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百年老店 以人为本
经历了一两百年贫穷和屈辱中国，正在进入一个民族复兴时期。我们国家要立于世界民族之林，必需有企业能够做大，能够和国际企业抗衡，能够成为国际性百年老店。对联想来说，我们理想就是要做这么企业，要担负起这种历史使命，要为民族经济发展争口气。
联想凭借什么能够负担起这种使命呢？联想靠什么能够成为百年老店呢？联想靠是有一个汲取了家族企业和国营企业优点企业机制，有“管理三要素”这么管理理念，有那些能够渗透到大家脑子里和代代相传下来联想文化。
今天，联想能够和国外大企业竞争一个很关键原因，就是靠一个“拼”精神，在千难万苦中杀出条路来。凭着这种精神，当年我初创联想时候，在物质条件极度匮乏情况下，还能拼命地工作。很多创业老同志如此，杨元庆如此，今天不少联想职员也全部能做到，但很多外国企业经理就做不到了。
“把职员个人追求融入到企业长远发展之中”，是联想成功基础经验，也是联想文化精髓。这既是联想对自己职员要求，也是对联想管理者要求。因为我们目标有为用户、为社会、为股东、为职员责任，企业制订这个目标以后，把这些责任和职员利益处理好，才有可能让职员把自己追求融入企业发展中去。
作为联想管理者，在设计企业时候就应考虑到企业发展要代表职员利益，应该考虑到怎样为职员提供多种成长空间，怎样让职员经过自己努力得到物质和精神回报。
作为联想职员，要含有“三心”：即责任心、进取心和事业心。对一般职员来说，要有责任心，这是对全部进入联想职员最起码要求。进入骨干层职员不仅含有责任心，而且还有拼搏向上上进心才有可能。到了高层，还要含有强烈事业心，必需要把联想事业当成自己一生追求来做。
作为一个有远大理想企业，一个永远要保持年轻企业，联想发展将给职员带来宽广前景，为职员提供了一个能够充足发挥本身能力舞台。
成就联想百年基业，要靠一代代认同联想文化联想人来完成！
（依据9月18日柳总访谈录音整理）

联想文化 薪火相传
最近，柳总推荐我们读一本书，叫《基业长青》，这本书作者对全球十几家平均寿命近百岁企业进行了深入分析，分析她们为何会成功，为何会活百年。结论出乎大家意料：这些企业创始人，或前几代领导人，全部不是把企业使命看成经营某一个或某一类产品，而是把经营企业本身看成她们使命。这里边有一句话让我记忆深刻：她们把产品看成企业桥梁，而不是把企业看成产品桥梁——因为一个好创意或好产品并不能保障企业百年基业。
在中关村历史上，有部分企业起初全部有很好产品，但她们是否就能够永续经营，能够不停地发明好技术和产品，使得企业能够长久地发展？历史证实，不一定是这么。所以，归根结底，经营企业本身才是最关键。
企业本身是什么？就是企业生存和发展。对于一个企业来说，什么是保持生存和发展最基础要素？战略、组织、领导人、制度和步骤等全部很关键，但和文化相比，她们全部是在短期时间内能够调整。真正不会被轻易改变，而且能深刻地影响着我们每一个人行为，是一个企业文化,只有文化才是一个企业赖以基业长青最基础东西！
创业之始，在企业只有十多个人时候，大家志同道合，用共同思维方法一起共事，文化就像流淌在我们血液中基因一样，在企业中自然而然地形成了。当企业发展到成千上万人时候，就需要把这些价值观提炼出来，明确地告诉全部职员，使之成为大家共同认可价值观。
我们关键价值观是两代联想人共同智慧结晶，是联想成功经验总结，是经过了历史锤炼。关键价值观一旦形成和公布，全部联想人全部应该遵守它，任何人也不能例外。我们关键价值观未必是十全十美，但我们首先要认同和继承它，在这个前提下才可能丰富和发展它。每个人全部应该找到自己身上不符合关键价值观或制约企业发展不良行为，立即加以改善。
任何一个立志要在联想取得发展，愿意为联想成为百年老店尽一份力量同仁，不仅要做联想文化了解者、实践者，更要做联想文化丰富者和传输者。

