华为内耗十大问题解决专业方案.doc
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1、华为十大内耗问题浅析 这是华为职员“五斗米”12月15日,贴在华为内网心声小区一个点击巨量贴子,年末时候被华为人报评为华为之最,朴实无华叙述,直奔本土企业问题本质。 最近和很多中基层优异人才交流,面对复杂低效现实状况,普遍有种无力感。本人从以前意气风发也逐步冷却和平静下来,期望能经过发发怨言,浇下心中块垒,也能稍微发泄下大家郁闷心情。这里就不讨论外部环境中汇率上升和通货膨胀问题,只从企业内部问题分析入手。 相关内部问题,相信经过这次调薪事件,也应该能感受到点味道来了。本人和华为各阶层,下至贩夫走卒,上至皇亲贵胄全部有着广泛接触,也经历过很多领域和业务,相信视角也并非只是管中窥豹。同时也期望本文
2、不至于引发普遍反感,或带来“不能生鸡蛋,凭什么评价鸡蛋”之类指责。一:无比厚重部门墙 通常产品出了问题,我们全部是相互推卸责任,常常最终发觉谁责任全部不是。要么是用户没操作好,要么是环境不匹配。通信产品很复杂,结合部模糊地带也很多,推卸掉责任还是很轻易。好比当初三聚氰胺笑话,厂家说牛奶出了问题是因为奶贩子,奶贩子说是因为奶牛,奶牛说是草问题,草说是草她妈出了问题。 还有就是内部协调起来尤其困难,假如不是自己牵头或自己部门牵头负责项目,极难调动了资源。我们很多主管通常全部只提倡自己部门内部相互协作,期望协作中能给自己组织带来好绩效,当自己部门要协作外部门时,就开始推三阻四了。这种自私假协作最终带
3、来内外全部不协作。所以整个华为全部在做布朗运动,这种运动对大企业来说是灾难性。 不合适局部考评是造成类似现象关键原因之一,而且考评差距过大也强化了这种冲动。全部些人全部关注自己是不是能取得高绩效,没人关注组织是否能成功。即使两年前把考评从三个月一次改成了六个月一次,还是没学到她人精髓。六个月一次不是仅仅为了拉长周期,还期望能借此弱化过密考评,强化大家对全局关注。不合适考评不仅会伤害整体,也轻易造成过分关注短期利益。比如大家全部不关注项目或组织最终是否成功,只关注短期内能看见收益,只要眼下不出问题,以后就没人管了。就算我们把以后网上表现也作为考评对象,但因为时间相对较长,对眼下约束也是有限。 假
4、如是生产线女工,完全能够天天计件考评。产品越复杂,考评越需要把握好尺度。我们试图经过考评掌控一切,生怕考评弱化造成大家全部不干事。可当我们把考评设计十分严密时,大家是全部很忙了,全部有事干了,但全部忙不是正事。 当全部些人全部不把企业放心上时候,考评只能沦为相互欺骗幌子,强化布郎运动搅拌机。考评尺度和范围十分关键,片面期望考考评就处理一切问题也是不切实际。考评工具要能和关键价值观、人员成熟度、管理水平等匹配起来应用才有可能发挥好作用。二:肛泰式(膏药式)管控体系 先看些常见现象:上级说降低会议,于是有用没用会议全部不让开了。领导说转测试三次不经过开发代表下岗,于是再也没有转测试不经过了。发文说
5、质量和进度冲突时质量要第一,于是就有些人项目能够GA了还有意拖几天,这么就显得更重视质量了。 当出现这些作假现象时,上级通常全部认为是因为大家能力太差,监控方法不到位,反正全部是职员错,全部是她人错。于是为了避免作假,又设定更复杂管控方法,增加复杂监控组织。于是组织越来越复杂,干活越来越少,效率越来越低下。退一万步说就算真是职员能力不行,也应该设计适配职员能力组织管理方法,或去对职员培养,应该经过梳而不是堵方法处理问题。 这就是我们现在组织现实状况,谁全部搞不清楚我们下一个部门叫什么名字,也说不清楚我们现在到底有哪些组织。业界平均投入实际价值工作人员通常在95%左右,本企业听说在70%以下,3
