自考人力资源管理重点笔记.doc
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1、00147 人力资源管理(一) (赵凤敏版)第一章 人力资源管理导论 第一节 人力资源概述 第二节 人力资源管理概述 第三节 战略性人力资源管理概述 第二章 员工勉励第一节 勉励概述 第二节 勉励理论 第三节 员工勉励办法第三章 工作分析 第一节 工作分析概述 第二节 工作分析程序及办法 第三节 工作设计第四章 人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源预测 第三节 人力资源战略规划 第五章 招聘管理第一节 招聘概述 第二节 人员招募 第三节 人员选拔 第四节 人员录取第六章 人员素质测评第一节 人员素质测评概述 第二节人员素质测评办法 第三节 人员素质测评实行第七章 员工培训
2、第一节 培训概述 第二节 员工培训内容和环节 第三节 员工培训办法第八章 绩效管理 第一节 绩效管理概述 第二节 绩效管理程序 第三节 绩效考核办法和绩效考核中常用问题第九章 薪酬管理 第一节 薪酬概述 第二节 薪酬水平和构造 第三节 薪酬设计第十章 职业生源管理 第一节 职业生涯管理概述 第二节 职业生涯管理理论第三节 员工职业生涯规划 第四节 组织职业生涯设计第一章人力资源管理导论 第一节人力资源概述一、人力资源及有关概念(简答题)1.人力资源概念人力资源,是指一定范畴内人口中所具备智力和体力劳动能力人总和。2.人口资源概念人口资源是指一定范畴内所有人员总和。人口资源强调是数量观念。3.人
3、才资源概念人才资源是指一定范畴内人力资源中能力较强、素质较高人总和。人才资源强调是质量观念。三者数量关系为:人口资源人力资源人才资源4.人力资本概念人力资本是指体当前人身上技能和知识存量,是后天投资所形成劳动者所拥有知识、技能和健康等总和。资本有三个普遍特性:第一,它是投资成果;第二,在一定期期内,它可以不断带来收益;第三,在使用中会出既有形磨损和无形磨损。二、人力资源特性和作用(一)人力资源特性(选取题)五个特性:生成过程时代性、开发对象能动性、使用过程时效性、开发过程持续性、闲置过程消耗性。(二)人力资源作用(简答题)三个作用:人力资源是当代组织中最重要资源、人力资源是经济增长重要动力、人
4、力资源是财富形成核心要素。三、人力资源有关理论(选取题)(一)舒尔茨人力资本理论舒尔茨被誉为人力资本之父。(二)人性假设理论1.“经济人”假设“经济人”假设由美国管理学家麦格雷戈提出。科学管理理论代表泰罗就是“经济人”观点代表。2.“社会人”假设“社会人”假设是由人际关系学说倡导者梅奥依照霍桑实验一方面提出来。3.“自动人”假设“自动人”也叫“自我实现人”。这个概念是美国知名心理学家马斯洛提出来。4.“复杂人”假设“复杂人”假设是20世纪60年代末70年代初由组织心理学家薛恩提出。第二节人力资源管理概述一、人力资源管理概念、作用和重要活动(一)人力资源管理概念人力资源管理是根据组织发展需要,对
5、人力资源获取、整合、开发、运用等方面所进行筹划、组织、领导、控制,以充分发挥人潜力和积极性,提高工作效率,实现组织目的和个人发展管理活动。(二)人力资源管理作用(案例分析、分析阐明或简答题)五个作用:协助组织达到目的;充分发挥组织中全体员工技术和能力;为组织招聘和培训合格人力资源;使员工工作满意度和自我实现感得到最大限度提高;就人力资源管理政策、制度等与有关人员进行沟通。(三)人力资源管理重要活动(案例分析、分析阐明或简答题)八个方面:1.工作分析与工作设计对组织中各个工作岗位性质、构造、责任、流程等进行分析,在调查分析获取信息基本上,编写岗位阐明书和岗位工作规范。2.人力资源规划把组织人力资