一、《联想文化手册》框架和内容介绍
1.我们历史：您能够简单了解我们企业成长历程和管理
文化变迁。
2.我们目标：您能够了解联想使命、愿景和战略
基础内涵。
3.我们价值观：您能够经过对“服务用户、正确求实、诚
信共享、创业创新”阅读，经过了解昨天创业者往事和今天正发生在我们身边小说，来解读联想关键价值观深刻内涵。您还能够经过使用部分如“自我提醒”、“自我检验表”简便工具，制订出“自我成长计划”，相信这一定会对您有所帮助。
4.我们风范：经过6位联想风范奖取得者事
迹，您能够学习怎样用自己行为来演绎联想价值观。
5.我们行为：您能够了解到联想职员应该遵照基础
行为准则。
二、使用《联想文化手册》几点提醒
1. 首先，您能够轻松阅读一遍这本书；
2. 最好边读边做笔记，把您思想闪光点统计下来；
3. 联络自己工作，找出自己差距，切实制订行动计划；
4. 能够把它看成关键价值观培训和新职员文化培训辅助教材；
5. 能够把它看成对外介绍联想材料；
6. 管理者能够经过创新方法，加入自己风格，使其成为
实用管理手册。
假如您对本书有任何意见，或期望贡献您建义，请您和我们联络。
《联想文化手册》编委会

第一部分：我们历史
在您面前展开5幅画卷，浓缩了联想波澜壮阔历史，透过联想历史变迁，让我们一起感受联想文化形成历程。
一、联想初创阶段：1984年～1987年
1. 阶段特点
利用技术服务积累资金，经过拳头产品打开市场。
2. 标志事件
1984年11月1日柳总等11名科技人员，20万元起家，创办了中国科学院计算技术研究所新技术发展企业——联想集团企业前身。
3. 经营大事
■ 1985年企业赚了70万元人民币，投入开发第一个自制产品——汉卡。
■ 1986年，成功地开发出联想汉字系统和FAX通讯系统等拳头产品，开始进入流通领域。
■ 1987年开始代理HP、AST产品。
4. 管理文化
当初创业者们关键是经过“研究员站柜台”和制订“联想天条”等方法，开始探索企业经营管理规律。
这个阶段企业提倡“不看过程看结果，看功劳不看苦劳”效益观，“质量是生命、用户是皇后”市场观，“信誉比金子还贵”道德观。
二、联想起步阶段：1988年～1993年
1. 阶段特点
以国际化带动产业化,形成技—工—贸产业体系。
2. 标志事件
1988年4月16日，企业在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业誓师大会”，吹响了联想向海外进军号角。1988年6月23日，香港联想电脑成立。
3. 经营大事
■ 1988年初联想提出了自己第一个战略目标——建成一个外向型技工贸一体产业结构。
■ 1990年北京联想取得生产计算机许可证，在北京建立自己第一条电脑生产线，从代理产品向生产自己品牌产品转变。
■ 1990年联想集团提出自己第二个战略目标：从1991年开始到联想集团要实现5亿美元营业额，折合人民币30亿。
■ 1992年联想微机取得国家科技进步一等奖，年底联想上地生产基地开工。
■ 1993年联想集团推出中国第一台586电脑。
■ 1993年联想集团实现销售收入30亿元人民币。
4. 管理文化
■ 1988年联想集团开始实施以集权为主“大船结构”管理模式。
■ 1990年联想集团讨论并经过了《联想集团管理纲领》，联想集团开始进入规范化管理阶段，提倡以“求实进取”精神为关键“大船文化”。
■ 1992年～1993年，联想集团开始尝试和实施事业部体制，逐步形成集权和分权相结合“舰队模式”。