6、0%以上人全部干不增值工作。四处全部很忙,也四处是“闲人”。用句曾经下属话来说,和尚极少,菩萨太多。 还有个现象就是调查或评定发觉了部分问题,于是假模假样地分析下根因,稀里糊涂研讨来研讨去,于是就头痛医头地设置组织开展方法了。年年全部有TOP N,年年全部连续改善,但问题却历来没见根本处理过,这些问题也极少见有改变过。神马全部是浮云,一切全部是假把式。 领导历来全部是认为自己是正确,下面做不好是因为她们实施不到位。而不去思索为何全部些人全部实施不好,会不会是因为自己缺乏一线深入分析或缺乏和实际业务结合体验,是不是自己制订规则有问题。华为四大禁之一就是严禁没有实际业务经验去做步骤优化和组织变革工
7、作,大家看看我们有多少是符合要求。就算从事过具体业务,那也是很多年前事了。 我们仍然停留在19世纪管理模式中,总期望经过条条框框这种表象东西处理系统问题,试图把管理简单化表面化。对于复杂知识型劳动,贴膏药式管控管理是处理不了问题,因为背后自由度太大了,太复杂了。真正合理方法一是搭建平台激发职员,二是建立针对组织级健康审阅,一个对管理和气氛促进方法,而不是现在对部分轻易被欺骗指标审阅。三:不尊重职员以自我中心 世界级企业以职员为本,她们把企业发展和职员发展统一起来。她们知道,企业连续发展表现为职员能力连续,所以她们尤其强调所谓预期管理,即经过投资职员未来,企业取得自己未来。 我们企业存在问题就是
8、只重视短期效果,重视人短期业绩而不太重视能力发展。管理者和职员之间关系大多是经典“绩效导向”,就是“你给我赚更多钱,我就给你发更多钱”,“你不给我盈利,你就能够走人了”。 创新型知识型企业职员是最关键生产资料,我们对待生产资料缺乏敬畏之心,也缺乏共同成长愿景,造成我们离职率很高,忠诚度低下。当领袖说我们要采取赛马文化时,我们甚至连培训全部不敢用了,即使偷偷培训也要说是研讨。 而且很多动作缺乏真诚沟通,全部是一个居高临下态势,一个老子训儿子口吻。原来相同问题,经过我们传输出来信息大多取得全部是抵触性反馈。这也造成了职员和企业不能站在一条船上,过一天算一天。 其实华为作为民营企业翘楚,是含有吸引大
9、家先天优势,一大批厌恶国家垄断型研究体系,厌恶外企优异人才,对华为充满了热爱,也有大家抛弃高福利低劳动强度垄断企业和研究所来到曾经热情洋溢华为。所以只要我们能按部就班地做,虚心真诚地对待大家,是能够留住大家才。但我们在人才管理上落后她人一个时代,当大家全部在为尊重人,激发人,培养人努力奋斗时,我们还在把职员当敌人看,当机器管。四:“视上为爹”官僚主义 我们常常看到,为了完成给上级一个汇报胶片,一大帮人连续钻研两三个月,胶片改了20多个版本,一张照片要翻来覆去地考量。为了满足上级一次参观,把原来做试验用地方用来做展台,购置大量不增值东西。真是为了博妃子一笑,不惜大动干戈。 这些会议和胶片把管理者
10、时间全部覆盖了,极少有些人能有时间去思索怎样提升组织,提升质量。这里一部分是主动去迎合上级,也有部分是不得不迎合上级。楚王好细腰,宫中多饿死,上行下效也是难免。 当全部利益全部起源于上级领导评价时候,官僚主义是不可避免,奢望经过什么降低简化来处理问题更是痴人说梦。只有处理了对主管评价问题,才有可能处理汇报和会议问题,只有建立起真正能表现主管价值评价体系,主管才有可能聚焦在关键业务上。企业一旦大了,问题怎么就这么多呢?五:令人作呕马屁文化 一决议机构参谋对着领导材料说,这哪里有什么问题啊,简直太伟大了。看这马屁拍,太没水准了。马屁文化从管理层泛滥开去,弥漫整个企业,即使下面不这么肉麻,也全部不愿
