集团主管管理手册样本.doc
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1、远大集团“主管管理手册”相关“主管管理培训系列课程”身为主管管理者,你绩效是经过她人而达成。你需要利用有效管理技能去率领和管理你团体,调动每一位部属主动性,发挥她们潜能。管理者要为她所率领这个团体绩效好坏负责任,而这个团体能否有好绩效则取决于主管管理技能高低。 “主管管理培训系列课程”是专门为集团系统内中层和基层主管而设计编制,系列管理培训课程将帮助主管达成以下目标: 符合集团内统一规范管理机制 掌握主管管理职责 学会利用管理技能、工具 处理日常管理中所常常碰到问题 增加管理者影响力和自信心 管剪发展,取得提升机会 促进沟通和了解人员管理主管管理培训课程(一) 主管工作并不是自己亲自去做很多一
2、线事情,而是经过她人(关键是部属)完成工作,就象指挥打仗指挥官极少到火线亲自参战,而是适时制订战略、战术计划并付诸实施。企业中、基层管理者要经过有效计划、组织、领导、控制,也就是经过工作计划、工作分配和跟进教导等等管理手段,达成工作目标。身为主管,不管你具体部门、具体职责是什么,更多时候是需要和人“打交道”,所以人员管理技能是必需掌握基础技能之一。“人员管理”这一培训课程关键内容包含以下七个部分:第一、招聘和选人第二、新职员引导第三、绩效管理第四、薪资管理第五、教导和培训第六、职员离职第七、劳动法规和人员管理 招聘和选人 包含身为主管你在内,人力资源是企业最关键财富,是否有适宜人选去担当一定工
3、作,是能否达成工作目标前提。不适宜或不胜任人选进入企业到某个岗位,给企业带来损失是有时几乎大得无法计算。尤其对于主管而言,这种损失绝不是仅仅表现在人力费用方面,因为用人不妥而影响了业务发展进而造成损失事情屡见不鲜。所以怎样选择适宜人到匹配岗位,担当适宜工作,是主管首要工作。人员选聘如此关键,作为主管应怎样去做呢?人力计划 作为主管,每十二个月年底全部要依据本部门年度发展情况,制订下十二个月度工作计划,而人力计划是这其中不可缺乏关键组成部分,年度人力计划关键应包含以下内容:n 部门组织结构图n 新增或有改变岗位岗位说明书(可事先和人力资源部门共同约定)n 现有些人员调整计划n 新增人员计划n 人
4、力成本预算n 培训计划由人力计划开始,人员选聘,通常应遵照以下程序: 依据部门年度人力计划 填写招聘需求表 人力资源部门(总)经理 审批制订招聘计划 公布招聘信息,应聘资料搜集、筛选 面 试 用人部门面试及业务技能测试 人力资源部门拟来人员登记 心理测评、技能测试 不 合 格 归 档用人部门主管及招聘人员填写招聘情况及聘用提议 人力资源部门(总)经理审阅后 安排体检人力资源部门(总)经理审批总经理(总裁)审批 部门出现岗位空缺时,首先要考虑内部是否有适宜人选能够胜任,进行内部人员调整,因为不管是从职员了解企业还是从企业了解职员角度来说,全部比外界招聘更有效;同时,也是给内部职员优先职业发展机会
5、。在内部无适宜人选时,就要考虑从外界招聘。招聘新职员有两种情况:第一个情况: 因为业务发展,新增加全新岗位。因为在以前工作中没有这个岗位,所以作为主管,首先要和人力资源部门一起协商制订好这一新增岗位岗位说明书,并调整部门组织结构图。岗位说明书是招聘职员前提,因为:有了岗位说明书,才能明确该岗位职责,不至于和现有岗位有职责重合,有时还能够经过岗位分析发觉这一职位原能够和别职 位合并而并不需要新设。有了岗位说明书,才能比较合理地确定这一岗位薪资水平。有了岗位说明书,才能确定该岗位对申请人任职资格要求。有了岗位说明书,才能有放矢,对照任职资格,选聘合格申请人。第二种情况:因原有岗位任职职员离开需她人