三、联想助跑阶段：1994年～1996年
1. 阶段特点
扛起民族微机工业大旗，奋起反击国际竞争对手。
2. 标志事件
1994年3月19日，联想集团成立微机事业部，年仅29岁杨元庆担任微机事业部总经理。
3. 经营大事
■ 1994年联想集团制订了目标：“中国第一，亚洲一流，世界排行榜上有名。”1994年2月，香港联想成功上市，联想集团开始在股市进行融资。
■ 1995年1月联想集团公布1+1星座系列家用电脑。1995年4月，第10万台联想电脑诞生。
■ 1996年3月联想集团开始率先将飞跃级电脑降至万元，连续发动中国PC市场4次大降价。
■ 1996年联想集团实现销售收入77亿元人民币，以6.9%市场份额一举夺得中国电脑市场份额第一名。
4. 管理文化
■ 1994年联想集团提出了“扛起民族计算机工业大旗”口号，打通了集团内部电脑产、供、销等各个步骤，全方面推行事业部体制。1994年微机事业部销售模式开始从直销制转变为代理分销制。
■ 1995年联想集团提出走“贸-工-技”产业发展道路。
■ 1996年联想集团总结出“管理三要素”（建班子、定战略、带队伍）管理理念。
■ 微机事业部经过ISO9000质量体系认证。
四、联想起跳阶段：1997年～
1. 阶段特点
以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。
2. 标志事件
1997年11月，香港联想和北京联想资产重组和业务整合工作取得巨大成功,标志着联想集团开始从助跑进入起跳阶段。
3. 经营大事
■ 1997年联想电脑企业在深圳举行“鹏程展翅，联想97”大型市场活动。
■ 1998年4月联想电脑企业在上海举行“龙腾东方，联想98”大型市场活动，提出了面向“龙腾计划”。1998年10月联想电脑企业开展“联想98，百城巡礼”大型市场活动，在全国100所城市开展巡回讲座展示。
■ 1998年5月第100万台联想电脑下线，标志着联想开始走向规模经济，联想电脑制造能力达成了世界级水准。
■ 1999年联想集团宣告了Internet战略，从业务范围、企业结构建设等全方面向Internet转变，并推出第一代因特网电脑——天禧。
■ 1999年6月联想电脑企业在西安开展“龙腾世纪，联想99”大型市场活动，并在全国300座城市巡回讲座和演示。
■ 6月联想集团“推进因特网，龙腾新世纪”大型市场活动在成全部拉开帷幕，并在全国600座城市巡回讲座和演示。
■ 8月联想天禧电脑取得Intel企业年度全球家用电脑评选“创新电脑产品奖”，标志着中国家用电脑在概念和技术上已达成了世界级水平。
■ 联想集团实现销售收入284亿元人民币，联想电脑以28.9%市场份额保持中国第一，而且蝉联亚太电脑第一，跻身全球电脑十强。
4. 管理文化
■ 1997年香港联想和北京联想进行资产重组和业务整合。
■ 为了克服干部职员日常行为随意性和提升工作效率，1997年8月联想电脑企业提出建设“认真、严格、主动、高效”“严格文化”。
■ 1998年开启集团ERP（企业资源计划）实施工程，为联想集团信息管理乃至整个管理变革奠定基础。
■ 1999年联想集团提出“把个人追求融入到企业长远发展之中”文化理念。
■ 1999年联想电脑企业开展“无总称谓”活动。
■ 为了适应Internet大潮和联想集团矩阵管理模式需要，5月联想集团提出建设“平等、信任、欣赏、亲情”“亲情文化”。

五、联想转型阶段：以后
1. 阶段特点
向高科技和服务转变，主动备战多元化和国际化。
2. 标志事件
4月20日在联想集团誓师大会上，杨元庆等联想新一代领导团体从柳总等老一辈创业者手中接过“联想未来”匾牌，全方面负担起联想深入发展重担。
3. 经营大事
■ 联想集团公布了“高科技联想、服务联想、国际化联想”远景，开始了联想转型之路。
■ 8月联想集团和广州华凌企业举行了签约仪式，标志着联想从纯产品制造厂商，开始转型并正式进入IT服务领域。
■ 11月联想集团进军高性能服务器及存放领域，标志着联想向服务、高科技联想又前进了一大步。
■ 联想集团和厦华、汉普合资合作，和联想万亿次大型机公布，成为联想集团向服务转型和技术转型里程碑。
■ 现在，联想集团六大业务群组（企业IT、消费IT、IT服务、移动通讯、互连网服务、协议制造）基础形成。
4. 管理文化
■ 联想集团开启了“创业工程”、“大服务体系”、“6Sigma项目”和联想职员能力体系建设等管理项目。
■ 联想集团提炼出“服务用户、正确求实、诚信共享、创业创新”联想关键价值观，联想集团管理文化有力地支撑着企业战略转型。

第二部分我们目标
了解联想使命、远景和战略，便于我们把个人追求融入到企业长远发展之中，从而找到属于自己舞台。
一、我们使命
联想使命能够概括为“四为”，即：为用户、为社会、为股东、为职员。
■ 为用户：提供信息技术、工具和服务，使大家生活和工作愈加简便、高效、丰富多彩概括来说就是，让科技走近大众，服务于我们每一个人生活和工作。
■ 为社会：服务社会文明进步
联想将一如既往地严格遵守中国和其它我们开展业务国家和地域法律，做当地好公民，为社会贡献越来越多税收，提供优异科技产品，为社会进步做出自己贡献。
■ 为股东：回报股东长远利益
联想将要成为百年老店，为股东发明长远价值，不为一时短期利益而损害长久发展。
■ 为职员：发明发展空间，提升职员价值，提升工作生活质量
联想未来就是大家共同未来，联想宗旨是和职员共同发。
二、我们远景
未来联想应该是：高科技联想、服务联想、
国际化联想。
1. “高科技联想”
■ 我们在研究开发上投入逐年增加
■ 研发人员在企业人员比重逐步提升
■ 我们产品中自己创新技术含量不停提升
■ 企业研发领域不停加宽、加深，尤其是要逐步从产品技术、应用技术向关键技术领域去渗透
■ 技术将不仅仅为企业产品增值，使其更有特色，同时也将成为企业利润直接起源
■ 成为全球领先高科技企业之一
2. “服务联想”
■ 服务是D N A：服务成为融入联想每名职员血液DNA，服务用户文化根深蒂固
■ 服务是竞争力：服务要成为产品业务关键竞争力，成为带动营业额、利润增加关键要素
■ 服务是新业务：服务业务包含服务外包、运行服务、系统集成、管理资询等，服务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一
3. “国际化联想”
■ 以后，企业＞20%收入来自于国际市场
■ 企业含有国际化发展视野和和之相对应人才、文化等
■ 企业管理水准达成国际一流

