综合标准施工企业成本控制与管理综合体系.docx

施工企业成本控制和管理体系建设
（企业运行模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系三要素，在调研、统计、初步构思基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善）
一、 项目成本管理目标方圆图
人工费
机械费
现场经费

签证索赔收益
技术进步收益
市场机会收益
周材费
材料费
环境保护
安全
质量
工期
管理效益
结算效益
经营效益
目标成本
结算总价
实际成本
协议造价
责任成本

项目成本管理目标方圆图
经过方圆图解读促进全体职员成本管理意识。
宏观目标：
1、 增三效：经过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。
2、 控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理关键，其中材料费占比最大，人工费关键性居首，机械费反应施工组织合理性，现场经费是综合管理水平见证，周材费是现场管理能力表现。
3、 定五价：以协议造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价次序依次确定各个阶段五个价格，以价格表现效益。
4、 以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理方法以实线控制虚线，达成提升效益目标。
5、 成本优化：经过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。
二、 成本管理体系示意图

三、项目成本管理方法
(一)组织方法：
经过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负责任，明确各部门、班组所负担降低成本指标，用结果考评来落实成本责任制。
组织方法关键是落实成本责任制。
项目成本管理实施项目责任制，由项目经理负责考评所属各岗位各班组各人员，项目经理考评目标由成本管理部门下达。
(二)技术方法：
技术方面项目成本控制工作由项目技术责任人主持。
1、在施工准备阶段，做出多个施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提升质量、降低成本最好方案。
2、在施工过程中，落实实施多种降低消耗、提升工效新工艺、新技术、新材料等技术方法。
3、在完工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提升交付使用效率。
(三)经济方法
由成本经理负责，制订项目目标成本、下达责任成本、动态考评、。
1、抓好计划成本落实实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。
2、以协议形式加强对分包单位经济约束。分包协议应明确要求分包工程完成后，应经过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费材料费、机械台班费由应负责任分包单位负担。假如该单位不能在要求时间内返工返修到位，项目可安排别单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
四、基础框架（结合企业管理架构制订）

五、项目成本管理步骤示意
质量控制
进度控制
成本控制
成本预算
成本计划
成本分析
成本分析
改善成本对策
工程决算估计
预算差异分析原因
成 本 计 算
施工原始资料统计整理
施 工
施工安排、资源供给
施工组织设计和 施工预算编制
投 标、承 包
施工项目成本估算

六、权限和职责
1、企业管理层（总企业，南部企业？）
项目成本管理决议关键，其职能部门是成本管理中心，确定项目协议价格，审定项目成本计划，并经过项目管理目标责任书，确定项目经理部成本目标。
工作内容：制订目标成本、项目责任成本，即工费、料费、机械费、企业管理费、企业其它间接费、企业不可摊销成本费用、上缴企业费用。
工作职责：
——加强企业内部定额、预算、结算、管理；
——加强集中采购、分散采购、劳务分包体系及协议管理；
——加强项目成本核实制，对项目成本管理情况进行监督检验；
——加强变更、签证、索赔指导和管理，提升结算效益；
