华为的供应链全面管理分析.docx
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1、宁波理工学院供给链管理选修课程期末大作业 题 目: 华为供给链管理分析 组员姓名及学号:姓名学号黄未朱鹏炜任课老师: 葛洪磊 完成时间: .5.25 目录1.供应链及其管理的概念42公司背景52.1发展历程52.2宜家的机构组织62.3各管理层之间的关系73华为案例分析73.1内部供应链的协同管理73.2.外部供应链的协同管理83.3华为公司供应链协同管理的效果94. 华为国际市场分销状况95.华为前阶段在供应链上存在的问题126.同类型企业的供应管理136.1.中兴通讯介绍136.2.中兴全球供应链机遇与挑战研讨136.3.供应链全周期管理167.华为的ISC供应链管理体系187.1华为供应
2、链的调整187.2华为供应链变革存在的挑战19引言现在,企业在跨国经营中竞争已由产品竞争逐步转移到供给链之间竞争,供给链协同管理以其优于传统供给链管理出色表现,在世界得到广泛应用。即使中国跨国企业供给链协同管剪发展刚刚起步,不过以华为为代表部分优异跨国企业经过实施供给链协同管理技术,帮助企业改善了供给链绩效、控制了隐形运行费用,使拓展后供给链风险系数降低到最小,中国企业在跨国经营中,应结合本身实际,探索出含有中国特色和国际竞争力供给链协同管理运行模式。 20 世纪90 年代以后,伴随科学技术不停进步和经济飞速发展,世界各国中国市场逐步和国际市场接轨,全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革加速
3、,使得企业所处外部环境发生了显著改变。以整个世界作为资源配置大舞台,生产资本向全球流动和由它所带动全球贸易和金融活动,就成为当今世界经济关键特征之一。围绕新产品市场竞争也日趋猛烈,企业在跨国经营中面临着新挑战。跨国经营企业为了经过国际性运行得到最大收益,就要利用发展中国家廉价资源,把适宜国家变成它产品生产线,结果是造成竞争全球化。假如跨国企业要想继续保持竞争优势,就必需经过战略调整,提升在全球范围内整合资源能力。供给链协同管理(Supply-Chain Management,SCM)作为一个新管理理念和模式日益受到企业重视。尤其是对于跨国企业来讲,实施有效跨国供给链管理(Global Supp
4、ly Chain Management,GSCM)对于赢得这场全球化竞争至关关键。 1.供给链及其管理概念供给链(Supply Chain,SC)是指由原材料供给商、制造商、分销商、零售商、用户等组员,经过和上游、下游组员连接(Linkage)组成链状结构或网络结构。供给链管理(Supply Chain Management,SCM)是在满足服务水平需要同时,经过对整个供给链系统(图1 所表示)进行计划、组织、协调、操作、控制和优化,最大程度地降低系统成本,实现供给链整体效率优化而采取从供给商到最终用户一个集成管理活动和过程。供给链管理是在现代科技促进产品极其丰富条件下发展起来管理理念,它包含
5、多种企业及企业管理方方面面,是一个跨行业管理,企业间作为贸易伙伴,为追求共同经济利用最大化而共同努力。2企业背景2.1发展历程华为技术成立于1988年,是由职员持股高科技民营企业。华为从事通信网络技术和产品研究、开发、生产和销售,专门为电信运行商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域网络处理方案,是中国电信市场关键供给商之一,并已成功进入全球电信市场。华为是全球领先信息和通信处理方案供给商。围绕用户需求连续创新,和合作伙伴开放合作,在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端处理方案优势。她们致力于为电信运行商、企业和消费者等提供有竞争力 ICT 处理方案和服务,连续提升用户体验,
6、为用户发明最大价值。现在,华为产品和处理方案已经应用于170 多个国家和地域,服务全球1/3人口。华为实施全球化经营战略,其产品和处理方案已经应用于全球100 多个国家及36 个全球前50 强运行商,服务全球超出10 亿用户。华为一直致力于建设适应本身供给链,赢得快速、高质量、低成本供货保障比较竞争优势。华为建设了扁平化制造组织,高效率、柔性地保障市场要货需求并认真推行集成供给链ISC(Integrated Supply Chain,集成供给链)变革,确保新步骤和系统落实。2.2宜家机构组织2.3各管理层之间关系3华为案例分析3.1内部供给链协同管理华为从1994 年开始应用MRP (Mate
