中小企业如何建立人力资源管理综合体系.doc

中小企业怎样建立人力资源管理体系

　　1、创业早期人力资源计划
　　2、新企业组织设计
　　3、创业早期人力资源制度
　　4、创业早期人才队伍建设
　　5、中小企业薪酬管理
　　6、中小企业用人通常标准
　　7、中小企业人力资源管理和业务关系处理
　　8、高层管理人员人力资源实务
　　9、通常管理人员人力资源实务
　　10、中小企业老板人力资源管理
　　11、中小企业人才培养
　　12、中小企业制度管理
　　13、中小企业绩效管理
　　14、职员激励
　　15、需要对职员常常灌输部分理念
　　16、年底奖金发放标准和技巧
　　17、中小企业办公室管理
　　18、中小企业人才招聘
　　19、中小企业留人通常技巧
　　20、相关职员满意度
　　21、对企业职员提议
　　22、中小企业文化建设
　　23、中小企业人事协议管理
　　24、中小企业福利分配
　　25、中小企业授权管理
　　（备注，后续可能依据需要将增加一些新课题，而并非仅指目录中所列内容）。
一、 创业早期人力资源计划

　　1、 创业早期人力资源计划，关键应该从业务开展层面（包含技术、生产、营销等多个关键方面）、和企业整体运行来进行思索，同时结合企业长远发展来进行计划。
　　2、 企业需要开展什么业务？需要成立哪些机构或部门？需要配置什么样人才？需要配置多少这么人才？需要人才起源在哪里？怎样才能引进这么人才？怎样让这些人才在企业能够安心工作并发挥作用？企业在人才方面所做预算是多少？通常职员数量、起源、工作分配是怎样？企业薪酬福利制度是怎样？等等一系列问题，假如创业早期我们老板们能够把这些问题思索清楚，并有意识进行各方面准备工作，能够“系统性”把这些问题归纳到一起来处理，我相信是很轻易找到答案。
　　3、 从人力资源计划角度而言，这里需要着重提到就是企业要建立一个比较完善薪酬分配制度，即利益分配机制，这是一个最基础游戏规则，先有规则再请人；当然，这里有个前提，就是要设什么部门，设什么岗位，这个岗位职责是干什么，请来人需要完成哪些基础目标或任务，这些东西明确好了，再谈分配制度就是顺理成章事。
　　4、 人力资源计划方面需要考虑一个关键原因就是企业业务规模定位问题。这里有个提前预估，对企业生产能力和销售前景合理预期是比较关键，假如预估失准，要么就会造成人力资源浪费，要么就会造成人员紧缺。
　　5、 相关企业战略定位，从整体而言，企业人力资源计划也肯定是受其影响。可能受制于多方面原因，很多新创办企业开初往往是没有战略计划；假如有战略，人力资源计划肯定只是企业整体战略一部分，相信从事战略计划专业人才会提出比较全方面分析汇报，在此不做赘述。
　　创业早期人力资源计划，需要抓住多个关键关键点：企业业务定位、企业规模、企业发展计划、人力资源运行模式等多个方面。
　　二、 新企业组织设计
　　新企业组织设计，个人提议需考虑以下多个标准：
　　1、 精干标准：这一标准基础要求就是，部门尽可能降低，企业业务尽可能实施职能归类管理。通常生产型企业，有这么多个部门就基础足够--生产管理部门、质量管理部门、技术开发部门、营销管理部门、财务部门、人事行政部门（包含办公室在内），其它如采购、仓库管理等职能，要么就归并到上面某个职能部门内，要么只设岗位，不设部门，指定某个领导负责就是。组织精干是企业有效运行基础，这是一个大致框架，大框框定好了，台子搭起来了，里面唱戏相对就方便了。
　　2、 垂直管理标准：大家全部很反感多头管理，一样一件事，这个领导交代要这么做，那个领导吩咐根据那样方法做，下面办事人就会头疼，在组织设计上就要尽可能避免出现这么情况。垂直管理表现一个基础原理就是只听一个领导安排，而不是大家全部来安排同一件事。一样，垂直管理对日常业务开展而言（非重大决议），对于效率提升是很有效，不然，往往很多事转了好些弯还可能办不成。
　　3、 独立标准：独立标准就是组织中各部门要分工明晰，权责清楚。这个部门负责什么，那个部门负责什么，尽可能清楚明了，不要相互交织，而且，权责一旦清楚，就要尊重这些权责所属，不是停留在书面上，而是在具体业务开展中全部要做到这一点。是哪个部门事就归哪个部门负责，不要随便去插一
