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人力资源管理（基础教程）第一章：人力资源开发和管理引论对人管理，从一定意义上讲，是任何一位管理者全部肯定要做，因为管理者要管事，而任何事全部是经过人来做，所以管理肯定要管人，也就是说她们是广义人力资源管理功效实施者。但狭义人力资源管理却是指那些专门人力资源管理职能部门中专职人力资源管理专门人员所做工作。第一节 人企业最宝贵资源一、 企业所使用基础资源（一） 企业所用基础资源类型通常可分为五类：人、财、物、信息和时间（二） 人和物对立财（资金）、物（设备和物料等硬件）、信息和时间全部可归入“物”这一大类中去，因为它们全部是被动，理性，“硬”，“死”；只有“人”才是能动，感情性，“软”和“活”。（三） 人是决定性在一定生产力条件下，在人和物这一对原因中，只有些人原因才是决定性。二、 管理就是管人（一） 对什么叫管理了解存在着多个见解，最关键有二种：1、管理传统定义：是对一群人活动，经过计划、组织、协调、监控等一系列管理功效发挥，使能实现组织既定目标。2、管理现代定义：就是经过她人把事办成。3、总而言之，能够得出一个合理结论：既然现代管理关键是对人管理，即经过被管理者去把事办成，从这种意义上看，说“管理就是管人”便不是过甚其词了。（二） 人力资源开发和管理1、 人才一词，在中国已被广泛采取。关键理由有二：（1） 人才一词定义似欠明确。（2） 既然存在人才这么一类人，便还有着非人才另一类人了。2、作为一门独立学科体系人力资源管理学。“开发”一词有两层含义：一是指对人力资源充足发掘和合理利用，其次则是指对人力资源培养和发展。第二节 以人为中心管理现代管理共同发展趋势一、 现代管理思潮演进历程（一）现代企业管理制度出现作为整个现代管理系统一个关键子系统，其演进历程自然是和现代管理思潮演进密不可分了。管理思潮作为社会上层建筑一个组成部份，是反应了当初社会生产力水平。（二）古典管理学派这一思潮在两个世纪交替期直至本世纪30年代处于管理学术界中主宰地位，以欧洲法约尔古典功效理论及韦伯古典组织理论和美国泰勒科学管理运动为代表。（三） 人际关系/行为学派即使古典管理学派在提升西方企业生产率方面取得巨大成就，但在一次世界大战后，它不足已显现出来。1、人际关系学派和霍桑试验。她们强调管理者要重视安排好令职员们满意工作条件，搞好和职员们关系，从而改善她们士气，相信这便能使她们自动地提升生产率。2、行为学派。组织行为学把人际关系学派研究大大扩展、深化并丰富化了。它发觉职员们还有自我实现、追求成熟等更高层次需要，探究了人本性复杂性，并研究了在群体层次上群内和群际行为规律，深入探讨了组织结构和文化，组织变革和发展等更宏观问题，形成了行为学派。3、X理论和Y理论。（1）X理论和Y理论：人性大多是懒惰，不愿劳动，被动，不能自律；她们必需在物质刺激诱惑下和规章纪律约束驱使下才肯工作。大多数人是避免寻求责任，她们乐于接收少数精英分子管理。（2）Y理论。它从能量平衡角度分析，工大家进食后所获能量，能够经过游乐或劳动来消耗和散发。二、 近三十年来管理思潮新进展（一） 斯柯特矩阵模型（二） 管理科学学派（三） 美日比较管理学和Z理论（四） 麦肯齐7S模型三、 现代管理基础性质和见解（一） 现代管理基础性质管理对象，是“人”和“物”，物是理性、硬、被动，能够用定量方法来测试和描述，以逻辑推断来分析和控制；人则是感情性和心理性为主，是软，有能动性，往往只能用定性方法来描述，要凭经验乃至直觉来感知和掌握。（二） 管理思潮演进“双螺旋体”模型（三） 基础管理见解1、 系统观2、 动态观3、 权变观4、 历史唯物观第三节 人事管理和人力资源管理一、 传统人事管理人事管理本是和生产、营销、财务等管理一样，是工商企业基础管理功效之一，但却曾长久受到忽略。（一） 传统人事管理活动内容（二） 传统人事管理工作性质（三） 传统人事管理在企业中地位二、 人事管剪发生质变关键征兆（一） 具体迹象：约始于60年代末期（二） 促成这种转变内、外原因（三） 现代人力资源管理所探索新方法三、企业人力资源战略（一） 企业文化（二） 企业战略企业战略则指企业为自己所确定长远性关键目标和任务，和为实现此目标及完成此任务而选择关键行动路线和方法。