6、源战略规划转化为中长期目的、筹划和办法,涉及组织对人力资源需求与供应分析预测,以实现人力资源状况与组织发展动态匹配。3.招聘管理依照人力资源规划和工作分析规定,采用科学办法,为组织招聘、选拔所需要人力资源,并将其安排到适当工作岗位上。4.员工素质测评员工素质测评是当代组织在员工甄选和任用中重要办法,是为特定人力资源开发与管理目的服务,组织在招聘、培训、考核、安顿、晋升等环节都需要测评技术支撑。素质测评是人力资源管理基本,素质测评是人力资源开发重要手段,素质测评可以提高人力资源管理效果。5.员工培训员工培训是组织提高员工素质与技能进而实现组织发展重要手段。组织应当有筹划、有目的、有环节地对新员工
7、和在职工工进行培训和开发,提高其智力,激发其活力,增强公司竞争优势。6.绩效管理采用先进理念、科学办法和公正态度对公司状况进行绩效管理,并及时进行反馈,为改进工作绩效和员工培训、晋升、薪酬等提供根据。7.薪酬管理依照组织目的需要,设计对内具备公平性,对外具备竞争力薪酬体系,这是人力资源管理重要工作。合理薪酬政策不但能有效调动员工积极性,并且能在激烈市场竞争中吸引和留住高素质人力资源。8.员工职业生涯管理关怀员工个人发展,协助员工制定职业发展规划,协助员工建立职业发展通道,作为当代管理者,熟悉并掌握职业生涯管理有关知识是人力资源管理重要内容。二、人力资源管理和老式人事管理联系与区别(选取题)(一
8、)人力资源管理与老式人事管理联系1.初级阶段:老式经验管理2.科学管理阶段:以工作为中心被称为“科学管理之父”泰罗理论成果,使管理在历史上第一次从经验上升为科学。3.人力资源管理阶段:人与工作互相适应1986年美国知名管理学家彼得?德鲁克老式人事部门,再会!一文刊登是个重要标志。4.战略人力资源管理阶段:人力资源管理提高到公司战略高度(二)人力资源管理与老式人事管理区别六个方面:管理观念不同、管理模式不同、管理重心不同、管理地位不同、管理办法不同、管理部门性质不同。三、人力资源管理模式和发展趋势(选取题)(一)人力资源管理模式1.产业模式:这一模式重要关注劳工关系协调。2.投资模式:这一模式重
9、要关注公平就业机会。3.参加模式:这一模式重要关注团队合伙。4.高灵活性模式:这一模式重要关注如何理解和把握不断变化趋势。(二)人力资源管理发展趋势五个趋势:人本管理成为人力资源管理中心思想;人力资源管理全面参加组织战略管理过程;人力资源管理全球化;人力资源管理重心为知识型员工管理;人力资源管理新职能是向员工提供客户化人力资源产品与服务。 第三节战略性人力资源管理概述一、战略性人力资源管理概念、特点和衡量原则(一)战略性人力资源管理概念(选取题)战略性人力资源管理这一概念所要强调核心理念是,人力资源管理必要可以协助组织实现战略目的以及赢得竞争优势。(二)战略性人力资源管理特点(简答题)四个特点
10、:战略性人力资源管理代表了当代公司一种全新管理理念;战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理过程;战略性人力资源管理是当代人力资源管理发展更高阶段;战略性人力资源管理对公司专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高规定。(三)战略性人力资源管理衡量原则(选取题)五个原则:基本工作健全限度、组织系统完善限度、领导观念更新限度、综合管理创新限度、管理活动精准限度。二、人力资源战略含义和类型(选取题或简答题)(一)人力资源战略含义人力资源战略,就是人力资源管理部门及其管理者用来协助组织实现战略目的行动指南。(二)人力资源战略类型1.戴尔和霍德分类依照戴尔和霍德研究,人力资源战略可分为如下三种。