6、接替,或是同一岗位业务量增大,需要更多人手。这种情况相对简单,只需重新审阅原岗位说明书,假如无需调整或改变,根据原岗位实施即可。通常说来,在媒体、网络或招聘会等公布招聘广告,搜集申请人资料及初步筛选工作全部会由人力资源部门负责完成。作为主管选聘人员,从发出人员需求计划后,往往会从面试应聘者开始。面试是能否招聘到适宜人选关键。实际上,人员面试是需要一定技能复杂程序。这个程序分为三个阶段:计划主持后续行动第一阶段:计划 面试前计划最少应包含以下内容: 尽可能多地搜集相关被面试人材料。 尤其要针对该岗位说明书,考察申请人技能、经验、学历、 年纪等是否适合该岗位要求,审查申请人推荐信等。通常来说,人力
7、资源部门会提供这方面较为具体申请人资料,问题是作为负责面试主管,在面试前必需仔细阅读这些材料,并努力寻求工作背景和经验全部基础符合要求应聘者。 依据岗位要求及申请人具体情况,准备一份书面面试提要。 准备面试提要关键是: 只问和你将补人岗位直接相关问题。 问题要能够帮助你决定被面试人是否含有该岗位所需技能、个人素质、经验、 知识等。 问题宜简短明了。 问题应以能够引发讨论开放式问题为主,尽可能少问封闭式问题。 不要问相关个人隐私或和工作无关问题。 下列问题是面试者常常会准备问题: “请介绍一下你前一个(或现在)工作职责?” “你认为自己能够从事那份工作所依靠最关键技能是什么?” “你喜爱那份工作
8、哪些方面?” “介绍一下令你感到最自豪成就?” “你认为自己工作中哪部分是令你最困难?” “你在以往工作中,给你主管和同事印象怎样?” 准备面试地点。选择一个舒适又正规房间,能和被面试人面对面坐下来谈话,要确保在面试期间不受电话或她人干扰。 要给面试留出足够时间。第二阶段:主持面试 对任何求职者全部应考虑两个最关键原因: 一是求职者工作技能和经验 一是求职者人品 对求职者工作技能和经验会因不一样岗位有所不一样,而且比较轻易经过工作背景、教育培训经历等,在面试中去了解和掌握。任何求职者,不管职位高低,对人品要求却是一样,合格职员全部应含有这么品质:主动态度。一个自信能完成某项工作人通常能够完成它
9、。勤勉刻苦。那些有活力且精力充沛人不会被工作压垮。友善人际。能和她人和睦相处人工作才会得心应手。雄心勃勃。有目标、有梦想、勇于创新职员总能为目标实现找到措施。老实。那些对过去经历撒谎或尽力掩盖事实人,在为你工作时也会 那么做。即使主管知道应该了解求职者什么样个人素质,而且人力资源部门也会提供人格、个性等方面测试工具,但主管并不是心理学家,有时判定起来还是很困难,在这个问题上,有时不妨相信你直觉。 主持面试时请根据以下步骤:面试开始 介绍你自己、对面试人表示欢迎。 用二分钟时间相互了解、寒喧,帮助对方放松。 解释面试目标立即间。正式面试 向被面试人介绍企业及招聘岗位情况。 根据事先确定提要问问题
10、。 聆听被面试人回复,在面试过程中,你应该用百分之八十时间去听。 假如你没有确定被面试人是否含有某一能力,能够让她举例具体说明。 做部分必需统计。 观察你面试对象,候选人应该表现出职业素养:利落、热情、整齐、目 视对方、举止得体面试结束 问询被面试人是否还有问题或疑问。 告诉被面试人何时能作出决定和是否由你告诉她结果。 感谢被面试人花时间参与面试。第三阶段:后续工作 检验笔记,回顾面试内容,添加没有当场记下来情况。 填写企业企业结构化面试表格、面试评价表等,并翔实地写下雇用或不 雇用理由。 向人力资源部门和你主管反馈并讨论面试情况。 新职员引导 很多主管全部认为新职员上班第一天没什么尤其,无须