三、我们战略路线（～）
策略一：中国市场为主；
策略二：深化用户导向；
策略三：服务助产品增值，产品带服务成长；
策略四：以合资和合作方法加紧业务发展；
策略五：建立企业竞争力保障体系；
策略六：加强人力资源和文化建设；
策略七：提升研发实力。

第三部分我们价值观
对企业而言，价值观是企业文化基石。关键价值观是价值观系统中最关键和最基础内核，也是企业成功密码和基因。
对职员而言，价值观是企业处理问题基础标准和根本方法，是企业职员共同思维方法，表现为职员共同行为模式。
一、服务用户
服务用户是什么
内涵解释
■ 我们价值在于拥有用户，为用户提供全方位服务，让 用户取得超出期望满意；
■ 我们重视用户体验，倾听用户声音，认清用户真正需求；
■ 我们以用户需求为设置目标依据，完全从用户角度来提升能力和素质，提升服务质量。
我们关键价值观
服务用户 正确求实 诚信共享 创业创新

研究员站柜台
胡锡兰是企业创业元老之一，1985年进入联想之前，已经是中科院计算所一位副研究员了。她曾经讲过这么一段经历：
我到企业第一件事儿就是办展览，是1985年在北京展览馆办全国科技结果展览。当初有些人说，一个副研究员，跑到展览会去站柜台，像什么话！我这个人没那么多包袱，再说我呀，关在机房好多年了，还真想到展览会上去看看人家到底发展成什么样了。
展览会开始了，一进门儿就是我们摊位，把大门儿，挺显眼。可是四面一看，就有点难为情了。人家企业讲解员全部是年轻小姑娘，站在那儿，挺漂亮，穿也漂亮。我们这摊，我和张品贤，她是正研究员，两个干巴老头老太太，也不吸引人。不过以后就不一样了，别摊位冷冷清清，我们这儿围着一大堆人。
当初介绍就是“联想汉卡”。那时我们国家计算机应用水平确实很低。有人不停地问这问那，我来者不拒，耐心给人解释。因为我态度好，人看上去扎实，又精通技术，而且参与展览会人全部是大老远从全国各地来北京，就是期望了解技术。所以，到我们展台人逐步多起来，招来好多用户围着问。每次展览会要下班了，我们这儿用户还是走不动，惹得工作人员拿大喇叭喊：“计算所企业，快收摊儿啦！”把我们赶出来了，大家儿把我围在展览馆门前水池子那儿继续问。
一天下来，即使口干舌燥，很累，不过因为心里挺快乐，认为我还有点价值，到企业也还能够，所以展览会结束后，我就办手续进了联想。

热脸贴冷屁股
老杜（联想集团副总裁杜建华)在8月16日关键价值观培训中和大家分享了自己一次经历和感受：
到联想以后，我最有感慨一句话就是柳总常说“热脸贴冷屁股”。客观地说，那时侯用户对政府上级很尊重，对企业很不尊重，也瞧不起，自己记忆中曾经有几次被推出门外。比如1996年在福州跑银行，有一家让我在门外站了30分钟才让进去，还有一家根本不让进去。
1993年，我在上海分企业时候，有一次柳总恰好到上海办事。我们认为老板来了，就请柳总去宝钢帮着攻单，因为当初有600台单子已经是很大了。接待我们是宝钢自动化部部长。柳总先让我们介绍自己企业，当初我心里想着怎样为老板提气，从内容到语言，全部是说我们联想怎样怎样。没到几分钟，就看到柳总脸色不好了，柳总打断了我们介绍，完全转变了口吻。柳总很谦恭地说：我们联想是一个小企业，感谢各位能够给我们这么机会……。
过去，我们就这么一步步地体味到了什么是用户意识。现在我们部分职员干部，只会让用户知道联想是什么，而不知道用户想听什么，不知道怎样让用户感到自己很关键。
老杜最终感慨：用户需求改变快，怎样满足用户需求？小企业本能就知道自己靠用户，稍大了以后就开始认为无所不能，就认为能够左右世界和用户，认为自己就是标准，于是就开始不尊重用户，不去体验用户了。我们有时会犯一个错误：自己跟自己比，跟自己过去比，我们应该更多地和用户需求去比较，才能找到满足用户需求方法。