——建立健全成本管理原始统计；
——做好成本相关统计分析工作；
——建立督导实施成本管理责任制度。
2、项目经理部（泽国项目）
是项目成本控制关键，根据企业下达成本目标实施可控责任成本管理。
工作内容：制订岗位、班组责任成本，即工费、料费、机械费、其它直接费、间接费。
——实施项目成本管理计划，实现项目成本管理目标
——优化施工组织设计，技术管理部门会同施工管理部门选择最合理施工方案优化方法，落实经过技术手段降低成本方法
——依据工程进度计划，确定项目计划成本，依据财务制度和会计制度相关要求，建立项目成本核实制，并按月制订成本计划，确定成本控制目标，分解项目计划成本，量化并落实到班组或责任人，明确各岗位成本责任并有效组织实施。
——编制月度工作计划，合理组织各生产要素，安排施工生产，立即上报各类报表
——编制项目经理部相关费用开支内控制度，并上报企业（分企业）
——组织或帮助开展劳务及材料采购招议标工作
——工程进度款计量和回收
——办理分包工程付款计量，材料出入库手续
——提供有效资料，向业主办理变更、签证、索赔及工程结算
——组织发包结算初审，并立即上报企业（分企业）办理复审
——帮助进行工程盘点和材料盘点
——按月对项目成本进行核实和分析
——召开项目经济活动分析会，总结成本节超原因，提出成本降低改善方法
——提供相关资料，帮助企业（分企业）进行项目成本监督、检验和考评工作
——在工程完工后办理完工结算之前必需进行项目保本保利分析，以确定项目结算目标和底线。
3、分包/班组（分包商）
承包成本，即工费、料费、机械费。
4、成本管理岗位职责
编制项目成本计划，并按同意计划负责实施；
编制两算，办理项目增减账，负责外包和对外结算；
提供分部工程量统计表，进行工程变更成本控制；
依据成本计划编制物料采购、劳务采购实施方案，并按同意实施方案督导实施；
参与编制施工组织设计、优化施工方案，负责落实各项技术节省方法，提供技术方法节省实物量报表；
查对施工任务单，严格控制订额用工；提供人工分析表，核发工资、奖金、外包应付账单等；
参与编制各类施工进度计划，参与签发施工任务单；帮助控制施工工期，负责做好项目统计工作；
帮助编制各类机械台班使用计划，搜集各类机械实际使用台班资料，提升机械完好、利用率；参与外来机械租赁费控制；
参与编制各类材料需用计划，审核限额发料、进料验收及台账统计，提供材料耗用月报、周转材料租用单及各类供料验收资料，控制材料采购成本；
控制质量成本，提供为提升质量而发生实物量统计表及返修、奖惩资料；
负责项目行政事务费用支出统计工作；
敦促落实修旧利废节省代用等降低成本方法
编制项目目标成本，正确、立即核实项目实际成本，立即提供成本资料，进行分部、分阶段三算分析，编制成本报表；
（岗位设置视项目大小和实施方法不一样而不一样，可设成本经营副总、成本经理、成本专员等，小项目可由现场其它人员兼任，分企业成本部指派专员协作）
七、招标采购
1、物资采购
分集中采购和分散采购
集中采购
完全型采购模式：设置专业采购团体，对全部项目进行集中采购，形成规模效应，有效降低采购成本；
管理型采购模式：将其中部分内容或关键内容进行集中招标，部分内容由项目部或分企业自行招标，但须坚持实施统一采购标准和步骤；
委托型采购模式：适合合作项目采购，企业和合作方签定协议，相互实施有偿服务，在比较资源和价格等基础上，分别代为采购对方相对微弱项目内容，以达成降低采购成本目标。
分散采购
由项目部、分包商自行采购，其采购目录须经成本管理中心审批，采购协议、采购量和价格必需向成本管理中心立案，所采购物资进场必需严格实施检验验收制度。
2、专业分包、劳务分包
1）招标方法
专业分包、劳务分包必需分专业进行招标，以邀请招标为主，竞价谈判辅助，工程内容和价格有不确定原因时可采取竞争性磋商方法。
2）建立分供商信用台账
对分供商（包含物资供给商）应建立能够反应供给商诚信度、技术能力、设备情况、财务情况、服务态度等信息台账，以建立长久有效合作机制，达成降低成本目标。
3）分包体系建设思绪
A分包模式、分包协议、分包价格、管理责任
制订和企业规模、施工业务量相适应分包模式
确定分包协议范本，降低协议风险
依据国家法律、法规和行业规范、标准，结合企业实际，制订分包价格确定体系
将企业分包管理职责分解并落实到每一个部门、每一个岗位
b分包资格评审：
实施对分包队伍资格评定
对分包队伍业绩和在建工程进行实地考察，作为对分包方能力评价