战略着眼于未来。它协调企业内各职能部门相互配合关系，确保企业均衡发展，并引导企业变革创新，适应新改变形势。（三） 人力资源战略它是职能战略中一个，但企业任何战略目标完成，全部离不开其人力资源战略配合。（四） 战略性人力资源管理，或称人力资源战略性管理四、中国企业管理模式（一） 中国传统企业管理模式优点（二） 中国传统管理模式关键不足之处（三） 中国经营管理者所面正确两种内在基础矛盾1、 组织利益和职员个人利益矛盾。2、 政治上平等和权利上有别矛盾。第四节 人力资源管理基础功效一、 人力资源管理基础目标人力资源管理当然是为实现企业基础目标，即向社会提供它所需要产品和服务，并使企业在市场竞争中得以生存和发展服务。所以它本身目标，便是“吸引、保留、激励和开发”企业所需人力资源。二、 人力资源管理基础功效（一） 五项基础功效1、 获取2、 整合3、 保持和激励4、 控制和调整5、 开发（二） 五项基础功效关系它们是相辅相成、相互配合。但这五项功效全部是以职务分析为基础和关键。职务分析能确定本企业每一岗位所应有权责和资格要求，从而使人力资源获取明确了要求，为激励要求了目标，给考绩提供了标准，为培训和开发提供了依据。三、 人力资源管理职能实施者（一） 人力资源管理职能机构（二） 人力资源管理责任负担者和实施者第一章 职 务 分 析第一节 职务分析概念一、 职务分析概述（一） 职务分析含义职务即工作，是指同类职位或岗位总称。职务分析又称工作分析，是全方面了解一项职务管理活动，就是对该项职务工作内容和职务规范（任职资格）描述和研究过程，即制订职务说明和职务规范系统过程。（二） 职务分析意义二、 职务分析基础术语职务分析所包含概念和术语有：任务、职务、职务分析、职务描述、职务规范。第二节 职务分析方法及步骤一、 职务分析方法（一） 职务分析方法类型1、 观察法2、 问卷法（二） 职务分析调查问卷设计首先明确要取得何种信息；将要获取信息化为问题，每个问题目标要很明确，词句简练，必需时可附加说明；问卷设计应尽可能规范化，问题不宜提得太多。3、 职务分析调查问卷举例。（三） 面谈（四） 工作日志二、 功效性职务分析法介绍它以职员所需发挥功效和应尽职责为关键，列出了需加以搜集和分析信息类别，要求了职务分析内容。第三节 职务分析经典步骤一、 职务信息初步调查二、 第一次工作现场考察三、 谈话四、 第二次作现场考察五、 信息综合处理六、 职务说明书检验七、 服务说明书定稿第四节 职务说明书编写一、 职务说明书内容（一） 职务概况（二） 职务说明（三） 资格条件二、 对职务说明书编写要求1、 清楚2、 具体3、 简短扼要4、为建立企业职务分析系统，须由企业高层领导、经典职务代表、人力资源管理部门代表、外聘职务分析教授和顾问共同组成工作小组或委员会，协同工作，完成此任。三、 职务说明书举例第二章 人 力 资 源 规 划人力资源计划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体超前和量化角度分析和制订人力资源管理部分具体目标。任何成功组织全部是十分珍爱和珍惜人力资源。人力资源计划就是充足利用人力资源一项关键方法。第一节 人力资源计划意义和作用一、 人力资源计划意义首先，任何组织和企业全部处于一定外部环境之中，而这外部大环境多种原因均处于不停地改变和运动状态。其次，企业或组织内部本身改变对人员影响。第三是改革开放形势、市场经济机制和向市场经济机制过渡时期，全部使这内、外两方面多种原因改变愈加猛烈。最终中国现在还处于新旧体制交替过渡时期，这一时期变动是最猛烈。二、 人力资源计划作用人力资源计划以一定管理模式为专题，利用部分专业方法和技巧，有效达成人力资源在数量和质量、中长久和短期供需平衡，使企业在市场竞争中一直处于优势地位；其次，伴随市场经济发展和现代企业制度建立，劳动力走向市场是肯定。另外，人力资源计划可使人才进行合理流动，能够优化企业或组织内部人员结构，能够最大程度地实现人尽其才，才尽其用，可为企业在市场竞争中，在充足发挥其人才优势中提供基础和确保。