为何听用户话反遭投诉
某一天，安徽一位代理向我们销售商务部提出请求，紧急调运一批货物到安徽合肥市。这位代理期望将一批货空运，并愿意支付空运费。当初负责此事商务人员已经向代了解释空运手续可能麻烦，会比陆运慢，但代理坚持认为空运快。至此，我们商务人员没有坚持自己见解，立即根据代理要求很快地办理了空运手续。
在当日快下班时候，我们这位商务人员碰到了一点麻烦。她问询航空企业是否已将货物运出去时，航空企业回复：空运资源很担心，当日下午货物到机场时，去合肥航班已经起飞了。第二天又因货物多，也未能全运走。直到第三天，货物才全部运到用户手中，这位商务人员最终松了一口气。但代理却因未能准期给用户供货，用户很不满，按协议代理向她用户交了罚金。代理所以向销售商务部投诉：陆运最多两天就能到货，我这么紧急，为何空运三天才到？我们商务人员也一肚子委屈：她们要求空运，我是严格按要求实施呀！
销售商务部一位职员感受：用户要求建立在她了解程度和个人认识（比如空运比陆运快），而我们没有坚持自己专业认识，其实我们用户服务还只是停留在“照做”，没有深入把握用户真正需求（立即到货）。总而言之，把握用户需求，首先要透过表象认识最终需求，有时需要借助自己专业来引导用户。

从“时光平移”到“延时播放”
8月3日，在服务转型研讨会上听取消费IT事业群汇报过程中，联想高级副总裁刘军请大家猜一猜“时光平移”是什么意思（刘军补充说这是产品一个功效），大家没有猜出，刘军告诉大家，这是我们一个“延时播放”按钮老名称。
以前“幸福之家”装什么软件由工程师决定，造成部分软件不受用户喜爱。从“昆仑项目”开始，在软件配置之前先做用户调研分析，再提供样品请用户试用，依据用户试用结果来决定软件配置。在昆仑视频软件项目中，项目组连续1个月时间做目标用户焦点测试，依据调研结果确定软件结构、功效、步骤，甚至按钮全部是依据用户意见确定。比如，当初我们工程师最早把一个按钮命名为“时光平移”，自己认为很有意境和内涵，但用户并不知道这是干什么。最终根据用户意见，将按钮更名为“延时播放”。
参与此项目标一位工程师谈到：“以前我们认为自己就是用户，象双击、拖拽这么操作技巧，用户肯定是会用。不过经过调研发觉，大部分用户不能熟练使用这些技巧。所以我们增加了文字按钮来实现这些功效。现在才知道，真正用户和我们有很大不一样。”
刘军最终点评：为何我们工程师用连我们自己人全部不能了解词语，把一个简单“延时播放”冠以“时光平移”名称？因为，以前我们习惯把自己当成用户，没有体验到真正用户和我们有很大不一样，用户需要是简单明了说明。

用户标准VS国家标准
1999年10月，一用户投诉说：联想电脑噪音太大，在电脑前工作1小时后便有头晕、恶心感觉。联想相关处理人员回复是“此台电脑噪音是在国家要求标准范围内”。用户不能接收这么解释，诉诸报端，《北京晚报》对此事进行了报道。以后，联想电脑企业总经理室组员专门登门了解用户使用情况，向用户道歉，并最终给用户退机。
为此事，联想电脑企业内部专门发了一份通报批评，刘军等高层干部带头从本身查找原因，进行反思：我们产品质量标准到底是什么？只满足于国家要求标准显然是不够，用户标准才是真正标准。正是在这么思想指导下，才有了联想产品不停改善。
8月16日老杜在价值观培训后和大家分享了自己感受：这些年正是用户需求率领着我们成长，假如大家全部能以用户需求为标准，自己思想障碍就会极少，自己进步就会愈加快。今天，对我们来说，应该花更多心思和时间去见用户，体验用户不仅需要技巧，更需要感情和时间。

您想听多久，我就讲多久
12月4日，“教授谈联想服务”论坛在企业举行，来自质监局、中消协等部门6位教授纷纷就服务问题发表了演讲。大家谈兴很浓，每个人全部超出了预定时间。不知不觉已过了晚上7：30，最终一项是元庆讲话。元庆健步走上讲台，“大家好，即使时间很晚了，但我准备是一个半小时讲稿，所以请大家再忍耐一下，听我讲完”。此言一出，下边“嗡”声一片。
“那么大家说，让我讲多长时间？”元庆问。“五分钟”、“十五分钟”、“半小时”……大家纷纷发表意见。“那好，综合大家意见，我讲十分钟。”十分钟演讲结束，全场爆出热烈掌声，演讲虽短，但字字珠玑，得到了听众强烈共鸣。
事后谈起这次演讲，元庆分析：按做产品习惯，我准备了一个半小时演讲稿，这是我做好产品，做好产品就一定要销售给用户。但在当初情况下，这个产品已经不符适用户需求了，假如我一定这么做，用户不接收，会有些人中途退场，坚持听完人以后也不会再来听你演讲，这些用户就失去了。做服务就不一样，听众（用户）要什么，我就给什么（按用户需求订制），听众给我十分钟，我就只能讲十分钟，而且我也能在十分钟内把关键点讲清楚、讲出色，这就是做服务。