11、有什么引导或培训,这是个绝大错误。权威统计数字表明,在试用期主动离职人员中,24%和新职员引导不妥有亲密关系。新职员开始第一天工作会感到既兴奋又不安。她们对企业或主管见解也就从新职员入职培训开始。用令人激动、计划周到就职引导迎接这些新职员,她们会感到受重视和欢迎,这也是宣传企业文化、管理体制一个绝好机会,千万不要错过。 新职员引导通常分为二个部分: 企业概况培训 具体岗位培训 企业概况培训帮助新职员了解组织整体情况,使她对企业价值观和经营哲学建立一个坚实基础。帮助新职员了解她岗位对于整个企业关键性,消除新职员担心和不安,从而建立自尊和自信。同时让新职员初步掌握岗位工作所应了解情况,立即进入角色
12、,投入工作。 企业概况培训全部由人力资源部门在新职员报到上班第一天进行,关键内容包含: 企业概况、产品及服务、部门及人员组成、职员守则、办公区管理、劳动协议、企业政策和汇报程序、职员法律承诺、考勤、假期要求、薪酬福利等等。具体岗位培训应由用人部门主管在新职员报到第一天进行。在新职员报到前,作为主管,首先要作下列准备: 为新职员准备办公必需场所、办公(工作)用具 通知现有职员,预告新职员上班日期 具体岗位培训内容: 向新职员介绍部门人员并导游相关部门 介绍新职员岗位在企业组织结构中位置。 给新职员岗位说明书,同她一道讨论一遍。 强调新职员岗位对整个企业关键作用。 讨论新职员将接收培训、岗位晋升机
13、会和职业生涯发展。 讨论新职员近期工作安排,并表明你期望她达成绩效水平。 交待工作程序。并说明你会帮助她处理工作中问题。 第一天新职员引导结束后,你还能够指定本部门内一位有经验资深职员作为指导者,在新职员试用期,就部分具体问题给帮助,并让新职员观察指导者工作技巧和方法。不过,你是这个部门主管,要对这个部门绩效负责。所以,即便如此,你也还要在日常工作中不停地给新职员合适引导。好开始是成功二分之一,从新职员开始,以后能否成为你得力属下或得到提升发展,新职员引导很关键。怎样处理试用期间不符合录用条件新职员作为主管,全部期望来到本部门新职员在试用期间绩效优良,符合任职岗位要求,但事实并非如此,尽管我们
14、在招聘过程中经过面试、测评等很多程序,还是会有职员在试用期间被发觉不符合录用条件。部门主管在处理这一问题时应遵照以下标准: 要有意识在工作安排上全方面考评试用职员工作能力、工作品质、职业精神等,并做好考评统计。 试用期间发觉职员不胜任工作或不符合录用条件,要立即和上一级主管和人力资源部门沟通,取得共识。 提供不胜任或不符合录用条件书面资料。 和职员本人沟通,明确终止试用日期及原因。 最终一条,也是最关键一条。在谨慎考评基础上,不要拖延,立即处理不胜任或不符合录用条件职员,无须等到试用期将满才来处理,那样会很被动。 绩效管理 职员正式进入工作以后,你就要开始依据岗位说明书和本部门工作计划,实施绩
15、效管理。 绩效管理,是一个比较科学管理方法,在西方发达国家现代企业中广泛利用。对主管来说,它不是一套强加于你复杂表格,它是一个管理方法、一个工具、一个步骤,能够让你和你部属有效地达成部门计划目标。绩效管理,是把企业整体目标逐层分解,得到部门目标直到每个具体岗位目标;主管依据本部门实际,依据每个岗位职责,和职员商讨,制订一定时期内(通常为一个年度)该职员工作目标,确定目标计划书;在日常管理中,主管和职员共同跟踪、修正、落实、考评,在全过程沟通互动中达成绩效目标。经过绩效管理,能够帮助主管和职员达成这么目标: 利用企业组织系统,逐层分解,设定目标,形成目标体系,使各部门直至每位职员全部有明确工作目