第二节 人力资源计划制订程序一、 提供人力资源信息关键有：人员调整情况；人员经验、能力、知识、技能要求；工资名单上人员情况；职员培训、教育等情况。二、 估计人员需要三、 清查和统计内部人力资源情况四、 确定招聘需要五、 和其它计划协调人力资源计划假如不一样组织或企业中其它计划相协调，则计划肯定失败。六、 评定人力资源计划对人力资源计划实施后评定，是人力资源计划过程最终一步，做好评定能够给下次人力资源计划提供参考。1、 人力资源计划者熟悉人事问题程度和对她们重视程度。2、她们和提供数据和使用人力资源计划人事、财务部门及各业务部门经理之间工作关系怎样。3、相关各部门之间信息交流难易程度。4、决议者对人力资源计划中提出估计结果。5、人力资源计划在决议者心目中价值怎样？第三节 人力资源估计人力资源估计关键分人力资源供给估计和人力资源需求估计。一、 人力资源供给估计人力资源供给估计又分为外部人力资源供给估计和内部人力资源供给估计。二、 人力资源需要估计人力资源需要估计方法也分两类：即直觉估计方法和数学方法估计。（一） 直觉估计方法这种方法完全依靠估计者个人或一个小组特征，即依靠于她们经验，智力和判定力。通常进行估计人是这一领域教授，因她对这一领域具体细节和总体情况全部有较多了解。也能够采取一组人进行估计，这么能够得到大量信息。（二） 数学估计法1、 时间序列分析法。2、 回归分析。第四节 人力资源计划利用和控制有了人力资源计划方案后，进入利用和实施阶段，这就要求对人力资源计划在实施过程中进行有效控制，其中关键包含：建立完善人力资源信息系统、人力资源供给控制、降低人力资源成本等。一、 人力资源信息系统人力资源信息系统是组织进行相关人及人工作方面信息搜集、保留、分析和汇报过程。建立人力资源信息系统必需具体地考虑四个方面：首先是对系统要进行计划。其次是系统设计和发展。再次是系统实施。最终是系统评价。二、 人力资源供给控制（一） 企业外部人力资源供给源外部劳动力供给是受整个社会经济及人口结构原因影响，政府教育政策和劳动、人事政策也有一定影响力。（二） 企业内部人力资源供给源企业内部人力资源供给关键是分析在职职员年纪分布，离职及退休人数。从人员降低和流动性情况分析，来探讨人力供给情况。（三） 人力损耗处理对人力耗损问题，管理者能够利用管理库存、管理人员替置表及个人技能库存等判定企业内现有些人力资源。这些分析有利于利用内部人力资源来满足企业需要。（四） 人力资源合理利用除了分析企业内部人力供给情况，还需要就现有些人力资源能否充足利用加以分析。关键是：1、 职员年纪分布2、 缺勤分析3、 职员职业发展4、 裁员企业战略目标和经营策略决定了人力资源需求，而这种需求满足过程取决于企业外部和内部劳动力市场。人力资源计划是一个估计性活动。并情调了对人力资源计划在实施过程中控制，使人力资源计划真正有效地服务于企业经营和发展需要，以求提升企业竞争能力。第三章 人 员 招 聘人员招聘是“获取”这一人力资源管理要素具体实现，它是根据企业经营战略计划，人力资源计划要求把优异、适宜人招聘进企业，把适宜人放在适宜岗位，是企业成功关键之一。第一节 人员招聘概述一、 人员招聘意义企业招聘工作意义在于：1、 关系到企业生存和发展。2、 是确保职员队伍良好素质基础。3、 招聘工作难度大，一旦失误，企业将损失严重。二、 人员招聘原因及要求原因：新企业成立；现有职位因种种原因发生空缺；企业业务不停扩大；调整不合理职员队伍等。企业在人员招聘工作中必需符合以下要求：（一） 符合国家相关法律、政策和本国利益（二） 要确保录用人员质量（三） 努力降低招聘成本，注意提升招聘工作效率（四） 公平标准三、 人员招聘程序（一） 企业人员招聘工作通常程序1、 依据企业人力资源计划，开展人员需求估计和供给估计。2、 依据职务说明书，确定职缺任职资格及招聘选拔内容和标准。3、 拟订具体招聘计划，上报企业领导同意。4、 人事部开展招聘宣传广告及其它准备工作。5、 审查求职申请表进行首次筛选。6、 面试或笔试。7、 测验。8、 录用人员体验及背景调查。9、 试用。10、录用决议签署劳动协议。