三、创业早期人力资源制度
　　一个新企业，制度并非大而全就好，只是部分关键制度不能少。作为初创企业，到底需要哪些人力资源制度呢？
　个人认为，初创企业人力资源制度，应该包含以下部分内容：
　　1、基础薪酬分配制度（这里关键是要求人员酬劳支付标准）；
　　2、考勤制度（既然来上班，点卯少不了）；
　　3、人员招聘制度（不能把部分根本不符合要求人招到企业里来）；
　　4、奖惩制度（什么事情该做，什么事情不该做，做好了怎么奖励，做错了怎么处罚，应该有个标准，不然就失去了准绳）。
　　个人认为，初创企业人力资源制度应该以这四个为主，其它，如培训制度、考评制度（这个东西确实很不好操作，假如能够健全制度管理，这个制度提议不要，后面我会专门进行分析）。其它如财务制度，采购制度，营销管理，生产管理制度等等。
　　制度要实用，这是最关键。后面单章进行专门说明。
　　人力资源制度方面，一定要结合企业实际情况来制订，而不是到网上下载一堆东西就算数。尤其是薪酬制度，一定要花点时间和精力，要确实能够起到激励职员作用。
　　四、创业早期人才队伍建设
　　创业早期人才队伍建设，有几点值得好好关注。
　　一是企业高层管理团体，需要大家对企业经营思想有高度认同，不然以后在日常工作中，很轻易相互扯皮打架。道不一样不和为谋，何况大家是为了共同一个事业，愈加需要相互间精诚合作。假如当初这个高层管理团体就出现分歧，步调不一致，对企业其它人员也是影响，肯定对企业业务也会带来很多不利原因。
　　二是企业基层管理团体，我认为有两个东西最关键：能力和职业意识。没有能力，事情干不好；没有职业意识，即使能力强，干事情也不会用心，甚至怨言一堆。能力和职业意识全部是能够培养，那么，关键是要选对人，个人品行要好，愿意学习。
　　三是企业职员队伍建设，请大家注意，职员是企业脸面，一个对企业有归宿感职员，在哪里全部会说企业好处，假如这个职员对企业不认同，那么，职员在内在外就会四处宣扬企业不是。职员队伍建设，最关键就是企业做事要公平，对她们付出要给合理回报。这个里面，各级管理人员对职员工作一定要做细，不仅要求职员完成工作任务，也要适时关心一下职员生活。
　　人全部是有思想动物，谁全部不是机器。企业不一样岗位、不一样职务人，很多时候只是工作内容和责任不一样，不过，在人格上却全部是平等。一家企业假如要让队伍友好起来，相互之间尊重是尤其关键。你在上面领导，对下属要保持最起码尊重，这也是职员帮助你开展好工作一个关键条件。
　　作为企业老板，在任何时候全部要提倡一个友好之道，位子越高，越要有亲和力，越要关心下面人。每个职员全部是企业一分子，尽可能给必需重视。
　　企业干部队伍管理，个人认为，职位越高，要求要越严格。比如一样迟到早退，职员扣10块钱，管理人员起码要扣20块。干部模范带头作用，在企业是很能见效。当然，也不仅仅只是一个严格要求和模范问题，干部队伍本身素质也很关键，譬如专业能力，敬业精神，团体意识，工作态度等等，全部很关键。
　　一个企业精神面貌好不好，关键在于各级管理人员。大家全部主动向上，大家全部很努力，大家全部勤劳不偷懒，大家全部有很强责任心，大家全部有很好职业态度，莫非担心企业会搞不好吗？
　　五、中小企业薪酬管理
　　企业薪酬管理一直是很多企业领导人心中困扰，假如没有一套很适合本企业薪酬管理制度，企业领导人或人事责任人往往会伤透脑筋。职员对薪酬不满意，往往会采取多个形式和企业对抗，关键表现形式有：
　　1、上班不主动，偷懒，阳奉阴违，领导在场做事装样子，领导离开了就干脆不做事，或是出工不出力；
2、做事做二分之一，留二分之一；今天事等到明天再做；
3、私下里散布多种不良言论；
　　4、对工作抱无所谓态度，来上班也行，开除她（她）也不在意；
　　5、公然和领导对抗；
　　6、找领导软磨硬泡，要求增加工资；
　　7、极端在企业搞破坏，还让你查不出来。
　　还有部分其它表现形式。
　　企业必需建立一套科学实用薪酬管理体系。在这方面，个人基础提议是：
　　1、薪酬水平比当地同行业略高（或尽可能不要低于当地水平）；