对分包队伍在本企业已完工工程进行业绩评定，作为是否继续合作依据
建立合格分包商名目，并经过十二个月一次综合评定，以文件正式加以公布
c招标评标定标制订统一标准，以优选为准
编制分包招标书，分别提出质量、安全、进度、成本等标准和要求
和投标单位资格、业绩要求、内部评标和议标规则等
明确投标人资格，通常应在企业公布合格分包商名目内
组织相关部门评审分包商编制标书，从中确定该分包工程分包队伍
d组织管理：
经过分包协议把分包队伍纳入企业经营活动总体管理体系
总承包企业经营活动过程各项规章制度，要求分包队伍必需落实实施
把分包商看成自己队伍来进行管理，实现对企业经营活动过程控制
分包商施工责任人要参与总包月调度会和每七天工作例会，总包企业要加强对分包商指导、检验和监督
技术交底、样板示范、分部分项工程三级检验、关键过程和特殊过程作业跟班
3、协议体系
采购、分包必需建立在完善协议基础之上。
拟起草施工企业专用版本采购、分包协议文本，包含《（施工企业）建材集中采购协议》、《（施工企业）苗木集中采购协议》、《（施工企业）设备集中采购协议》、《（施工企业）专用工程分包协议》、《（施工企业）劳务分包协议》等五个协议文本。
分散采购比照集中采购协议实施，但关键条款不得修改。
八、施工过程中成本控制通常方法（以下暂略）
1、优化施工组织设计
施工阶段是依据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周围材料变成工程实体过程。施工方案不一样，使得工期和所需机具均不相同，需发生费用也就不一样。所以，施工方案优化是工程成本有效控制关键路径。编制量应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出工艺优异、合理、高效精干施工方案；均衡地安排各分项工程进度，根据平面流水、主体交叉作业标准，合理确定施工网络，确保工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装各分包队伍协调有序地作业；在最大可能满足施工要求同时，要考虑经济性；要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；要合理安排周转材料，杜绝积压、闲置；要精心部署场布图，避免材料二次搬运和水电反复布线，大临设施要考虑经济实用，尽可能降低支出。
2、商务策划和施工预算编制
以施工预算为龙头，加强施工预算管理。将施工预算作为分包控制、人工费支出、材料消耗依据，把先算后做落实到施工全过程。项目管理办公室要常常检验各项目施工预算编制质量，使施工预算真正起到指导作用。
3、确定适宜质量成本
工程所达成最好质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低质量水平，要符合协议或国家标准要求，在提升工程质量同时，把质量成本控制在要求范围内。经过综合考虑质量成本等方面原因，使工程项目标质量既符合工程标准要求，又经济和可操作。
4、加强项目内部核实
项目管理办公室每个月对项目效益检验时进行同时分析，对项目当月成本盈亏进行分析，并对下月采取具体对策方法。每个月召开相关责任人会议，进行项目成本分析，对存在微弱步骤和不足，立即给纠正。
5、加强项目成本月度检验
由项目部分管成本领导组织相关人员每个月下工地，对项目部效益管理工作进行“三同时”检验，对完成预算、产值及成本进行对照，看其是否同时，发觉问题立即纠正，以确保成本正确性。同时，对项目基础管理检验结果进行讲评，加强成本过程控制。
6、抓好工程中途结算
依据协议条款约定，抓好工程分阶段结算工作。基础完工、结构封顶后就可着手该阶段结算工作，对有些超高层建筑可进行分层结算。
7、立即办理现场签证、索赔工作
因为建设单位对图纸修改等方面常常变更，而建设单位在变更时，极少发出书面通知单。项目部应逐项列表汇总，对所发生协议外增补事项要立即向建设单位提出签证、索赔，要建设单位给确定，书面签字。
8、严格分包及包清工费用审核
在协议周密分包及包清工协议基础上，以施工预算为基础，严格审核分包及包清工结账单和任务单，从现场施工、工程、材料部门到财务部门层层把关，严格审核实物量，依据协议，应由分包负担费用应立即清算；在包清工方面要杜绝开“水份工”，降低项目不应有开支，把住项目成本“出水口”。
9、加强工程材料成本管理