（二） 人员招聘工作责任划分四、 人员招聘渠道（一） 经过广告招聘这是企业常见一个招聘方法，其形式有登报作招聘广告，或在电视、电台作招聘广告。（二） 人员推荐人员推荐通常指本企业职员推荐或关系单位主管推荐。这种招聘方法优点是，因为是熟人推荐，所以招聘应聘双方在事先已经有深入了解。（三） 内部晋升选拔当企业内部职位发生空缺，或企业业务发展需要增加人员时，采取内部晋升选拔，有利于调动企业内部人员主动性，给职员以更多发展机会。（四） 从应届毕业生中招聘每十二个月有大批应届生毕业，为企业招聘工作提供了大量人选。职员招聘对象中有二类人员：一类是经验型，另一类是潜力型，应届生属于后者。（五） 职业介绍所和人才交流市场职业介绍所又称猎头企业，为企业选拔中高级管理人员、技术人员提供了服务，起到了应有作用。人才交流市场则为企业招聘通常人员提供了方便。第二节 求职申请表设计求职申请表是招聘工作初选依据，一张好求职申请表能够帮助企业降低招聘成本，提升招聘效率，立即招到理想人选，所以求职申请表设计是十分关键。一、 求职申请表内容（一）求职申请表内容所应反应信息1、 个人情况2、 工作经历3、 教育和培训情况4、 生活及个人健康情况5、 其它（二）设计求职申请表时其它注意事项在审查求职申请表时，要估量背景材料可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识和应聘岗位之间联络。要分析其离职原因，求职动机。二、 求职申请表实例第三节 面试概念面试是面试者经过和应聘者正式交谈，达成客观了解应聘者业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表示能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等项情况，并对是否采取作出判定和决议。一、 面试程序（一） 面试前准备确定面试目标，确定面试时间、地点，制订面试评价表。（二） 面试开始阶段面试开始，面试者要努力发明一个友好面谈气氛，使面试双方建立一个信任、亲密关系，解除应聘者担心和顾虑。（三） 正式面试面试大致可分为结构式面试，非结构式面试和混合式面试三种。二、 结构式面试和非结构式面试（一） 结构式面试这种面试优点是：对全部应聘者均用统一格式进行问话，统一标准加以评价，可降低主观性；缺点是：灵活机动性差，影响了信息收取范围。（二） 非结构式面试这种方法优点是面试较为灵活，可随机应变，缺点是结构性差，缺乏一致判定标准。对面试者要求较高，缺乏经验面试者极难开展好这类面试。三、 影响面试效果原因四、 面试中应注意问题（一） 面试进程控制（二） 结构式面试（三） 面试结束阶段（四） 面试提问举例第四节 其它招聘、选拔人员方法一、 情景模拟情景模拟指依据对象可能担任职务，编制一套和该职务实际情况相同测试项目，将被试者安排在模拟工作情景中处理多种问题。情景模拟内容：（一） 公文处理（二） 谈话（三） 无领导小组讨论（四） 角色饰演（五） 即席讲话二、 心理测试心理测试是经过一系列科学方法来测量被试者智力和个性差异一个方法。心理测试内容：（一） 智力测验（二） 个性测验（三） 特殊能力测试三、 知识测验四、 劳动技能测验第五节 录用选拔中效度和信度问题效度是指招聘者真正测试到了品质和想要测品质符合程度；信度则是指系统测验所得结果稳定性和一致性高低。（一） 测验效度效度可分为三种：估计效度、同测效度、内容效度。（二） 测验信度测验信度分为三类：重测信度、分半信度、对等信度。第四章 管 理 干 部 评 估第一节 管理干部评定工作概述一、 管理干部界定及其特点（一）“干部”概念澄清干部含义实际上有广义和狭义两种。本章所关注关键是狭义管理干部评定。（二）管理干部和专业技术干部智能结构管理干部和专业技术干部相比，有显著不一样特点。专业干部工作是技术性，所需知识和技能范围较窄，而且伴随她们等级提升，会变得越来越窄越专。管理干部所要处理事很杂、很广，而且伴随她们等级提升，会变得越杂、越广，所以对她们知识和技能范围也要求杂而广。（三）管理干部智能结构据国外管理学者研究，管理干部职能结构包含有三种成份：1、 技术性成份。