为何要服务用户
1. 服务用户是联想成功要素
■ 联想成功首先是“贸-工-技”产业道路成功，“贸-工-技”产业道路本质就是一个市场导向和用户导向经营战略。更确切地说，联想成功在于联想人对中国市场深刻了解，对中国用户深刻体验，和对中国计算机产业发展责任和使命。
2. 服务用户是联想使命、远景
■ 从联想使命来看：联想存在价值就是服务和用户、社会、股东、职员价值实现。
■ 从联想远景来看：未来联想是“服务联想”，服务要
成为产品业务关键竞争力，服务业务将成为我们新利润增加点，要求服务成为融入企业每名职员血液DNA。
3. 服务用户是每个联想人取得本身价值基础
不管是企业、部门还是个人全部必需回复两个问题：
■ 我们直接用户是谁？用户有什么样需求？我们对用户价值在哪里？假如这个问题说不清，这个岗位（部门）就该取消了。
■ 每个人和每个部门对企业最终用户贡献是什么？
只有找到自己用户，了解用户需求和满足用户需求，我们才能找到自己价值，才能在服务用户中得到自己成就感。
4. 服务用户历史提法
■ “热脸贴冷屁股”
■ “用户是皇后”
■ “没有用户利益，就没有企业利益”
■ “换位思索”，“用户体验”
■ “谁贴近用户，谁就是指挥棒”
■ “在用户需求面前步骤让步”
■ “用户需求是我们处理问题依据”

服务用户怎么做
服务用户5个提醒
1. 了解谁是本职用户，谁是自己关键用户
2. 清楚用户个人利益和组织利益是什么
3. 在用户使用自己产品或服务之前/以后全部要问用户感受
4. 以用户需求作为制订和改善工作计划依据
5. 坚持企业要求质量标准，答应用户就要做到
主动倾听用户7个习惯
1. 利用肢体语言：比如微笑、点头
2. 问对问题，不然用户不会愉悦，自己收获不多
3. 不打断用户说话
4. 做笔记，既是为了尊重，也是为了预防关键点遗漏
5. 和用户确定需求，清楚用户真正需求
6. 对敏感问题做出回复，回避会引发用户怀疑
7. 和用户站在相同立场，不然一切全部没有基础

服务用户自我检验表
1. 是否重视以礼待客，耐心倾听用户要求，甚至是埋怨？
2. 是否用用户能了解语言向用户沟通专业技术，让用户了解自己应了解一切信息？
3. 是否主动将个人联络方法留给用户，立即、快速响应用户问题，哪怕是临时没有合理处理方案？
4. 是否在本职范围内全力满足用户需求，关注用户额外要求并能立即反馈给上级主管？
5. 是否定时走访或电话问询用户，在用户使用自己产品或服务之前/以后全部会问用户感受？
6. 是否制订有效机制/步骤，以达成快速、正确地搜集、传输用户对企业产品和服务等方面意见？
7. 是否会主动为用户寻求更有效资源，直至帮助用户把问题处理？
8. 是否定时检讨自己服务能力和素质不足之处，并制订学习方案？
9. 是否依据用户满意及方便标准立即设置或修改工作步骤？
10. 是否对用户提出问题做出处理期限明确回复，并遵守自己承诺？

服务用户方面自我成长计划
针对自我检验表，请用户或同事对您评价，依据评价结果为自己最关键两个方面制订一份计划。

提醒：过一段时间检验改善情况，给自己立即奖励。

二、正确求实
正确求实是什么
内涵解释
大众版本
求实：是一个态度，是求真、求客观、求事实态度，是严
格认真态度。
正确：是一个程度，又是一个手段。强调严丝合缝，强调数
听说话，强调规范、规律。
联想版本
■ 我们习惯理性思索，乐于发觉问题；
■ 我们努力争取以事实为依据，用数据来说话；
■ 我们重视目标可衡量，计划可操作；
■ 我们精益求精（而且简练高效），不停总结做事方法，努力探求做事规律；
■ 我们尊重规范和标准，纪律严明；
■ 我们勇于面对现实，勇于负担责任。