11、意去戳破这层窗户纸。这直接造成信息失真,试点没有不成功,要求没有达不到。 通常领导说全部是正确,通常领导支持大家全部需要支持。无人愿意去忤逆领导意愿,无人愿意和领导深入讨论问题,上上下下一篇祥和之声,勇于直言更是寥若晨星。历年成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些“正确”和“成功”最终就造成不可收场,十分难堪。 马屁文化首先起源于上行下效,首先也起源于过于刚性实施力。大树底下寸草不生,大树即使数次表示下征言纳贤,也只不过象征性表示下罢了。就好比参考消息,参考全部是表彰自己。马屁文化也和华为组织生态相关系,因为组织设计问题资源调动困难,成长起来管理者大多全部是简单粗暴推进力强型,简单粗暴带来结果就
12、是对上唯唯诺诺,对下吹胡子瞪眼睛,缺乏真正能认真思索,梳理业务人。 马屁文化造成机体缺乏自我免疫机能,从上到下全部是一条裤子,当裤子很完美时可能还能正确前行。但裤子一旦破了,露出屁股丢人也是难免,因为没人敢去跟上级说,你裤子破了,大家全部睁一只眼闭一只眼。组织健康成长即需要民主,也需要集中,民主是为了集思广益,集中是为了提升实施。我们没有真民主,最终造成全部是假集中。六:权利和责任割裂业务设计我们开发部门现在面临巨大压力,很多部门常常加班到深夜十二点,大量职员离职,用领导话来说,几乎是再造了一个腾讯。可笑是竟然有部分部门主管夸自己部门人热情洋溢,天天自愿加班到深夜,真是昧着良心说瞎话。当你把业
13、务部门和开发部门割裂开来时候,很轻易带来前后方冲突。开发部门负责提供炮弹,负责质量问题,负担是责任;业务部门有开疆破土,呼叫炮火权利,却不负担后面对资源负责责任。这造成业务部门或营销只会大量地去提需求,最终造成开发部门累要死。为了让开发不要过分加班,能筛选需求取得真正价值。于是就提出开发和业务分权制衡,期望开发部门和业务部门能对着干,勇于对前方需求提反对意见。看起来是处理问题了。但还是处理不了根本问题,因为开发和前方平衡将带来大量扯皮,最终不仅丧失价值需求,还会使效率大大降低。就好比诊疗吃饭会噎着问题一样,我们不是经过把饭嚼碎处理问题,而是期望经过不吃饭来处理问题。因为这里缺乏一个真正责权一体
14、组织,缺乏一个能平衡前方和后方真正责任人,或说业务部门责权分离造成了这个结果。假如有个责任人,自己能去平衡需求和后端资源,她自然会去考虑怎样才能使资源最大化,自然会在需求和价值间平衡。我们现在业务设计就比较混乱,业务和开发抢权,项目和资源抢权,缺乏一个真正契约化用户化组织,肯定造成一笔大糊涂账。中央组织部部长说,大部制改革要确保 “权责要统一,权利受监督”。政府即使腐败,我们业务设计连腐败政府全部不如。人全部是趋利动物,组织设计更要十分精细,能深入到人内心实际需求,而不是按下葫芦飘起瓢胡乱指挥。而且这些相关人行为规律东西十分复杂,更多地靠人感受和领悟。假如对人没有深刻了解,是极难搞清楚到底该怎
15、样设计。我们以前过多地依靠技术和战略成功,当我们忽然走向精细化时,就有点慌不择路了。七:集权而低效组织设计有用户反馈,华为响应立即性比以前欠缺,立即性慢。有用户埋怨,华为内部步骤僵化,过于教条,没有以前灵活。还有用户问,你们能帮忙把这个电缆换了么,我们回复是当然能够,不过需要在七个月以后。有以前全部是内部职员在喊,现在外面声音也逐步强大起来了。企业大了后很轻易带来一个问题就是效率低下,组织复杂,这也被管理界称为大企业病。世界500强为了避免类似组织累赘,往往会采取事业部形式,就是把组织分成若干个小组织,让小组织自己负担盈亏。经过完整团体运做,进行短链条管理和交付。我们则实施是长链条管理和交付,