2、 人际性成份。3、 思维性成份。二、 管理干部评定要素对管理干部进行评定时，若只就其整体情况作评价，是极难操作也极难全方面而正确。通常做法是分解出德、智、能、绩四种要素，然后分别沿着这四个关键维度或方面去评测。（一） 德。是指人品德（二） 智。是指知识（三） 能。是指能力（四） 绩。是指绩效第二节 中国管理干部评定方法及其改善一、 中国传统干部评定方法干部考评评定就是要对干部德、智、能、绩进行全方面、正确、客观而公平评价，为根据党“德才兼备”和“干部四化”标准有效地使用人才提供可靠基础。然而这种方法终嫌落后过时，陈旧原始，不能适应改革开放新形势要求。它关键弊病是：（一） 主观随意性（二） 考评手段单一，科学性差（三） 封闭性和不透明性二、 干部评定方法改善自70年代末中国实施改革开放以来，伴随大家思想开始打开禁锢和外国信息从敞启国门中涌入，干部测评考评工作尽管受传统观念影响很深，也开始出现了可喜进步。在考评方法上，除了过去传统向群众调查方法外，还开始吸收社会学、心理学科学方法，引进了随机抽样、调查工具设计合理化、结果统计分析等优异手段，从而使调查结果信度和效度大见提升；而干部多维度综合测评法开发和推广，较之过去经过小范围部分访谈去评定干部更是一个较大进步。第三节 现代多维综合评定制度一、 人才评价中心1、“人才评价中心”缘起和意义。这种所谓“评价中心”并不如字面上往往易误解那样，是某一个单位或机构，而是一个测评人才活动、方法、形式、技术和程序，它能够由企业人事部门采取，也可由专门管理咨询单位或大学教研部门采取。2、“人才评价中心”功效。（1） 它可用于招聘（2） 也可用于早期判别有潜能人才（3） 此法还可用于合理职务委派（4） 此法不仅可用于发觉职员和干部和所任岗位要求差距3、评定人员过去是清一色经过系统训练评定教授，以后逐步吸收本企业干部，通常是由比被评定者高两级干部来参与评定。4、 评定过程通常程序。（1） 明确评定目标（2） 考评维度选择和测定（3） 活动形式选择、设计和安排二、 心理测评心理测评关键就是指个性确实定。（一） 个性意义及和管理成就关系个性是一个人全部内在和外在独特品质总和，是个人对她人施加影响和认识自己独特方法。发达国家企业界在选拔管理干部时，比较重视对被选者个性了解，认为这是实现知人善任所不可少信息。（二） 和管理关系较亲密个性特征1、 以品质为基础个性特征。2、 以个人动机（需要）为基础个性特征。3、 以认知风格为基础个性特征。4、 以职业风格为基础个性特征。（三） 个性测量通常较常见而实用个性测量，是利用自陈方法，即经过某种标准测量工具，让被测量者自己来描述和表现她个性。此法可分两大类：1、 问卷测量法。2、 投射测试法。三、 工作情景模拟测评（一） 公文处理模拟法这是已被多年实践充实完善并被证实是很有效管理干部测评方法。（二） 无领导小组讨论法所谓“无领导”，是指不指定谁充任主持讨论组长，也不部署议题和议程，更不提要求；但却要发给一个简短案例，即介绍一个管理情景，其中隐含着一个或数个待决议和处理问题，以引导小组展开讨论。（三） 企业决议模拟竞赛法竞赛也可称游戏，也是一个情景模拟测评技术。第五章 职 工 绩 效 考 评职职员作好坏、绩效高低直接影响着企业整体效率和效益，所以，掌握和提升职员工作绩效是企业管理一个关键目标，职员绩效考评就是实现这一目标人力资源管理工作。绩效考评也简称为考绩，即经过利用科学考评标准和方法，对职员工作绩效进行定时考评，从而全方面了解职员完成工作情况，发觉其不足和存在问题，并提出对应改善方法。第一节 绩效考评概述一、 绩效意义职员工作绩效，是指她们那些经过考评工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成情况；对职员个人来说，则是上级和同事对自己工作情况评价。企业经过对其职职员作绩效考评，取得反馈信息，便可据此制订对应人事决议和方法，调整和改善其效能。所以对绩效考评是含有监控功效。绩效性质中值得强调是它多因性、多维性和动态性。绩效多因性，是指绩效优劣不是取决于单一原因，而要受制于主、客观多个原因影响。