　　2、要考虑职员多种支出，和享受到其它福利（需要综合来看）；
　　3、在能力、责任、工作内容、业绩、个人表现等方面进行综合评定；
　　4、了解职员心理期望，而且作为确定薪酬一个参考标准；
　　5、加班薪资/责任薪资全部要说清楚；
　　6、技术人员、管理人员、操作职员、后勤人员薪酬标准需要保持一定平衡；
　　7、薪资要按时支付；
　　8、各项扣款要有明确说明；
　　9、岗位调整后，薪酬也需要立即做出调整，不能在A岗位拿B岗位薪水；
　　10、奖金发放方面，要有一定分配方法，不能凭领导喜好确定；
　　11、工资调整，需要根据程序办事，不能由领导自行确定；
　　12、和薪酬相关各项内容，能够公开尽可能公开，降低暗箱操作。
　　薪酬管理最关键只有两个字：公平！任何一个从事该项工作人全部要切记！
　　其它，和薪酬相关一直值得也要要求明确。譬如迟到怎么处理，违反生产或工作纪律怎么处理，尽可能公告，并一定要根据要求进行处理。不能宣告了处罚金额，实际上又不实施，这对企业管理是个极大损害。
薪酬管理提议企业请专业人士参与设计。
六、中小企业用人通常标准
中小企业用人，通常而言，需要关注以下两个方面：
1、用什么人？
在用什么人方面，首先关注肯定是依据企业业务需要来确定用人标准，如技术能力、管理能力、销售能力等，使每个对应业务模块全部有适宜人选来担纲，确保业务能够顺利开展。那么，这个标准应该怎样确定呢？我们根据比较专业是说法，就是为每一个岗位全部建立一个素质胜任模型，对学历、经验等方面进行全方面描述。不过，素质模型只是一个比较科学理论模型而已，实际上，根据这个模子去套话，实际价值也不大，那么，我们就需要采取更为灵活方法去寻求更为适宜人，或企业本身培训这么人。其中，能力担当是最关键，没有这个能力，即使其它方面再好，也不能作为最好人选。
　　2、怎样用人？
　　相对而言，找到企业需要人才更为简单部分，怎样把人用好才是关键。这个工作相对难度更大，包含到企业整个管理机制问题。怎样调动这些不一样岗位人才工作主动性，怎样让她们能够比较根本实施企业各项制度，完成好各自业务，甚至有开创性开展工作，这就要求企业从多个层面来进行有效激励。这方面工作关键应该包含这些方面：分配机制是否合理？人员晋升机制是否灵活？工作评价体系是否完善？内部支持是否完善？其中，对她们工作认可度和信任程度是最关键。
　　这个方面，其实有很多细致工作需要落实，要知道她们在想什么，她们困难在哪里，需要帮助她们处理哪些具体问题，利益机制是长久有效还是短期。人使用，一定要考虑人复杂性，而不仅仅是表面工作态度或业绩问题。企业需要进行系统及长远思索。
　　七、中小企业人力资源管理和业务关系处理
　　企业绝大部分工作全部应该围绕业务开展来进行，人力资源管理工作也不例外。很简单道理，全部业务全部是由人来完成。所以，围绕企业业务来开展人力资源工作，是我们人力资源管理关键所在。
从专业人力资源管理人员角度来看，个人认为，企业全部从事人力资源管理人员，全部应该而且必需熟悉本企业业务，不然，你人力资源管理永远只能停留在表面，而难以发挥实际作用。你招聘新职员，你得给人家介绍企业基础业务，人家对相关业务问题提出问题，你得能够给实际解答；你在确定人员编制时候，你得悉道做某件事需要多少人，要知道大致工作量；你在设计培训课程时候，你得了解哪些课程是需要，哪些课程是不需要，你也需要知道聘用怎样讲师来讲课比较适宜；你做绩效管理方案时候，你得依据不一样部门不一样岗位责任要求来进行设计；尤其你在做岗位说明时候，你得熟悉每个岗位关键工作内容是什么，不然你就可能把一个技术人员岗位和一个仓库管理人员岗位搞混；还有些人力资源管理过程中，会包含到很多具体事务性工作，譬如职员岗位调整、职员要求增加薪水，全部需要你对企业相关业务有一定程度熟悉。尤其是做人力资源部门责任人，很多部门会和你沟通业务上工作，假如你对企业业务不熟悉，你根本就没措施和人家对话，一些部门把部分需要审核汇报提交上来需要你去协调，你不了解实际情况可能根本就无法开展工作。这里我关键提议：请全部人力资源管理人员全部要去熟悉本企业业务运行情况。