7、rial RequirementPlanning,物料需求计划)系统进行企业资源调配,到1997年开始使用MRP(Manufacturing Resource Planning,制造资源计划),并从 年开始进行集成供给链ISC(IntegratedSupply Chain)建设,供给链内部运作结构不停升级支撑着华为企业高速发展。同时,以高效计划运作体系为主体,依据各产品市场需求情况及物料库存境况召开S&OP(Sales Operation Planning,销售和运行计划)会议,依据市场需求改变不停在立即供给和降低库存方面建立良好平衡,经过计划体系整体地宏观调控确保供给链服务协同。 年为了支持
8、快速发展生产活动高效、低成本开展,提升物料输送和仓库管理操作正确性和效率,委托西门子德马泰克在生产中心周围建造一座新含有世界优异水平包含有2 万个托盘和4 万多个料箱高架库,配有13 个托盘输送堆垛机和7 个料箱输送堆垛机自动化仓库。从 年开始,华为联合i2 企业顾问进行全球供给链GSC(Global Supply Chain)建设,将已经遍布在俄罗斯、拉美、北美、欧洲、亚太、中东北非、南非等地方供给链进行功效及职能方面升级,贴近用户最终一公里交付能力得到提升,而且经过ERP (Enterprise ResourcePlanning,企业资源计划)、ASP(Advanced Planning
9、Scheduling,先行计划调度系统)等优异IT 系统支撑供给链全球资源调配,调动全球最优推行条件满足用户需求。3.2.外部供给链协同管理华为和供给商和承运商建立良好战略合作伙伴关系,对供给商实施分层分级管理,在供给商管理方面有严格认证标准和体系,经过技术、质量、响应、交付,成本、环境保护、社会责任等7 个方面对供给商进行严格认证。经过SCC(Supply Chain Collaboration,供给链协作系统)系统和供给商供需情况做到实时交互,确保了供给稳定和立即性。而且华为在 年就加入RosettaNet 组织,和战略供给商实现B2B 贸易方法,极大地方便了采购步骤,提升了信息正确性。经
10、过不停磨合和交流和合作伙伴形成双赢关系,华为在本身不停发展同时也和供给商共同进步。在全球范围内,华为供给链经过认证当地LSP。了解当地清关派送情况等支撑最贴近用户交付服务,全球快要500 条运输线路覆盖及优异物流伙伴战略性合作使华为产品能正确运输到世界各个角落。全球设置128 个备份中心,为用户提供原板返修、经济型返修、加紧型返修及预返修等服务,对于关键器件提供2- 4 小时及NBD(Next Business Day)备件更换服务。华为人就在用户身边,随时准备着为用户提供专业化、高质量服务。另外,华为在其供给链内部建立风险管理步骤,每个实施步骤全部根据风险管理识别、分析、评价、处理等步骤进行
11、控制,尤其是建立生产连续性体系,对可能影响生产连续性危机点进行识别和规范,并依据应急方法制订演练方案,全方面确保供给连续性。3.3华为企业供给链协同管理效果据IBM顾问介绍,华为在重整供给链之前,其管理水平和业内其它企业相比存在较大差距。华为订单立即交货率只有50%,而国际上其它电信设备制造商平均水平为94%;华为库存周转率只有3.6 次/ 年,而国际平均水平为9.4 次/ 年;华为订单推行周期长达2025 天,国际电信设备制造商平均水平为10 天左右。经过重整供给链,华为立即到货率逐年提升,较提升快要40%,库存周转率提升快要1 倍。在建造新自动化仓库之前,华为6 万平方米生产中心几乎二分之
12、一空间(26000 平方)用于存放货物,而西门子德马泰克将仓库设在其外,使华为能够将生产中心中原来被占用空间释放出来,满足新生产要求。新仓库仅用了13000 平方米空间存放了和原来相同数量货物,节省了二分之一存放空间。在产量大幅度提升,保持仓库总运行成本不变。在以后发展中,华为将节省更多经营性成本。供给链协同管理使得库存和订单正确率从96%提升到99.5%,过去使用人工系统在信息流动上会出现滞后2 天问题,新货物进入时,货物具体信息需要两天时间才能传到ERP 系统中。现在,经过使用无线数据通信,新货物在不到一天时间里就能使用。另外,供给链内部依据用户个性化需求提供供给处理方案并进行生产,以最大
13、协同满足最多用户需求,并经过IT 系统对用户个性化需求进行统计和固化,确保用户特殊需求信息正确传输到订单推行各步骤,实现协议端到端完美交付。4. 华为国际市场分销情况华为渠道理念:合作共赢,耕耘收获。合作共赢,经过渠道体系建立,对渠道支持和管理,建立友好渠道环境,确保用户、华为、渠道共同长久利益。耕耘收获,激励渠道对市场长久耕耘、华为品牌在行业市场长久树立,连续为渠道、用户发明最大价值。 华为销售体系:依据渠道组员在渠道架构中本身定位和华为对渠道体系发展计划,按合作伙伴本身运作特点、市场覆盖能力和和华为 合作方法定位成一级渠道(产品总经销商、一级经销商) 、二级渠道 (金牌认证经销商、银牌认证