绩效另一特征是其多维性，即需沿多个维度或方面去分析和考评。绩效第三个特点也需提及和注意，这便是它动态性，即职员绩效是会改变，伴随时间推移，绩效差可能改善转好，绩效好也可能退步变差，所以管理者切不可凭一时印象，以僵化见解看待下级绩效。二、 绩效考评通常程序绩效考评是企业依据职员职务说明，对职员工作业绩，包含工作行为和工作效果，进行考察和评定。考绩程序通常分为“横向程序”和“纵向程序”两种。（一） 横向程序是指按考绩工作前后次序形成过程进行。（二） 纵向程序是指按组织层级逐层进行考绩程序。三、 绩效考评目标考绩目标关键是行政管理性，但其目标也有培训开发性，考绩关键目标包含：1、考绩本身首先是一个绩效控制手段，其次，也是实施惩戒依据之一。2、考绩结果是薪酬管理关键工具。3、考绩结果又是职员调迁、升降、淘汰关键标准。4、考绩对于职员培训和发展相关键意义。5、考绩含有促进上、下级间沟通，了解相互对对方期望作用了。6、考绩结果可提供给生产、供给、销售、财务等其它职能部门，供制订相关决议时作为参考依据。四、 人力资源管理部门对考绩责任尽管考绩实施关键是领导和各级直线管理人员职责，但专职人力资源管理部门对考绩也负相关键责任。五、 健全有效考绩制度要求考绩制度若既要达成考绩各项目标，又能为被考评职员普遍接收，应满足下列各项要求：1、 全方面性和完整性。2、 相关性和有效性3、 明确性和具体性。4、 可操作性和正确性。5、 标准一致性和可靠性。6、 公正性和客观性。7、 民主性和透明度。第二节 绩效考评方法一、 绩效考评方法基础类型及特点对职员所作考评基础类型。可分四类：1、 综合型，又叫总体型。2、 品质基础型。3、 行为基础型。4、 效果基础型。二、 考绩技术分类企业中具体考绩方法种类繁多，但从其性质来看，能够归纳成两大类：（一） 客观考绩法这种考绩依靠是对两类硬性指标考评，一是生产指标；二是个人工作指标。（二） 主观考绩法这类考绩需凭考评者主观判定，易受心理偏差左右，但较现实可行，可适适用于包含管理和专业干部各类职员。主观考绩法又可深入分为下列两类：1、 相对考绩法。2、 绝对考绩法。三、 常见考绩技术常见考绩技术有以下几类：（一） 分级法即按被考评职员每人绩效相正确优劣程度，经过比较，确定每人相对等级或名次来。根据分级程序不一样，分级法又有不一样亚种：1、 简单分级法。2、 交替分级法。3、 范例对比法。4、 对偶比较法。5、 强制分配法。（二） 考评清单法1、 简单清单法。2、 加权总计评分清单法。（三） 量表考绩法此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿着维度划分等级，设置量表（即尺度）可实现量化考评，而且操作也可称简捷。（四） 强制选择法（五） 关键事件法（六） 评语法（七） 行为锚定评分法第三节 绩效考评实施一、 考绩实施者考绩者无非是五类人，即直接上级、同级同事、被考评者本身所管理下级和外界人事考绩教授或顾问。（一） 直接上级实施考绩（二） 同级同事（三） 被考评者本人（四） 直属下级给上级考绩（五） 外界考绩教授或顾问二、 考绩时间考绩时间并没有什么唯一标准。经典考绩周期是一季、六个月或十二个月，也可在一项特殊任务或项目完工以后进行。三、 考绩可信度和效度所谓信度是指考绩一致性和稳定性。效度则是指考绩所获信息和待测评真正工作绩效间相关程度。影响考绩原因共有四方面：（一） 考评者判定（二） 和被考评者关系（三） 考绩标准和方法（四） 组织条件四、 考绩面谈只作考评而不将结果反馈给被评下级，考绩便失去它极关键激励、奖惩和培训功效。反馈方法关键是考绩面谈。通常这种面谈全部由做过考绩并发觉被考评下级有些绩效上缺点而主动约见。因为谈话含有批评性，又和随即奖惩方法有联络，所以颇为敏感，但却又是不可少。从大家经验之谈中归纳出下列几点诀窍：（一） 对事不对人，焦点置于以硬数据为基础绩效结果上（二） 谈具体，避通常（三） 不仅找出缺点，更要诊疗出原因（四） 要保持双向沟通（五） 落实施动计划（六） 多个经典面谈情况处理有效人力资源管理关键条件之一，是企业最高层领导重视和支持。绩效考评作为人力资源管理一个关键内容，也一样如此。