11、第一,诱引战略。诱引战略是指组织自己不培养员工,通过丰厚报酬去引诱人才,从而形成高素质员工队伍。第二,投资战略。投资战略是指通过组织自己培养来获得高素质员工,注重对员工培训与开发。第三,参加战略。参加战略是指组织在战略决策中予以员工较多决策参加机会和较大参加权,使员工在工作中有更多自主权。实行该战略组织大均有扁平和分权组织构造,可以在对竞争者和生产需求做出迅速反映同步,有效地减少成本。2.斯特雷斯和邓菲分类依照斯特雷斯和邓菲研究,人力资源战略也许因组织变革限度不同而采用如下四种方略,如表l1所示。表1-1变革限度与人力资源战略变革限度管理方式人力资源战略基本稳定、微小调节指令式为主家长式人力资
12、源战略循序渐进,不断变革征询式管理为主,指令式管理为辅发展式人力资源战略局部变革指令式管理为主,征询式管理为辅任务式人力资源战略整体变革指令式管理与高压式管理并用转型式人力资源战略第一,家长式人力资源战略。这种战略重要运用于避免变革、谋求稳定组织。第二,发展式人力资源战略。当组织处在一种不断发展和变化经营环境时,为适应环境变化和发展,组织采用渐进式变革和发展式人力资源战略。第三,任务式人力资源战略。这种组织面对是局部变革,战略制定是采用自上而下指令式方式,与这种管理方式相匹配是任务式人力资源战略。第四,转型式人力资源战略。当组织已经完全不能适应经营环境而陷入危机时,全面变革迫在眉睫,只能采用高
13、压式和指令式管理方式,对组织构架进行重大调节,与这种彻底变革相匹配是转型式人力资源战略。3.舒勒分类舒勒将人力资源战略提成如下三种类型。第一,积累型战略。用长远观点看待人力资源管理,注重人才培训。第二,效用型战略。用短期观点看待人力资源管理,较少提供培训。第三,协调型战略。介于积累型战略和效用型战略之间,个人不但具备技术性能力,还要在同事间保持良好人际关系。三、人力资源战略与组织战略(选取题或简答题)(一)组织战略层次划分第一,组织战略,又称公司战略或公司战略。第二,经营战略,又称为竞争战略。第三,职能战略。(二)人力资源战略与组织经营战略匹配(分析阐明)三个方面:与低成本战略相匹配人力资源战
14、略;与差别化战略相匹配人力资源战略;与集中化战略相匹配人力资源战略。第二章 员工勉励第一节勉励概述一、勉励含义(简答题)五个方面:(1)勉励出发点是满足员工需要;(2)勉励必要贯穿于公司员工工作全过程;(3)勉励过程是各种勉励手段综合运用过程;(4)信息沟通需要贯穿于勉励工作始终;(5)勉励最后目是要达到组织目的和员工个人目的在客观上统一。二、勉励作用(简答题)三个作用:吸引并留住先进人才;提高员工素质,开发员工潜能,提高工作业绩;创造良性竞争环境,形成良好组织文化。 第二节勉励理论一、内容型勉励理论(一)马斯洛需要层次理论(选取、简答、案例分析)五个层次:生理需要、安全需要、爱和归属需要、尊
15、重需要、自我实现需要。(二)阿德福ERG理论(选取、简答)她把需要层级减少到三个层次,分别是生存需要、关系需要和成长需要。(三)赫茨伯格保健勉励双因素理论(选取、简答、案例分析)(1)“满意”对立面不是不满意,而是“没有满意”,“不满意对立面则是“没有不满意”。 (2)勉励的确要以满足需要为前提,但并不是满足需要就一定能产生勉励作用。二、过程型勉励理论(一)弗鲁姆盼望理论(选取、简答)人在预期其行动将会有助于达到某个目的时才会被勉励。盼望理论基本描述:动机强度(M)=效价(V)盼望概率(E)(二)公平理论(选取、简答、案例、阐明分析)公平理论又称为社会比较理论,是由亚当斯提出来一种勉励理论。应
16、对不公平办法涉及:(1)变化投入。(2)变化产出。(3)认知扭曲。(4)离开。(5)作用于她人。(6)变化比较对象。(三)波特劳勒综合勉励过程模型(选取、简答、阐明分析)勉励不是一种简朴因果关系,而是一种涉及内外部各种因素互动复杂过程,不但需要综合考虑到个人能力、工作认知、工作回报等等一系列因素,还要关注个人主观价值判断(公平感)在勉励中反馈。(四)强化理论(选取、简答、案例)强化理论是由美国哈佛大学心理学家斯金纳和她同事提出。普通来说,管理者会采用如下四种办法来控制员工行为。第一,正强化。第二,负强化。第三,忽视。第四,惩罚。 第三节员工勉励办法一、精神勉励(选取、分析阐明、简答)(一)精神