14、经销商、项目经销商)两层。(1)、产品总经销商职责定位 、 1、含有覆盖全国渠道销售网络,负担华为产品总体销售目标 招募和认证华为企业在商业市场及中小企业市场二级渠道,实 现对二级、三级及四级区域市场覆盖; 2、负责产品分销业务,关键完成商业市场(区域大型企业) 、 中小企业市场市场覆盖; 3、负责面向用户及二级渠道提供华为产品技术支持、演示测试、 品牌支持等工作。(2)、 行业/区域)一级经销约定位 、 行业 区域 (行业 区域) ( 1、 负责授权行业/区域用户关系平台建设, 负担华为授权行业产 品销售目标; 2、招募和认证华为企业在授权区域二级渠道,实现对该区域二 级、三级及四级区域市场
15、覆盖; 3、 负责面向授权行业/区域用户提供华为产品技术支持、演示测 试、品牌支持工作。 (3)、金、银牌认证经销约定位 、 1、负责授权区域行业用户平台建设,负担华为授权区域行业产 品销售目标; 2、负责面向授权区域行业用户提供华为产品售前技术支持、 品牌支持工作。 (4)、项目经销约定位 、 1、愿意在某个行业和项目中主推产品,可不承诺华为产品销售 目标; 2、经过总经销商或金银牌认证经销商向用户提供华为产品售前 技术支持; 3、 从产品总经销商进货, 向授权项目标最终用户或合作伙伴供货。 华为渠道建设历程华为实现向国际市场渠道扩张关键经历了从直销到分销 从直销到分销 从直销到分销 ( 扁
16、平化和立体化结合点 引入大分销商(渠道变革) 引入大分销商 渠道变革) 扁平化和立体化结合点三个发展 扁平化和立体化结合点 和改革创新阶段。 (1)、从直销到分销 、 1999 年初,做惯了电信直销模式华为企业宣告正式进入数据 通信网络产品领域,是华为探索分销模式开始。 年,华为大幅度调整了分销模式,从平面型区域分销体系 调整为一级、 二级渠道这么大众化模式。 2-3 年建立一个规模化、 用 高品牌著名度分销体系。 为了用分销愈加好地开拓国际市场, 华为已将分销模式提升到了公 司发展战略高度,并推出了具体调整方法。其中最引人注目标就 是成立华为企业分销管理委员会。 经过 10 多年努力拓展,华
17、为已经初步成长为一个全球化企业。 现在,华为在海外设置了 22 个地域部,100 多个分支机构,能够更 加贴近用户,倾听用户需求并快速响应。 (2)、引入大分销商渠道变革 、引入大分销商渠道变革 任何市场在发展到一定阶段以后全部一定要细分,华为认识到一个 企业要成为自己领域内领导者就必需在关键价值上超前于其它竞 争者,也就是通常所说“形成关键竞争力”问题。这就要求企业 将自己全部精力投入提升关键价值中,不然战线拉得太长,肯定会 将自己拖垮。而经过和分销商深入合作,华为能够提升整个渠道成 员技术实力,能够满足不一样用户不一样技术深度、不一样反应速度需 求,同时,分销商介入也能够有利于实现更具针对
18、性服务,从而 使用户取得最高效率贴近服务,大大提升服务效率。(3)、扁平化和立体化之间结合 、当成本在一定水平之下时,她们对效率更为重视,要找到成本和 效率最好组合。在这种情况之下,华为摈弃了“渠道扁平化流 行概念,放弃了对成本单一追求。华为网络产品渠道调整就是希 望能在扁平化和立体化之间找到一个平衡点, 在成本和效率之间占据 最好结合点,建立富有弹性多样化渠道体系。引入大分销,借此进 一步简化渠道管理、改善物流、使坚持技术导向华为更专注于企业 关键竞争力提升和关键技术创新,而加强和各级代理商和合作, 愈加好地提升对金融、公安、财政等行业用户和中小企业产品供给和 服务质量。 华为网络产品此次渠
19、道变革乃是华为基于对整个用户 需求改变和竞争格局改变这两大关键要素。 四、渠道商管理 (1)、华为渠道体系奖励体制: 、华为渠道体系奖励体制:依据合作伙伴和华为合作贡献、授权认证等级,华为提供不一样 类型渠道增值策略: 优先取得项目授权; 取得项目运作支持; 取得产品和技术培训、产品销售策略培训、销售技能培训、管 理培训、工程技术培训、商务订单培训; 取得产品/行业处理方案; 取得销售返点奖励; 取得渠道增值奖励; 取得渠道促销政策支持; 授信支持; 商务支持; 取得市场品牌活动支持; 取得渠道政策及业务指导; 立即取得最新渠道资讯。 2)、华为相关国际市场渠道控制: 、华为相关国际市场渠道控
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