　　　　从业务管理人员层面来看，各级管理人员应该要熟悉企业人力资源情况（包含部分基础政策和制度），和人力资源管理通常原理。你得时刻了解你下属在做什么，她们有什么想法，她们有什么困难，她们最关心什么，她们需要你提供那些帮助，她们是否需要培训，她们工作效率为何不高，她们对企业是否满意……等等一系列问题。职员离职，在很大程度上和她（她）直接上司工作方法和态度相关，请大家千万不要忽略，从事业务管理人员，一定要懂点人力资源（这方面前很快有专文描述）。

　　　　从企业层面来看，就包含到一个整体性问题，即企业人力资源政策怎样和企业业务开展相匹配，很多业务开展不好，不能怪职员不努力或不认真，而应该检讨企业人事政策是否合理、实用，譬如，职员不想加班，企业就得考虑职员不想加班理由是什么？莫非仅仅只是职员懒惰？我看未必。可能是企业没有加班费，或加班费极少，或是没有调休制度，等。有些职员工作主动性不高，可能大家全部厌烦每七天工作六天（很多企业是双休，贵企业为何只安排休一天），可能是职员认为企业分配制度不合理，等等。企业业务要开展好，相关人力资源配套政策一定要科学，要合理，要能够促进企业业务开展。很多企业在这方面思索是不系统，甚至不少企业即使职员收入不错，也不能调动职员主动性，造成多种浪费，就更需要检讨了。

　　　　八、高层管理人员人力资源实务

　　　　这里所指高层管理人员，关键是企业高层管理团体中每位组员（每个企业不一样，有从总监开始，有从副总或副厂长开始），在这个团体中，通常还有一个专门负责企业人事行政高级管理人员（副职或企业责任人），其它可能是各个业务口分管领导。在谈到高层管理人员人力资源实务方面，也需要区分对待。

　　　　通常企业全部会有部分高层定时或不定时会议，在这个会议上，相关人力资源也会有部分话题（当然，更多可能是包含到企业各业务口开展和协调问题），这些话题可能是企业人力资源某个制度修改或调整问题，也可能是某个关键岗位人选安排问题，不过，基础上极少有相关人力资源专门会议（有些企业可能会就某个具体人力资源问题召开专门会议，关键是包含到企业人力资源政策重大调整），所以，相关人力资源很多事务全部会经过多种汇报或文件形式，在各位领导手中传阅。这也是通常企业通行方法，因为每位领导分工不一样，分管业务也不一样，关注关键肯定也不一样。

　　　　不过，任何一个企业高层，全部不能避免企业人事问题，撇开领导本人人事问题不说，单就该领导主管业务而言，就不能不包含到人事方面具体支持。我以前在一家企业责任人力资源工作，人事部分基础政策全部出自我这个部门，实施也在我这个部门，企业主管技术研发领导为了加班费问题就找了我很数次，因为根据企业统一要求，每个部门加班时间是有总数控制，不然加班费就没措施控制，而她们部门在加班方面需要做调整（当然是业务需要），这个实际上就包含到企业相关加班时间标准需要修正问题。中国人往往是多疑，我能够认为是她为了变相给职员增加收入，也能够认为真是工作需要，这个过程就需要领导层面来进行协调，不然就难以做改变。这只是一个很简单例子。譬如，有部门需要增加编制，有部门需要调整某项政策，部门经理往往只有提议权利，最终拍板肯定是企业这些高层人员。假如高层人员对相关信息不了解，就可能判定失误，或做犯错误决定。

　　　　企业主管人力资源高层，从实务方面而言，肯定是需要对企业整个人力资源配制系统全部要熟悉，包含总经理和企业人事主管领导，其中，最关键是对企业人力资源政策把握，不一样人力资源政策对企业人才队伍建设，对企业业务发展全部会产生不一样效果。其次是要把握企业相关人力资源政策推行情况，企业有好适宜制度，假如只推行二分之一，或是实施不根本，全部会对企业各方面运行造成影响；第三是要适时调整和修正企业人力资源政策，企业业务情况改变了，规模扩大或缩小了，全部要考虑企业人力资源政策调整问题；第四，就是企业团体建设，或新人力资源政策推行，全部需要企业高层全力推进，或全力支持，不然就难以取得成效（当然，这个得看企业管理基础怎样，基础好企业往往有些能力强部门责任人就能够办好），其中，团体建设是这些领导要时刻关注关键工作内容，这是关系到企业长远发展关键。

　　　　其它业务口高层领导，人力资源建设当然不是唯一关键内容，个人认为，这些领导关键要关注，一是企业人力资源政策，因为她们对企业具体可能更为熟悉，愈加了解需要企业提供哪些人力资源方面支持，这要从企业整个来看待；二就是队伍建设问题，这是任何一个企业高层全部不能忽略东西，企业要走向长远，就得时刻关注队伍建设，关注人才贮备，这是我们这些领导在开展工作时候不能忽略东西；三是企业内部协调问题，企业是机器，需要每个步骤有机配合，不能只看到自己一亩三分地，各业务模块之间需要相互支持，而不是相互拆台。要主动摆出合作姿态。