17、勉励概念:指通过一系列非物质方式来满足个体心理需要,变化其意识形态,激发其工作活力。(二)精神勉励办法:目的勉励、情感勉励、考核勉励、尊重勉励、关怀勉励、表扬勉励。二、物质勉励(选取、简答、分析阐明)(一)物质勉励概念:指通过满足人们对物质利益需求,来勉励人们行为,调动人们工作积极性办法。(二)物质勉励办法三种办法:晋升工资、颁发奖金、其她物质奖赏。第三章 工作分析 第一节工作分析概述一、工作分析概念(一)工作与工作分析1.工作基本概念(选取)狭义工作是在一段时间内实现某一目而进行活动,即任务;从广义上说,工作是与组织紧密相连,即个人在组织中所有角色总和。四个方面(简答题):(1)工作是组织内
18、部最基本构成要素;(2)工作是同类岗位(职位)统称;(3)工作是人进入组织中介;(4)工作与组织互相支持。2.工作分析基本概念(选取)工作分析,是收集与某一特定工作关于工作信息系统过程。通过工作分析,可以拟定某一项工作任务和性质是什么,哪种类型人适合从事某项工作。诸多公司在进行工作分析时,只是简朴地对工作内容、工作性质进行描述。事实上,工作分析不但仅是单纯关于工作描述,它除了涉及对工作内容、工作性质、工作方式、工作环境以及任职者专业规定、经验规定、身体素质规定等多方面分析以外,还应包括公司内外部环境分析。工作分析是一项管理活动,是支撑其她管理活动基本性内容;基于过程工作分析是通过各种手段和办法
19、收集关于工作信息,并对信息进行加工、整顿、分析综合性过程。工作分析成果普通为工作描述,它是工作分析直接成果形式,其体现形式有工作阐明书(或称职位阐明书)、资格阐明书(或称工作规范)。(二)工作分析有关概念(选取、分析阐明)注意如下有关概念含义:工作要素、工作任务、工作职责、职位、职务、职权、职系。二、工作分析内容(简答、案例分析)五个方面:工作名称分析、工作内容分析、工作环境分析、工作条件分析、工作过程分析。三、工作分析作用(简答)六个作用:工作分析是制定和实行科学合理人力资源规划重要条件和基本;工作分析是组织招聘、选拔和人员配备根据;工作分析是组织开展员工培训与开发必要条件;工作分析是绩效管
20、理重要前提和客观根据;工作分析为公司制定公平合理薪酬制度提供可靠保证;工作分析为员工提供职业征询和职业指引。 第二节工作分析程序及办法一、工作分析程序(简答、阐述)(一)准备阶段做好四个方面工作:拟定工作分析目、拟定工作分析岗位范畴、直接管理者配合、获得高层管理者支持。(二)调查分析阶段1.与工作分析涉及职位任职者沟通2.制定调查分析工作筹划3.调查分析信息数据调查分析信息数据是整个工作分析中核心环节。(三)实行阶段1.拟定工作分析目的和侧重点2.实行宣传培训3.建立工作分析项目组和有序组织控制4.选取收集信息办法这一阶段是整个工作分析过程核心阶段。(四)形成成果阶段(五)应用反馈阶段二、工作
21、分析办法(简答、选取、案例、阐明分析)(一)观测分析法这是工作分析中最简朴,也是最惯用一种办法。运用观测法时需要遵循如下几种原则:第一,稳定原则。第二,信任原则。第三,隐蔽原则。第四,详尽原则。第五,沟通原则。(二)访谈法访谈内容涉及:(1)工作目的。(2)工作内容。(3)工作性质和范畴:访谈核心内容。(4)所负责任。(5)任职资格。(三)问卷法问卷法长处有:费用低,速度快;调查范畴广;调查样本量大。问卷法缺陷有:不易激起被调查者兴趣;问卷如果内容较少,就不能获得足够详细信息,但太长问卷又容易使人产生厌倦;不能面对面地交流信息,不容易理解被调查者真实态度和动机。(四)功能性职务分析法功能性职务
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