材料成本是工程成本大头，首先要坚持低于市场价和企业内部价；第二，必需依据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段要料计划。这不仅确保工期和作业连续性，而且用好用活流动资金，降低存放成本；第三，加强现场管理，合理堆放，降低搬运和摊销损耗；第四，要严格分包限额发料制度及管理，对关键材料，以限额领料来落实；对周围材料使用完成立即退库，以降低租费。
10、加强完工决算和工程款回收管理
完工立案
要建立和健全完工立案制内部管理制度，确保“建筑工程验收统一标准”改版工作平衡过渡。依据立案制逐步完善后，制订出一套和新评定标准相适应标准。要抓好完工图编制。所以，要工程验收资料搜集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性完工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付完工资料完整性、可靠性，使完工立案制得到落实。
加强完工工程决算管理
在完工决算阶段，项经部主任经济师要亲自把关。项目部相关施工材料部门必需主动配合预算部门，将相关资料汇总、递交至项经部预算部门，项经部和项目部预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算漏项，以确保决算正确性、完整性；和此同时，项经部要建立决算复核制度，把先算后做真正落实到施工全过程，项目上做好预算，项经部要重新做预算，二者对照，相互督促，共同提升，杜绝漏洞。除此，还要搜集施工中保留多种资料，如施工日志、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽证实材料。利用建设单位变更设计图纸、增减工作量等时机，在补充协议中争取主动，必需时，可进行签证，以拓宽项目效益空间
加大回收工程款力度
行政关键领导亲自抓，分管领导配合抓，是确保整年结算目标关键确保。对已完工未结算项目标应收工程款逐项检验核实，同时排结算计划，做到时间、内容、对象、内控制度四落实。对无法协调处理工程款，充足运使用方法律手段维护自己正当权益。
九、建立项目成本核实制，并按月对项目成本进行核实
1、项目成本核实注意事项
①明确项目成本核实标准、范围、程序、方法、内容、责任及要求；
②确保成本核实对象、核实方法和项目责任成本范围相一致；
③划清当期成本和下期成本界限，不一样成本核实对象之间成本界限，未完协议成本和已完协议成本界限。真实、正确、立即反应该期成本开支情况，不得以估量成本、预算成本或计划成本替换实际成本；
④项目成本核实应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同时标准；
⑤立即进行工程、物资、费用盘点工作；
⑥应建立项目成本核实台账，统计原始数据
2、成本核实要求
①确保成本核实对象、核实方法和项目责任成本范围相一致。
②划清当期成本和下期成本界限，不一样成本核实对象之间成本界限，未完协议成本和已完协议成本界限。
③项目成本核实应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同时标准。采取会计核实、统计核实和业务核实“三核实”方法。
④工程、物资、费用盘点工作应立即、严谨，应有完善组织。
⑤在核实中作好实际成本和责任目标成本对比分析、实际成本和计划成本对比分析。每个月末估计后期成本改变趋势和现实状况，制订改善成本控制方法。
⑥建立成本核实辅助性台帐，如人工耗用台帐、材料耗用台帐、周转材料使用台帐、机械费使用台帐、临时设施台帐、产值组成台帐、甲供料台帐、和分包台帐等，确保成本数据可追溯性。
十、工程审计关键
工程审计关键是对实际工作中步骤规范程度进行监督检验，促进制度完善，促进行为规范意识建立，堵塞成本管理漏洞。其关键关键有：
1. 工程设计图纸和施工技术标准实施情况；
2. 施工过程中发生设计变更、施工变更情况；
3. 工程量计量情况；
4. 工程款收支情况；
5. 材料实际用量情况；
6. 分包、劳务、机械设备、材料计价及成本控制情况；
7. 企业规章制度、法律、法规要求需要审计监督其它情况；
8. 完工结算报表和说明书和工程完工结算报表编制依据真实性、正当性；
9. 未完工程量和预留金真实性；
10. 交付使用资产及其验收手续情况；
11. 工程技术资料归档情况。