即使考绩行政管理工作是企业专职人力资源管理部门职责，但它实施和实施却是各个部门和各级管理人日常管理工作，没有全体管理人员主动参与，设计再好考绩制度和考绩方法也极难收到效果。另外，考绩制度本身也需要常常检验和不停完善。作为既是考绩实施者又是被考评者管理人员，最了解考绩中存在问题和不足，她们提议对于改善和完善考绩制度至关关键。第六章 职 工 激 励 原 理 和 实 践所谓激励，从语义学来定义，便是激发人行为动机；通俗地说，就是激发士气、鼓励干劲，也就是大家常说调动主动性。激励对管理，尤其是人力资源管理关键性自不待言。人力资源管理基础目标有四，即：吸引、保留、激励和开发企业人力资源，其中激励显然是关键，因为既能激提议职员干劲，就必需能吸引来并保留住她们，而开发本身即是关键激励手段。激励关键性，不仅在于能使职员安心和主动地工作，它还在这种短期作用之外，发挥使职员认同和接收本企业目标和价值观，对企业产生强烈归属感长久作用。第一节 激励和绩效一、 行为周期基础模型（一） 行为周期行为发生不是无故，而是有目标，是有其生理性和心理性基础。1、 需要：感知某种（些）必需生活和发展条件匮乏时心理状态。2、 动机：需要使人内心产生行为驱动力，这就是动机。3、 目标：行为是指向一定目标，那就是能够满足其需要资源。4、满意感：这是取得了所需资源，使需要得到满足，担心感及因之而产生行为内驱力（即动机）消失时内心体验。5、反馈：内心体验到满意感，会反馈至行为周期起点，即需要造成心理担心，使之消失。6、外界刺激：它能加强或减弱动机，但外因只是条件，内因才是依据。二、 需要分类需要和其对应资源和由它驱动激励是密不可分，所以需要分类，也就是资源分类。通常大家总把需要分为物质性需要和精神性需要两大类，激励也可分为对应两大类。（一） 外在性和内在性需要1、外、内在性需要界定。二者区分在于，外在性需要不能在工作活动本身中求得满足，能满足它们资源存在于工作之外，控制在组织、领导和同事手中，所以工作是手段性。内在性需要则相反，它们满足是经过工作活动中体验才能实现。2、外在性需要。（1） 物质性需要。（2） 社会感情性需要。3、内在性需要。（1） 过程导向内在性需要。（2） 结果导向内在性需要。（二） 内、外在需要和激励间关系三、 需要测量（一）“工作描述指标问卷”（二）“波特量表”四、 满意感和绩效（一） 工作满意感和绩效不一样组合1、 高满意感和高绩效。2、 高满意感和低绩效。3、 低满意感和高绩效4、 低满意感和低绩效。（二） 三种假设1、 满意感在前是因；高绩效在后是果。2、 绩效是因，满意感是果。3、 满意感和绩效间不存在直接因果关系。五、 满意感和缺勤和离职第二节 需要和激励关键特点一、 需要多样性人需要是多样，管理者关心是职员们那些和工作关联最大需要类型。最被普遍接收需要分类法有三种：（一） 马斯洛需要分类1、 生理需要2、 安全需要3、 社交需要4、 荣誉需要5、 自我实现需要二、 需要层次性层级高低，是指尽管在某一时刻，人能够有多个需要并存，但却只有一个需要处于主宰地位而把其它需要压抑到感知界限以下去了。三、 需要过程性其起点是以需要为基础激励动力，它驱使人付出对应努力；中间步骤是这种努力所产生一定绩效；作为过程终点最终步骤便是奖酬，是激励所指向目标亦即能够满足其需要资源。四、 激励目标导向性激励总是指向以能满足其需要资源作为目标。第三节 和激励相关多个关键问题一、 激励和若干关键工作特征间关系（一） 基础工作特征因为动机太主观抽象，难于测量，大家开始绕过动机，直接寻求和研究其中和激励相关关键工作特征。1、 工作所需技能多样性。2、 工作整体性。3、 任务关键性。4、 工作自主权。5、 工作反馈。（二） 工作再设计及其具体方法（三） 实施工作再设计条件二、 分配公平感（一） 分配公平感研究对中国关键意义分配公平感是大家对资源分配是否公平合理个人性判定，是以个人公平价值观为基础。（二） 分配公平感特点1、 相对性2、 主观性3、 不对称性4、 扩散性（三） 亚当斯公平论（四） 基础公平规范1、 贡献律2、 平均律3、 需要律（五） 社会主义分配公平观马克思注意终极目标是“各尽所能，按需分配”，这是未来共产主义社会分配标准。