　　九、通常管理人员人力资源实务

　　　　对企业通常管理人员这里也有部分区分：专职人力资源管理人员和其它管理人员。

　　　　先说专职人力资源管理人员，因为在别文章中做了很多描述（参看中国人力资源开发网“A大调”文章），这里就做个简单归纳。从事人力资源管理工作人员（关键指人事经理和主管），关键是把日常事务工作要做好，工作要细心，态度要和蔼；其次工作要有计划，要有条不紊；第三，一定要正确把握领导思想和处理事情态度；第四，要了解职员心态，多和职员打交道，不能高高在上，尽可能帮助职员处理部分实际问题；第五，要善于沟通和协调，争取各个相关部门工作帮助，这么有利于工作开展；第六，做事要有标准，不能将就，尤其是不能违反标准，有制度一定要严格实施；第七，养成良好职业习惯，工作确保质量，尽可能成为职员表率；第八，熟悉人力资源各个模块运行基础原理，并尽可能结合企业实际做部分改良，要了解相关劳动法规和政策；第九，要不停学习，熟悉本行业、本系统基础情况（如当地薪酬水平等），熟悉企业管理相关部分其它知识；第十，一定要熟悉本企业业务，对企业业务运行基础步骤和制度尽可能熟悉到位。

　　　　对于其它管理人员而言，在组织职员开展日常工作过程中，一定要多了解职员思想状态，知道职员在考虑什么问题，要多从关心职员角度出发来激励职员完成工作任务，尽可能避免使用压制或强迫方法命令职员做事。假如有可能，多和职员交好友，假如能够帮助职员处理部分实际困难，职员将更为主动为你分担工作压力。另外，就是作为职员上司，要在综合考虑前提下，帮助职员争取应得利益（当然，不能忽略企业利益），在适宜场所要能够代表职员主张权利（这个时候，人力资源部门往往是不可靠）。第三方面，就是做事要公平，让职员认为你没有私心，不然大家也不会服从你。

　　　　企业通常管理人员人力资源实务，侧重和企业业务和职员互动，关键是怎样调动职员主动性。作为专职人员，需要更多站在企业立场来关注企业人力资源管理；而作为其它管理人员，则应该有选择站在职员立场来思索自己处事方法，即一要完成企业交代任务，二也要尽可能取得下属信任和支持。

　　　　以上仅供参考。

宁负自己十分，莫负她人一厘。

　　十、中小企业老板人力资源管理

　　　　这里中小企业，关键指民营企业，相对机制比较灵活，政策利用起来也比较方便。国有企业，往往限制过死，即使有好思绪，或好措施，可能也难以把一个好东西实施根本。当然，这里部分东西，假如有用，也能够作为参考。

　　　　中小企业老板们人力资源管理，我想有多个大方面不能忽略（可能这些老板看书也比较杂，或道听途说也不少，我认为这未必就是好事，而是应该把人家部分说法，或理论对照自己企业实际情况来进行有选择甄别），那就是类似于柳传志“定规则，带班子”。具体以下：

　　　　1、老板们首先得对自己企业有个总体评定，企业现在是怎样一个现实状况，未来发展趋势是怎样，企业关键能力在什么地方，企业产值、规模大致会有一个这么成长曲线，企业优点和短处各在什么地方……等等，假如这些东西弄明白了，采取相对明确人力资源管理模式，和制订相关政策就有个大致标准了。

　　　　2、企业多种资源配置方面，譬如财务资源、社会关系资源、技术资源、市场资源等各方面，和企业业务发展，到底需要怎样人力资源体系来提供支撑，这个是企业人力资源计划一个关键步骤。当然，在资源配置和调整过程中，不一样阶段其侧关键是不一样，这个只有企业老板心中最有数。

　　　　3、具体到实际应用方面，企业老板最关键任务就是对企业人力资源政策把握，和队伍建设。需要采取什么样人力资源政策，这个需要结合企业实际情况来进行确定，不一样行业、企业不一样阶段、和不一样规模所采取政策应该是有区分，甚至不一样风格老板（譬如对企业人力资源不一样认识），也会要求企业采取不一样人力资源管理模式，人力资源政策关键就是怎样激励并约束职员，愈加好去完成企业目标。队伍建设是一个长久过程，在人才选拔、考评、任用、培训、薪酬安排等方面，应该有系统机制，同时，作为企业当家人更需要进行有效引导，并能够立即发觉队伍建设中可能隐藏问题或危机，从而促进相关问题得到有效处理。这两方面，是任何一家企业责任人全部必需关注关键。

　　　　4、企业老板在本企业人力资源管理过程中，最好能够抽出部分时间来关注部分具体问题。当然，对具体事务管理需要划定一个界限，管得太具体不好，不闻不问也不对，我提议还是应该从宏观上进行掌握，同时抓部分有代表性经典事件。老板们是不是能够定时给职员上上课？老板是不是能够常常下一线了解下职员思想？老板是不是能够和职员建立愈加好伙伴关系？等等，我认为这些全部是有必需。