柳总罚站老上级
柳总常常讲述一个联想历史上最早迟到罚站小说：
创业之初，企业为了提升会议效率，就定了一个规矩：大家开会不准迟到，谁迟到就要自觉罚站一分钟。
被罚站第一个人是吴文洋，她是我们老上级。有一次开会，吴文洋迟到了，那时我就对她说：老吴，请您站一分钟，因为企业有迟到罚站要求，有要求就要根据要求来办。等您回家，我再给您罚站。
吴文洋脸立即变得通红，但她还真是站了一分钟。当初那一分钟我背上直冒汗。
这次迟到罚站以后，这个要求就在企业内部长久地实施下来了.今天看来，企业要求能够得到很好地落实，关键是我们班子自己做出了楷模。

大环境和小规范
不少到联想参观客人对联想办公环境大加赞赏，她们常常谈到是：职员衣着得体、言行举止文明、环境整齐卫生，确实是一个很规范和管理有序企业。然而1997年之前情况却是另外一番景象：办公室里烟雾缭绕，厕所里满地烟头，新开辟茶水间里剩茶随意倒在地上，部分职员以多种理由不挂胸牌，男士见用户忘打领带等等，不仅影响工作效率，也有损企业形象。
1997年企业搞了一个职员行为规范系列文化活动，经过推行整齐运动和推行统一着装等举措，从职员日常部分小事和细节上对联想人形象和内部环境全部做了具体要求，比如要求职员办公室不许吸烟，上厕所要冲水，上班要打领带和挂胸牌等。全部要求统统形成规章制度，进行公布，而且全部些人必需署名确保承诺。当初，搞了一块黑板，大家全部在上面署名，元庆、刘军带头署名，带头检验落实。署名一周后抓落实，发觉卫生不好，领带没系，就要抓，通报批评。以后，企业内部环境和职员日常行为大为改善。现在，我们办公环境变得整齐而舒适，很多要求已成为大家习惯，比如有时不挂胸牌反倒不舒适。

正确地服务用户
打印机耗材是很特殊产品，含有不可选择性，用户购置了某个厂家打印机，就必需购置该厂家耗材产品。所以，很多厂家往往因为忽略耗材服务问题而引发用户对打印机产品埋怨。联想打印机以往只有单一品种4000页型墨盒，用户无从选择、服务上较为单一，渠道和部分用户对联想耗材有更高期望。
2月，外设事业部依据用户对耗材产品需求不一样，把用户分成三类：一是“偏重性能”类用户；二是“偏重价格”类用户；三是“重性能、重价格”类用户。同时对不一样类用户需求进行分析，深入拿出满足不一样用户需求服务策略：分别对应上述三类用户需求，把以前只能提供给用户一个产品，变成提供三种产品，任用户自己选择。从7月开始，打破了一个联想打印机只提供一个墨盒限制，将外设主力墨盒由一个变成三种。
另外，外设事业部对用户服务需求也进行了深入分析：耗材送货上门服务是用户又一大需求。于是，外设事业部决定经过一个“外设加油站”计划，经过网上销售及配送体系和分布全国关键三级以上城市“外设加油站”向用户提供耗材。从9月开始，以耗材送货上门为契机，加入耗材绿色回收计划、打印机维护保养服务项目，使“外设加油站”成为用户贴心站。
对外设用户需求和服务策略细分给外设带来了很好效果。对用户来说，不一样类型需求得到了愈加好地满足。对外设事业部来说，提升了外设用户满意度，也使外设产品竞争力有所提升。此举也间接地打击了市场上不规范假冒及替换品，保护了联想及用户利益。

用数据打消了供给商疑虑
4月以前，部分供给商常常在进行部件质量问题分析时，总把北京厂生产过程静电高作为影响其部件质量关键原因。因为北京厂对生产厂区静电情况缺乏测量和数据统计分析，所以推进供给商对其本身部件静电防护问题改善力度一直不强。
从4月起，北京厂开启6SIGMA项目，开始对生产过程中厂区静电防护问题进行立项改善。北京厂引入了新静电测量设备，定时进行静电测量、统计，对关键点静电值及影响静电原因进行深入分析和数据积累，并实施改善和监控。8月，惠阳厂发觉记忆内存在线淘汰率高出正常水平，要求供给商分析和改善。供给商认为生产过程中静电高是引发故障率高关键原因，并亲自带仪器到惠阳厂和北京厂来测量。
因为我们已经有了科学数据积累和对静电监控，数据证实了惠阳厂和北京厂生产过程无问题。反而经过数据分析，北京厂发觉了供给商包装材料防静电能力很差,我们将相关数据发给那个供给商，要求她们做出对应改善。
那个供给商起初对北京厂测试结果并不认可，因为她们用自己测量设备测试并没有什么问题。以后，她们将包装材料送到了广东电子5所进行测试，测试结果和北京厂提供数据一致。在数据和事实面前，那个供给商最终根本消除了对我们怀疑，开始主动和北京厂进行联络，并采购了和我们相同测量设备。现在，她们正在对其包装材料进行改善，10月初确定样品，样品合格后进行全线包装切换。

