总承包管理专项方案.docx

苏地－G－18号（地块二）项目

总承包管理方案

编 制: 年
审 核: 年
日 期: 年 月 日
编 号: 年
发放号: 年

中建八局苏地－G－18号地块（地块二）项目经理部
年 月 　 日

目 录
一、 总承包项目管理 3
1.1 总承包管理总体思绪 3
1.1.1 总承包管理范围 3
1.1.2 总承包方总协调责任 3
1.1.3 总包管理标准 4
1.2 总承包管理方法 4
1.2.1 计划管理 4
1.2.2 技术管理 4
1.2.3 合约管理 5
1.3 总承包管理步骤 5
二 项目施工管理 6
2.1 计划管理 6
2.2 质量管理 6
2.3 安全消防管理 7
2.4 职业健康和环境保护方法 8
2.4.1 职业健康管理 8
2.4.2 环境管理目标及废物管理目标 8
三 工地常务管理 9
3.1 大型塔吊使用管理 9
3.2 临水临电管理 10
3.2.1 临时用水管理要求 10
3.2.2 临时用电管理要求 10
3.3 现场文明施工管理 11
3.4 成品保护和清洁管理 11
四 总承包协调和照管 11
4.1 对通风空调工程配合、协调及照管 11
4.2 对精装修工程协调、配合及照管 12
4.3 对石材幕墙工程协调、配合及照管 12
4.4 对消防工程协调、配合及照管 13
4.5 对弱电工程协调、配合及照管 13
4.6 对指定供货商配合、协调及照管 14
4.7 总包项目内部供求关系配合协调 14
4.8 总包项目部和材料供货商关系配合协调 14
4.9 外部社会环境及公共关系协调 14
4.10 总承包和业主、设计、监理协调配合 15
4.10.1 和工程业主协调配合 15
4.10.2 和设计单位协调配合 15
4.10.3 和监理单位协调配合 15
五 沟通管理 16
5.1 总承包项目部例会制度 16
5.1.1 总承包施工进度周计划协调会议 16
5.1.2 总承包部工程协调会 16
5.1.3 总承包部安全巡视检验会议制度 17
5.2 总承包文件资料管理和收发 17
5.2.1 总承包项目部文件 17
5.2.2 和业主(工程师、业主代表)往来文件收发管理 17
5.2.3 和监理往来文件收发管理 18
5.2.4 和分包往来文件收发管理 18