　　　　5、中小企业人力资源管理中，很多老板也是有多种迷惑。譬如在用人方面，在处理部分具体事务方面，全部有可能难以取舍。譬如对待忠诚却业绩通常职员、能力强不过有点不听指挥职员、企业里多种亲戚和好友等，对这些人在企业采取不一样使用方法，全部可能影响到作为老板威信，甚至对其它职员全部可能产生不一样反响。我主张是，用人需要从长久和短期两个方面进行结合，尤其是要做关注职员优点，企业对任何人全部应该一视同仁，能够根据制度办理尽可能根据制度办理；尤其是对于那些在本企业工作亲戚好友，在管教方面只能比对其它职员更严，绝对不能纵容，不然就轻易变成害群之马。

　　　　5、回到前面，在企业人力资源管理方面，企业老板们一定要有个周全和系统思绪，切忌因人废事或因人设事，也不能头痛医头，脚痛医脚，把人力资源整个制度体系和基础步骤建设好，并全力督促实施，我相信，只要坚持下来，全部很轻易走上正轨。老板们需要避免东西还包含：人情替换制度或标准、朝令夕改、不分轻重缓急、回避困难或矛盾，等等。

　　　　其实要说还很多，如对人力资源工作重视问题、企业收益和职员福利问题、用人心态问题、本身学习问题，等等，企业没有完美领导，不过一定要有追求完美本质。

宁负自己十分，莫负她人一厘。

十一、中小企业人才培养

　　　　企业里面是否会常常出现这么情况：
　　　　原本一个表现不错主管，企业正想好好栽培，却在一夜之间选择了跳槽？
　　　　某个关键岗位职员，因为工作中某一件事没有得到合了处理，就以后委靡不振？
　　　　企业在很需要某类人才时候，却发觉企业里面根本找不到适宜人？
　　　　高薪聘用来某个专业人才，各方面能力好象全部不错，却没干多个月就跑了？
　　　　等等上述现象，常常困扰着我们企业老总，和人力资源责任人。
　　　　我一直认为，企业管理一定是个很系统东西，一个步骤出现问题，肯定别步骤也会不一样程度出现问题。
　　　　下面关键讲讲企业人才培养问题。
　　　　首先，人才培养肯定是个长久工作。长久人才培养工作，就应该着眼于企业长远发展（有点写论文味道了），那么就要求企业对企业人才需求有个长远计划，依据企业业务发展趋势，了解企业到底需要什么样人才，这些人才培养到底需要哪些基础步骤，在人才培养方面需要提供哪些必需支持，等等。
　　　　其次，人才培养是个基础工作。只所以说是基础工作，是说明人才培养要一直贯穿于企业业务开展各个步骤中，在每个业务开展过程中，全部要注意人才培养。譬如，在技术开发方面，不能仅仅是为了做事而做事，而是应该经过做事把人才队伍同时也培养出来，其它业务工作开展也是如此，所以要求每个管理人员在率领团体开展任何一项业务时候，全部应该形成一个观念：我团体组员是否会因为此一业务开展而得到一些方面提升。
　　　　第三，人才培养是个系统工作。人才培养不仅仅只是领导找人谈谈话，送出去听听课那么简单，而应该从系统方面进行建设。企业是否形成了一个尊重人才环境？企业在人才队伍建设方面是否提供了制度上支持？企业是否能够就人才队伍建设过程中出现多种问题提供一套系统处理机制？在职员薪酬、福利、工作环境、责任分配、监督检验、日常培训等等很多方面，企业是否形成了一个相互支持系统？
　　　　第四，人才培养是一把手工程。人才队伍建设，在很多企业而言，一把手往往是很关注和重视。她们知道，企业没有些人才，很多业务是没有措施去推进，不少企业老总为了人才问题，往往用尽心机，这是需要值得肯定。这里我想强调关键是，企业人才队伍建设，假如不是由企业高层来直接推进，这个系统工程运行起来就可能很缓慢，甚至会游离出原来方向和目标。人才梯队建设，需要很多东西提供支持，而很多资源是掌握在企业一把手手里，这些资源，企业应该尽可能释放出来，成为推进企业人才队伍建设关键力量，甚至关键力量。
　　　　第五，人才培养要区分关键和非关键。企业人才队伍是由多种不一样专业人组成，这里相关键和非关键区分、关键和非关键区分。对待不一样人才需要采取不一样政策和不一样培养方法。很多从事过企业培训管理研究人士对此应该有充足认识。不一样人才，个人基础不一样，需求不一样，职业发展计划不一样（人生定位），对企业认同感也不一样。有些人，即使现在是企业得力人才，不过，她可能定位就只是在这家企业工作三两年，即使条件再好，她还是要走，对于这么人才就应该给尤其关注；有些人才往往看起来好象对企业没什么实际作用，不过，一旦培训适当，很可能就会成为企业栋梁之才。举这么例子是想说明，对培养人才对象一定要有个科学、全方面评定，更何况，企业里面不可能全部人全部是人才一样。
　　　　第六，人才培养不能搞形式主义。人才培养假如一旦走上形式主义道路，将是很危险和可怕，表面上企业人才培养工作做得有声有色，可真正要使用人才时候，发觉却没有可用之才，要么是培养方向错误了，要么就是培养方法错误了，要么还可能只是做了表面文章，根本就没有把培养工作落到实处。这是需要我们企业给足够重视。任何一项工作开展，全部应该有一套闭环机制，从任务部署到任务实施到效果检验，全部应该形成通例，而不能敷衍了事。