（六） 中国文化对职员分配公平感影响1、 农民小生产者意识。2、 革命队伍中曾长久实施“军事共产主义”平均分配实践。3、 50年代后期至“文革”结束主宰中国极左思潮。三、 职员工作态度和管理者对职员本性认识间关系（一） 组织中心理契约心理契约内容是交往双方间相互所抱有一系列期望，这些期望通常并未曾明确地表述出来，需依靠双方去揣测推断对方心理。四、 职员组织归属感（一） 组织归属感意义职员组织归属感是职员对本身工作组织基础态度，是对组织整体深层反应，它包含长久、全方面、自觉工作主动性。（二） 高组织归属感关键表现有三1、 大量利组织行为2、 组织价值观内在化3、 对组织感情依恋及对组织组员身份珍视（三） 职员组织归属感本质和层次及其养成过程1、本质：关键是一个态度，即对组织以喜爱、依恋、亲近、奉献等方法作出一定反应心理取向。2、组织归属感层次3、职员组织归属感养成（四） 职员组织归属感综合模型这是本书第一作者在国外结果基础上经结合国情合适修改而开发，并利用中国搜集数据，用实证方法验证过。虽不一定完整，但可供作系统分析。五、综合激励（一） 波特劳勒综合激励模型激励是一个十分复杂问题，涵盖众多原因。学者们一直试图开发出包容和激励相关全部关键原因综合性模型来，波特劳勒模型就是这种努力所得出一个较成功结果。（二） 绩效管理决议树模型激励是管理者需要掌握最关键、也是最复杂、最具挑战性技能。激励包含高深科学和理论，但更多是艺术。因为它多因性，不存在任何可适适用于一切情况、现成“万应灵丹”。但它毕竟是有一定规律可循。管理者应该细心思索，注意积累自己经验，但也要关注中国、外理论界前沿进展和她人宝贵经验，是一定能逐步探索和发明出一套适合中国国情，有我们独有特色激励理论系统和有效实践体系来。第七章 奖 酬 制 度 设 计奖酬管理能够说是在人力资源管理活动中，大家最为关切、议论最多部分，所以也常常是最受重视部分。不过，大家对奖酬认识存在着不少混乱和误区，实践中也存在不少问题。首先，大家对奖酬功效了解常过于偏颇，只注意到奖酬保健功效，忽略了奖酬激励功效。其次，分配上严重平均注意倾向已是不争事实，按贡献分配标准在很多地方只是一句空话。另外，尽管伴随企业改革深入，大家也开始在奖酬制度上探索新方法，不过在设计分配方案时，往往缺乏对现代奖酬理论和真正调动职员主动性，使其设计方案背离劳动力市场价值规律，不能真正调动职员主动性，甚至连企业急需人才也留不住。第一节 奖酬概述一、 奖酬本质和意义（一） 奖酬实质奖酬就是企业对它职员（包含干部）给企业所做贡献，包含她们实现绩效、付出努力、时间、学识、技能、经验和发明所付给对应回报或答谢，这实质上是一个公平交换或交易。（二） 奖酬各个组成成份及其所依据公平规范企业奖酬，关键由下列三种成份组成：1、 工资2、 奖励3、 福利（三）奖酬目标和功效奖酬功效和人力资源管理总功效是一致，说到底，便是能吸引来、保留住和激励起企业所需人力资源。二、对健全合理奖酬制度要求（一） 公平性企业职员对奖酬分配公平感，也就是对奖酬发放是否公平判定和认识，是设计奖酬制度和进行奖酬管理时首要考虑。（二） 竞争性这是指在社会上和人才市场中，企业奖酬标准要有吸引力，才足以战胜其它企业，招到所需人才。到底应将本企业摆在市场价格范围哪一段，当然要视本企业财力、所需人才可取得性高低等具体条件而定；但要有竞争力，开价最少是不应低于市场平均水准。（三） 激励性这便是要在内部各类、各级职务奖酬水准上，合适拉开差距，真正表现按贡献分配标准。（四） 经济性提升企业奖酬水准，当然可提升其竞争性和激励性，但同时不可避免地造成人力成本上升，所以奖酬制度不能不受经济性制约。（五） 正当性企业奖酬制度必需符合党和国家政策和法律。因为中国法制建设过程受不少干扰，起步较迟，现在仍在充实完善中，所以相关劳动工资正式立法还较少；但也不是完全没有；另外，国务院和各部、委等也全部制订了不少相关条例和要求。但现在在其立法正规性、完备性、成熟性及实施严格性上，和部分发达国家相比，还有不小差距，有待填补弥合。第二节 奖酬管理决议及影响原因一、 奖酬管理决议对于奖酬管