管理和技术人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。
我们不会牺牲企业长久利益去满足职员短期利益分配最大化，不过企业确保在经济景气时期和事业发展良好阶段，职员人均年收入高于行业最高水平。

自动降薪

第七十条 企业在经济不景气时期，和事业成长临时受挫阶段，或依据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过分裁员和人才流失，确保企业渡过难关。

晋升和降格

第七十一条 每个职员经过努力工作，和工作中积累才能，全部能取得职务和任职资格上晋升。和此相对应，保留职务上公平竞争机制，和任职资格升降机制。企业遵照人才成长规律，依据客观公正考评结果，让最明白人最有权，让最有责任心人担负最大责任。企业不拘泥于资历和等级，按企业组织目标和事业机会要求，依据制度性甄别程序，对有突出才能或突出贡献者实施破格晋升。

职务轮换和专长培养

第七十二条 我们对中高级主管实施职务轮换政策。没有周围工作经验人，不能担任部门主管；没有基层工作经验人，不能担任科长。我们对技术人员和操作人员实施岗位相对固定政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。

人力资源开发和培训

第七十三条 企业将连续人力资源开发作为可连续成长关键条件。实施在职培训和脱产培训相结合，自我开发和教育开发相结合开发方法。对各级职员每十二个月培训时间和脱产培训条件作出制度要求。
企业将逐步建立起四套培训系统：新职员培训系统；管理者能力开发和评定系统；专业技能培训系统；和用户培训系统。为了评价人力资源开发效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。
企业还要依据发展要求，制订经理人力资源计划，建立经理人力资源专题管理。

第五章 基础控制政策

一、 管理控制方针

方针

第七十四条 经过建立健全管理控制系统和必需制度，确保企业战略、政策和文化统一性。在此基础上对各级主管充足授权，造成一个现有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度确保活跃、高效和稳定局面。

目标

第七十五条 企业管理控制系统深入完善中短期目标是：建立健全全方面预算控制系统、成本控制系统、质量管理和质量确保体系、审计系统和项目管理系统，对质量、成本（费用）、新产品开发进度、现金流量和关键业务步骤等关系企业生存和发展关键领域，实施有效控制，建立起大企业规范运作模式。

标准

第七十六条 企业管理控制遵照下述标准：
组织适宜性标准。管理控制系统必需和企业组织结构相适应，一个划分合理、权责明确组织结构是实施有效控制前提条件。
分层标准。管理控制必需分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立责任基础。
例外标准。通常能够由下级实施有效控制任务，全部应授权下级来控制。
分类控制标准。针对部门和任务性质，实施分类控制。对高中层经营管理部门实施目标责任制考绩控制；对基层作业部门实施计量责任制订额控制；对职能和行政管理部门实施任务责任制考事控制。
结果导向标准。管理控制系统对部门绩效考评，应促进部门主管能够按企业整体利益最大化要求进行决议。
企业果断主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算（或标准）行动未必一定是错误；奖励节省开支措施不一定是一个好措施。企业激励职员和部门主管在管理控制系统不完善地方，在环境和条件发生了改变时候，按企业宗旨和目标要求，主动采取主动负责行动。
经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应受到激励，发生失败不应受到指责。

二、全方面预算控制

任务

第七十七条 全方面预算是企业年度全部经营活动依据，是我们驾驭外部环境不确定性，降低决议盲目性和随意性，提升企业整体绩效和管理水平