　　　　总而言之，企业人才培养是一个大课题，很多著名企业自己建立多种培训学院或商学院，形成一套适合本企业需要培养体系，这对人才队伍建设是很有实际意义，值得推广和借鉴。
十二、中小企业制度管理

　　　　鉴于昨天所写东西全部丢失（我习惯了在线写作，最终没有保留），今天把昨天所写思绪在这里整理下发表。

　　　　中小企业制度管理，我想从三个方面来讲，一是制度管理关键性，而是企业怎样才能把制度实施到位，三是企业推行制度管理需要注意事项。

　　　　第一，制度管理关键性（这里只做简单陈说）：
　　　　1、企业是一个利益型组织，任何组织假如没有制度约束，肯定成为一盘散沙，就不能实现组织目标；
　　　　2、企业有很多行为，需要一个强制性东西来规范，不然就会纠缠不清，没有规矩，没有规矩就没有秩序；
　　　　3、制度是确保企业正常运行基础，怎样调动职员主动性，怎样处理职员违纪事件，怎样确保企业内部公平，全部需要制度来进行约束和调整。
　　　　其它忽略。

　　　　第二、相关制度怎样实施到位问题，有多个关键步骤必需把握好，这是考验企业实施力关键要素，一样全部不能少：
　　　　1、制度科学合理性，和可操作性：由专业人士来制订制度是必需，要求她们了解企业业务，企业历史，企业人文环境，同时要有比较全方面企业管理理论和管理经验作为支撑，不然，制订出来制度难免相互矛盾，或不系统，或漏洞百出，制度能否推行下去，制度本身应该是相对系统和完善；
　　　　2、制度实施需要一个好企业环境来给支撑，需要一个好管理团体来具体实施。企业要形成这么一个气氛：实施企业制度需要不折不扣。这里，企业责任人是最关键，假如企业高层全部不重视，制度推行过程中间走过场是很正常，这里对那些管理基础比较微弱企业而言，尤其在制度推行早期，会碰到相当大阻力，企业高层团体必需全力支持新制度实施，假如前期不能实施下去，以后再来加强，难度会更大。很多东西是慢慢就会习认为常，假如某家企业从一开始就严格推行制度管理，有个六个月左右时间，就会基础奏效了，这个方面，贵在坚持，不能放弃，不能绕道走，要果断而且根本。其次是管理团体中中层和基层管理人员，她们是具体制度实施者，制度最终是否能够在企业推行下去，关键在于这些管理人员，她们职业意识，她们对制度认知，她们实施制度时态度和方法，对制度最终推行含有决定意义，所以，对这些管理人员要求必需是明确而根本。第三，就是在制度推行过程中会碰到多种人情原因阻扰，假如要制度，就少点人情，企业不是福利院，企业经营得好，老板职员全部受益，企业好了，职员福利也就自然好了，企业经营不成功，老板再讲人情也是虚假，所以，一定要让职员认识到制度推行是企业经营发展需要，而不是为了处罚职员，推行制度就不能讲人情，不然就别搞什么制度管理，那种既要做好人，又想办好事情况，基础少有成功。

　　　　3、企业推行制度管理需要注意部分步骤：
　　　　1）制度不完善时候不要随意推行；
　　　　2）制度推行之前，一定要先组织培训，让全部相关人员熟悉各项制度，不然很多职员会说不知道制度内容是什么；
　　　　3）推行制度，管理人员要以身作则，违反制度，对管理人员要加倍处罚，慨莫能免；
　　　　4）处罚制度和奖励制度要对称，不能只处罚而不奖励；
　　　　5）制度管理要指定专门部门，这个部门要有权利对违纪事件进行处理，也不能搞多个部门协作，一个部门归口，当然，要确保这个部门人员素质和能力水平；
　　　　6）推行制度管理要在企业造舆论，做宣传（中国特色，没措施事），企业责任人要在内部很多场所强调制度管理关键性，已经表明企业态度，而且果断支持对违纪事件处理，公开表彰那些遵守制度职员，形成一个良好制度建设气氛；
　　　　7）加强职员职业意识教育，这比任何技能培训更关键，职员有技能，不过不遵守制度，这么职员也只是企业害群之马，职员职业意识提升，不仅对效率是贡献，对制度建设更是莫大帮助；
　　　　8）实施企业制度管理人员，做事要公平，要认真，处理违纪职员要调查，工作要仔细，即使犯了错误也要勇敢检讨，同时，逐步改善工作方法，不能简单粗暴。