16、市场和开发属于不一样体系,市场不把开发当人,开发则认为市场没技术,出了问题就相互推委。有时为了完成个产品某个牵涉大特征优化,大致系纠葛十分严重,直接造成效率十分低下,简直令人惊诧。反应慢一是管理水平问题,和我们组织设计也有很大关系,组织运做链条太长,肯定带来高昂沟通和协调成本,这些沟通和协调阻力会大大降低效率。可能光从步骤上看没什么问题,但我们忽略了步骤运做过程中路径成本。中兴前采取是事业部形式,然后改成集权形式,以后又改成了事业部形式,现在看来还是有些进步。八:挂在墙上关键价值观关键价值观是支撑企业成功潜在力量,是支撑人奋斗内驱力,也有着巨大效用。制度和考评不可能把全部问题全部细致入微搞清楚
17、,关键价值观却填补了这些空白。这好比法律和道德关系,法律再完美也需要道德约束,这么社会才能良性互动。IBM顾问说,关键价值观不是写在墙上口号,而是一个提倡并能取得认可行为,比如协同创新等。只有做了这些工作人取得认可,这种行为才会广泛流传。就是说关键价值观要有反馈机制,要有利益牵引。我们首先号召大家要实践关键价值观,首先缺乏有效动作和价值支撑,最终造成流于形式。比如团结进取等,即使每次PBC沟通全部会拿出来晾晾,但缺乏有效解读和利益支撑,加上局部化利益考评导向,也使这一切流于形式,非但没能促进企业进步,还浪费了企业人力物力。大企业竞争靠价值观,我们这价值观显然是没什么竞争力。九:言必称马列教条主
18、义我们在汇报材料或宣讲时,口头禅全部是IBM怎样、爱立信怎样,或某领导怎样。领导看到大家材料也是问这是不是书上写,有什么出处没,历来不会问我们是怎么样。大家认为只要是进口就是优异,只要是书上就是能够应用。这首先说明大家过分迷信洋人,首先说明心里没底,或说对组织什么全部不懂,只能生搬硬套。当年红军盘踞井冈山,共产国际派了李德博古做军事顾问指导红军,顾问们靠着在苏联成功经验,在中国制订了阵地战、城市战等不切实际指挥方法,最终造成红军残败不得不万里长征,红军从长征前十来万人快速降低到两万人左右。假如如实日军“立即入侵”,前景堪忧啊。借鉴西方优异理论能够,但不能完全无条件照搬。管理是社会科学而不是自然
19、科学,自然科学就是那些基础技术和理论,抄起来轻易些,社会科学则牵涉广泛热深入多。连德鲁克全部说,期望中国企业能在自己国情基础上探索出适合自己管理方法,而不是教条照抄。日本企业在成长同时能成长出国分正义,盛田昭夫,华为能成长出谁来,林志玲么?十:夜郎自大阿Q精神我们祖上曾经阔过,祖宗成法已经打了这么多胜仗,我们领袖是英明,我们还是就这么办吧。企业上下充斥着这么一个盲目自信精神,尤其在领导层。总认为祖宗厉害过,以后还是厉害,有时甚至谈到中兴时全部有种品种优良感来。于是我们着手总结造钟而不仅仅是报时,就这水平,又能总结出个啥呢。一切全部是在改变,彼时成功不能证实此时成功,更不能证实未来成功。假如曾经
20、成功过就一直成功,大清朝辫子军也会源远流长。大家不去寻求成功真正原因,辨析哪些才是我们真正竞争力,躺在多种原因带来历史功劳薄上,叼着大烟,幻想着自己未来美好生活,十分荒唐。当我们在快速发展时,很多矛盾全部被掩盖了,一旦增速下降甚至减速,矛盾很轻易就激化了。有时候我甚至认为,华为需要一场大挫折,不然永远不可能有进步勇气和发自内心改善。或说华为一场大方法是无可避免,因为无人能阻止得了这个巨大惯性。这就好比大灾难,人类过分消费造成环境超载,因为利益原因,任何哥本哈根会议全部无法达成一致,也是阻止不了灾难到来。一场大灾难可能是洗涤过去,重新开始唯一机会。你看后天空是多么明朗啊。华为十大内耗处理方案:十
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