36秒讲解
，全国企业信息化会议客人到我们三标厂房6楼参观，电梯上升速度比较慢，可能会造成部分客人因为长时间等候而乏味。
为了处理这个问题，陪同人员经过反复测算和尝试，在电梯上升时间里给用户讲解一段联想call-center情况，当讲解话音刚落，电梯门恰好打开，很多用户和记者很惊讶，说你们怎么知道这电梯恰好开到哪儿了，这简直是神透了！
陪同人员不仅在电梯上去时候讲，在客人下电梯时候也讲另一段，这么才让人不感觉单调，客人全部很满意。

7%变成了90%
7月6日6点左右，在九华山庄一间大会议室，两天担心联想高级管理培训立即结束，根据培训预先计划，各位参训总裁室组员需要填写一份个人改善行动计划，大部分学员很快就填写完成，并交给了会务人员，大家已经开始等候着这次培训结束语了。
元庆不慌不忙地一边思索，一边认真地填写行动计划，一会儿，元庆拿起自己行动改善计划读给大家听。她计划总共四条，每一条全部有针对具体行为、对象，并有明确时间点。元庆强调：培训目标是学以致用，大家不要认为填写改善计划是走过场。期望大家监督我行为改善计划，但我也要监督大家计划，期望每个人全部认真思索自己身上存在问题，检验自己行为改善计划，达成可考量、可操作和可实现要求。
元庆话还没有说完，不少学员就急着要修改自己计划。从当初回收原始计划表来看，27份PO改善计划表，总共提出改善计划84条，其中只有6条计划能够完全符合“可衡量”和“可操作”要求，其它行动计划要么是模模糊糊词语，要么没有说清楚改变什么具体行为，要么没有具体时间点。
在培训结束后两周内，每位PO行为改善计划全部经过一番很认真修改，27位PO改善计划表里共增加到93条改善行为，初步统计已经有90%左右行为计划基础符合要求，其它计划即便不能量化也能够细化和便于操作了。以下表：
作为这次培训活动组织者，人力资源部唐长军深有感受：此次培训以后每位PO全部很认真地修改自己计划，并扎扎实实地落实自己计划，在和一个咨询企业交流时，她们很吃惊，因为她们还没有见过这么认真企业。

为何要正确求实
1. 服务用户需要
用户需要一致性产品和服务，重视承诺能不能兑现，这取决于联想有没有正确求实意识和能力。
2. 回报股东利益
投资人需要利益增加，这就要求我们进行精细化管理，降低成本，能够做到什么说什么，不能夸大。
3. 职员良好工作气氛保障
一是能达成目标，职员才能有成就感，这么才是对职员负责任态度，达不成或总是超越不是好目标。
二是职员全部期望有章可循，有法可依，有一个好跑道。期望有企业公正评价，最好事先有说法，应该说清楚做不到会有什么处罚，做到了有什么奖励，假如干部全部能做到，职员对企业就会有公正感。
4. 管理者有力工具
■ 正确求实有利于降低管理漏洞，预防不良文化产生
■ 正确求实有利于提升工作效率，使管理工作变得轻松
5. 正确求实历史提法
■ “讲功劳不讲苦劳”
■ “不惟学历重能力，不惟资历重业绩”
■ “撒上一层土，扎实，再撒上一层土，再扎实”
■ “认真、严格、主动、高效”
■ “联想天条”、“做事三标准”
■ “沟通四步骤”、“投诉处理三准则”

正确求实怎么做
正确求实5点提醒
1. 问题要细化
2. 矛盾抓关键
3. 目标可衡量
4. 做法可操作
5. 实施要根本
设定目标5个提醒：SMART标准
1. 清楚具体（Specific）
2. 可衡量（Measurable）
3. 有成就（Achievable）
4. 可实现（Realistic）
5. 有时限（Timed）
正确求实自我检验表
1. 接收上级指派任务，是否能明确任务期望和结果？
2. 是否善于利用多种数据，分析市场和需求、成本和利益关系？
3. 是否严格实施企业业务步骤和落实任务，主动地寻求完成任务所需要资源？
4. 是否能够快速采取行动和按时按质完成任务？
5. 是否能够合理分配个人时间和精力，分清主次，尤其重视把握关键业务步骤和细节，把80%精力放在20%关键工作中去？
6. 对工作中碰到问题，是否勇于快速向上级反应并能追根溯源直至找