　　　　制度管理是企业正常运行基础确保，所以，任何一家企业全部应该把制度建设放在关键位置，尤其是中国企业，管理不规范企业，一定要在这方面多下工夫。假如方法适当，推行有力，十二个月半载就能够收到成效。
十三、中小企业绩效管理

　　　　很坦率说，我对绩效管理基础出发点、部分绩效管理工具原理全部比较认同，不过，从具体实践过程和结果来看，却总是感到很失望，我曾经写过一篇相关管理绩效文章，很坦白表示了我见解——《废除绩效管理》，到现在为止，我这一基础见解和立场仍然没有改变。

　　　　那么，企业是否需要绩效管理呢？又应该怎样推行绩效管理呢？原来平衡计分卡、KPI、360度考评是否还适合呢？等等，我想在这里叙述我相关绩效管理基础思想，支持我系列思想东西只有一样：实践！

　　　　先说说我曾经一个工作经历。
　　　　我原来在深圳一家大型台资企业工作，快要7000职员，是一家经典生产型加工制造企业，当初我职务是管理部经理，责任人事和行政总务等全盘工作，直接对总经理负责。当初企业没有采取任何绩效管理手段，不过，我能够负责说，大家工作效率全部很高。以后我分析，这里有多个基础原因（相信在类似企业工作过好友也有基础相同感受）：计划很周密，很方便操作；制度很健全而且实施很到位；步骤设计很科学，并强化了步骤管理；培训活动开展针对性很强，很有实用性。我们没有所谓绩效管理制度，不过，企业工作效率确实一流（这些全部是能够对比）。在这前后我也经历过其它部分企业，譬如港资、美资、日资，基础上没有采取所谓绩效管理（我相信当初管理手段或管理理论没有现在如此丰富），不过，工作效率却出奇高。再对比我以后接触民营企业、国有企业，一样推行计划管理或目标管理，一样有完善制度，一样有科学步骤，甚至更多培训活动，而且是一样中国人，企业管理水平却相差很远很远。

　　　　我分析过，这是体制原因，是文化原因，是组织原因，是人个体观念原因，再没有别。

　　　　那么，接下来我要谈企业绩效管理，将从以下两个方面进行叙述：绩效管理真实目标，和怎样推行绩效管理。

　　　　1、绩效管理真实目标
　　　　企业推行绩效管理，大家全部说是对组织（分子企业或部门、项目组织、工作小组等）或个人绩效进行评定，同时促进绩效改善，这就是绩效管理目标。
　　　　作为企业老板（我相信，很多企业之所以要推行绩效管理，往往是老板意思），总是期望经过多种方法来加强对企业进行有效控制，因为老板本身不太可能有太多时间去关注部门或个人成长，不能对部门或职员个人工作结果进行判定，所以，就只期望有个什么好工具来帮助老板们达成这个目标。说实话，企业要推行绩效管理，更多原因是因为多种老板懒惰所造成。她们即使口头上甚至在心里全部很关心企业，关心下面部门和人员，实际上，在具体行动上却付出得很有限，她们本身就很不职业，也很不敬业！老板们精力往往全部花在政府攻关上，花在和银行打交道上，花在多种充斥着形式主义会议上，花在多种社会活动中，对企业内部运行总是雾里看花，这里关注一个点，那里关注一个点，而且没有连续性，这么企业，怎样才能提升管理水平？怎样才能提升组织绩效？因为老板对企业内部管理关注太少，才需要什么绩效管理。大家想想看，假如一家企业，老板吃、住、工作全部和职员在一起，她们还想要搞什么绩效管理吗？各部门运行情况，计划实施情况，职员和干部表现，甚至企业内部出现多种问题，老板全部很清楚，这个企业还有必需做绩效管理吗？补充一句，我很不客气告诉各位老板，我原来工作那些外资企业，她们销售全部在多个亿，甚至几十个亿规模上，她们绝大部分时间全部呆在车间里或办公室，甚至部分厂长、部门经理、副总经理“常常”在车间里忙得汗流浃背，想想，我们现在很多民营企业和国有企业能够做到吗（排除做秀）？

　　　　会有些人说，企业规模大了，老板们不可能有那多时间呆在企业里面，即使呆在企业里面，也不能处理绩效问题。那么，下面引申出第二方面进行解答（前面文字，我想从侧面表示意思是，企业为何需要绩效管理）。

　　　　2、