一、 总承包项目管理
苏州龙湖苏地-G-18-2地块总承包工程，实施总承包项目管理范围包含总包单位自行承建工程、专业分包工程和独立施工单位施工工程。
1.1 总承包管理总体思绪
1.1.1 总承包管理范围
总包工程总承包管理范围关键包含总包单位自行承建工程、专业分包工程、其它独立分包实施工程及公用机关实施工程。具体见表11.1.1-1
表11.1.1-1 总承包管理范围
项号
工程分类
总承包管理范围
1
总包单位自行承建工程
包含但不限于以下内容：
(1)基础工程；
(2)降水工程；
(3)主体工程；
(4)二结构工程；
(5)粗装饰工程；
(6)外立面幕墙预埋件工程；
(7)屋面工程（不含防水）；
(8)机电安装工程；
(9)屋面工程（不含防水）；
(7)地库回填至设计标高；
(7)配合内外装修收边收口及对各分包单位进行总承包管理等各项内容；
2
专业分包工程
包含但不限于以下内容：
(1)桩基工程；
(2)基础工程开挖（基础底板垫层顶标高上300mm以上土方）；
(3)防水（窗边防水由承包人完成）；
(4)外墙涂料、保温、门窗（幕墙）、木饰品；
(5)公共区域精装修、景观、消防（含防火卷帘门）、空调；
(6)入户门、防火门、大堂门、单元门；
(7)电梯、弱电智能化、栏杆、钢结构、信报箱、泛光照明；
(8)导示标识、车位划线、车库环氧地坪；
(9)市政电信、市政供水、市政燃气、市政供电、有限电视；
1.1.2 总承包方总协调责任
承包人须负责全方面协调本工程，包含专业分包人和独立施工单位工程。此责任包含，但不限于：
1 协调全部工程组成部份及构件达致合适结合在一起。
2 确立具体而合理工序和安装计划。
3 确保专业分包人称职人员负责协调工作以确保协调工作得以跟进，并使本工程能快速地在进度计划要求时间内完成。
4 确保专业分包人及独立施工单位有充足时间去完成她们工程。
5 实施因协调工作失误所造成修整工作，赔偿发包人所以而蒙受全部相关费用及支出。
1.1.3 总包管理标准
在总包管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”标准，以实现工程目标为目标，确保向业主交付满意工程。
1.2 总承包管理方法
1.2.1 计划管理
1 向业主、监理、总承包各部门、分包单位或相关人员报送工程计划书或任务书，督促相关人员落实实施工程计划和进度；
2 搜集信息，作好现场实物工作量和形象进度统计工作，掌握工程实际进度，并做分析；
3 协调分包单位进度情况，立即作出调整，确保总进度计划及节点目标实现；
4 协调各单位进、退场工作；
5 定时组织召开工程例会，立即分析协调、平衡和调整工程进度，针对进度中难点及关键节点进行关键控制；
6 向业主、监理、企业相关部门汇报进度情况，提前反应存在问题；
7 依据工程进度情况协调材料、设备进场、退场计划调整；
8 搜集各分包单位材料、设备进场计划，编制目标计划、预结算计划和工程降本计划。
1.2.2 技术管理
1 对图纸管理及和设计协调
组织人员熟悉图纸、问题汇总，图纸会审前提交设计，使图纸中存在问题立即处理；对设计可能出现疏漏缺点提出修改意见和合理化提议；图纸深化会审实施分级负责制。
2 设计变更、技术核定单管理措施
设计变更由提出单位办理技术核定单，需经设计、监理和总包共同签字认可；施工过程中发生材料代用、施工方法改变或施工条件改变而需要修改，提出单位应办理技术核定单；通常设计变更由技术管理部办理技术核定单，关键由项目总工办理；做好设计单位提供设计资料搜集、保管及分发工作并负责做好图纸保密工作。
1.2.3 合约管理
1 本工程合约管理关键包含工程分包协议、材料设备采购协议管理；
2 全部协议正本由商务合约部统一保管，全部分包单位、供货商均满足国家和协议要求对应资质要求；
3 严禁协议履约在先，签约在后。
4 协议洽谈人员应在授权范围内进行，通常应有两人或两人以上参与洽谈。签署经济协议实施洽谈、审查、同意三权相对独立，互为制约标准。任何协议均需经过审查、同意并填写《协议会签单》后方可盖章生效；
1.3 总承包管理步骤