16、标和衡量标准。 绩效管理强调各级职员参与,能够激发职员工作热情,开发职员潜能。经过绩效日常管理,不停进行跟进、沟通、反馈、表彰,使职员主动主动地寻求差距,改善工作,从而提升组织整体绩效。 为奖惩晋级,薪资调整提供关键依据 为确定职员个人发展计划和培训发展计划提供关键依据。绩效管理不一样于以往人事考评,不能凭印象,更不是秋后算帐。作为主管,要真正发挥绩效管理作用,以下是你要遵照以下标准: 客观具体标准。不能主观、武断。绩效管理要“对事不对人”, 公允求 实,不感情用事,不笼统抽象,重视事 实材料和具体例证。 沟通激励标准。不能动不动就横加指责,把职员搞得灰溜溜。绩效管 理全过程中,主管应和职员形
17、成相互尊重、信任绩效伙伴关系,立即 沟通,在反馈中主管应激励职员,激发职员本身热情和潜能。 公开标准。绩效管理中,应使职员随时明白主管对自己评价和期望, 绩效评定结果应让职员本人阅知,并使其有申辩和解释机会。绩效 评定重在发觉和确定职员能够改善和提升之处并在以后工作中改善。 和奖惩联络标准。绩效评定结果,应作为薪资调整、晋级、奖惩、培 训发展关键依据。其中工作业绩评定是奖金发放、薪资调整和晋级及 工作改善关键依据,能力评定是培训发展和晋级关键依据 。 绩效管理内容 集团企业制订了一整套绩效管理程序,为各级主管提供了有效人员管理工具。一、 订年度目标计划 依据集团企业年度工作计划和本部门工作职责
18、,分解、确定本部门年度目标计划及你每一个部属目标计划。填写“绩效管理表1”,依据本部门目标计划,依据每位职员岗位说明书确定工作职责,和职员共同商讨确定她目标计划(含权重、内容、品质标准、时效要求等),作为本年度对她进行绩效管理依据。 职员目标计划是她本年度关键工作约定,制订得好就能够充足让她发挥潜力。目标高不可及,职员就会失望而放弃努力;目标太低就会失去挑战性,职员也会丧失工作意愿。好目标应该是:超出职员本人能力,但使使劲蹦一下还能够得着,所谓“跳起来摘桃子”。这么,就现有挑战性、激励性,又有现实可能性。 职员目标计划约定后,主管和职员共同签字,各保留一份。 你还要和职员一起分解年度目标计划:
19、制订出季度、月目标计划,更为关键是要同时制订出完成计划具体方法,确保目标计划能够实施。二、 日常绩效管理 目标计划只为绩效管理提供了一个基础。但它毕竟只是一个开头,大量细致、具体工作也要随之跟上并要持之以恒。日常绩效管理,关键是工作反馈、教导。这么,职员就能立即了解自己工作情况和你期望,快速进行调整,绩效管理才会能够表现在实处,你和部属才能形成良好绩效伙伴关系,才会建立有机绩效管理团体。 作为主管,你应全过程立即和职员保持沟通,对其主动绩效表现给予肯定,对其不足之处提出改善期望和意见,要避免秋后算帐;随时将关键反馈、教导、表彰等在“绩效管理登录表”上进行登录,必需时附上材料附件。 在目标计划实
20、施过程中,如出现客观情况发生重大改变等原因,主管和职员本人全部可依据实际情况提出修正目标计划意见,经上一级主管签批后,将变更内容附于原目标计划后。 职员亦可依据岗位职责和工作实际,自主提出部分计划外工作目标,经你同意后实施。三、 绩效回顾 除了立即沟通、反馈外,你应该有意识地和职员一起进行部分阶段性绩效回顾。 你应定时(最好每三个月一次)和部属进行绩效回顾。绩效年度中期,必需进行一次比较全方面绩效回顾。 下列情况下,作为主管也应对职员进行专题绩效回顾: 试工人员在试用期满前15日,由其直接主管或部门主管对其做试工期 绩效评定,并将评定意见报人力资源部门审核,作为是否转正依据。 职员岗位调整或晋
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