11.1.3-1 总承包管理步骤
二 项目施工管理
2.1 计划管理
工程进度计划管理是一个综合系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检验等多方面原因。所以，依据总控工期、阶段工期和分项工程工程量制订多种派生计划，是进度管理关键组成部分，根据最迟完成或最迟准备插入时间标准，制订各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有章可循。
2.2 质量管理
建立由项目经理领导，由质量经理策划、组织实施，其它专业责任人和管理部中间控制，各专业施工部和专业责任工程师检验监督管理系统，形成项目经理部、各专业承包商、专业分包商和施工作业班组质量管理网络。依据质量确保体系，建立岗位责任制和质量监督制度，明确分工职责，落实施工质量控制责任，各负其职。依据现场质量体系结构要素组成和项目施工管理需要，建立由企业总部服务和控制，项目经理领导和质量经理组织实施质量确保体系，其它专业责任人和质量管理部进行中间控制，各专业施工部及总承包协调管理部和专业责任工程师进行现场检验和监督，从而形成项目经理部管理层、专业管理层到作业班组三个层次现场质量管理职能体系，从而从组织上确保质量目标实现。
2.3 安全消防管理
总承包安全管理职责:
1 遵从政府部门相关施工现场安全管理条例；
2 在施工期间整个现场提供二十四小时保安保卫工作，配置足够保安人员和保安设备，预防未经同意任何人进入现场，控制人员、材料和设备等进出场，预防现场材料、设备或其它任何物品被盗或被窃或破坏，严禁任何现场内打架斗殴事件，保安保卫制度除规范现场各个出入口控制外，还在现场周围和全现场提供规律及不规律性保安巡查。
3 在工地设置安全总监，以确保整个工程在施工期内完全遵守政府相关部门所颁发安全管理条例及避免发生任何意外事故。
4 确保全部直接或间接收雇为本工程工作人员受到合适培训、监督，向其提供其所从事工作所需资料及指令，并确保她们了解安全健康事宜；
5 在整个施工过程中，确保各分项工程施工均采取对应安全防护方法(独立承包人及政府部门负责工程除外)；
6 中标通知书生效后向建设单位呈交一份综合“安全计划”，其编制基于“招标安全计划”，并须包含在实施时达成法定安全健康义务及本附件要求程序；
7 更新并修改“安全计划”，使其随时保持是总承包商对安全健康责任一份综合及最新说明；
8 每隔30天向协议管理人提供工程现场全部分包商名单；
9 安排含有相关资格人员常常定时进行各项入职培训，间隔时间通常不超出三个月；
10 确保全部工程现场施工工人在接收入职培训后得到一张工程现场出入证。出入证需写明施工工人姓名、身份证实文件号码、照片、工人名称、雇主名称等，在出入口备有闭路电视、金属探测器、进出入工地之登记薄及打卡机，统计进出工地人员名称、所属企业级事件，施工工人在工程现场工作期间应一直配戴出入证。
2.4 职业健康和环境保护方法
2.4.1 职业健康管理
为了杜绝突发性公共卫生事件发生，严格实施国务院公布《突发公共卫生事件应急条例》。成立以项目经理为组长应急预防领导小组，负责项目突发性公共卫生事件应急预防领导和组织工作。项目指派协调能力强专员负责突发性公共卫生事件预防日常管理工作，项目安全环境管理部负责组织突发性公共卫生事件应急预案。
应急预案包含信息反馈、资源准备、救治方法、隔离方法、应急演练、应急预案评价及总结等。为了避免突发性公共卫生事件发生，项目努力改善施工人员住宿环境，确保宿舍通风良好，定时检验卫生并消毒。项目立即消除事故隐患，搞好事故预防基础工作。
2.4.2 环境管理目标及废物管理目标
本工程环境管理目标及废物管理目标见表11.2.4-1。
表11.2.4-1 环境管理目标及废物管理目标
序号
环境原因
环境
目标
环境指标
完成
期限
责任实施
部门
实施监控部门
1
有毒、有害废弃物排放
定点
排放
废弃物分类管理，有毒有害废弃物定点排放
日常
项目经理部相关人员
安全部
2
生活污水排放
达标
排污满足苏州市相关要求
日常
项目经理部相关人员
安全部
3
火灾、爆炸发生
杜绝
杜绝火灾、爆炸事故发生
日常
项目经理部相关人员
安全部
4
水电能源和办公用纸消耗
杜绝
浪费
杜绝长明灯和长流水，内部办公用纸全部双面使用
日常
项目经理部相关人员
安全部
5
噪声排放
达标
符合《建筑施工场界噪声限值》
日常
项目经理部相关人员
安全部
6
粉尘排放
最大程度降低
场界目测无扬尘
日常
项目经理部相关人员
安全部
7
运输遗洒
避免
避免运输遗洒现象
日常
项目经理部相关人员
安全部
8
化学危险品、油品泄漏
杜绝
杜绝施工现场油漆、涂料等化学品和含有化学成份特殊材料、油料等泄漏和遗洒
日常
项目经理部相关人员
安全部
9
光污染
杜绝
施工现场夜间采取定向式灯罩
日常
项目经理部相关人员
安全部
三 工地常务管理
3.1 大型塔吊使用管理
1 该工程施工平面大，地下及地上结构复杂，垂直运输通畅是否直接关系到施工进度和质量好坏，施工中我们将以“避免盲区、方便施工、方便装卸”为标准合理部署塔吊；
2 塔吊安装拆除专业队伍必需持有国家建设部颁发有效“塔吊安装拆除许可证”或省级劳动部门签发安全监察机构认可证书；
3 塔吊装拆前，要制订装拆方法方案(包含安全防护方法)，并经过项目总工程师或上级主管部门同意。对参与装拆人员要进行书面安全技术交底，遵守装拆程序，并应有相关技术人员在场指挥、安全人员在场监护；
4 塔吊安装完成后，要按要求进行调试。对各部位安全装置要进行可靠性试验，对整机要进行负荷试验。全部安装调试数据要统计归档；
5 塔吊指挥人员应经过培训，知道起重工基础知识熟练掌握指挥信号。指挥者不得兼作挂钩工作。严禁无证、违章指挥。对于高层建筑物，要设双层(地面和施工面)指挥。指挥人员通常采取旗语指挥，不得用手势指挥。在高层建筑施工中，除用旗语指挥外，还必需用对讲机和司机联络，确保指挥无误，确保塔吊安全施工；
6 本项目塔吊使用管理归口由总包协调部门。各分包单位须于使用塔吊前一天16：00前以书面方法提出申请；
3.2 临水临电管理
为确保安全用电，明确及保障各施工区域用水量，总承包要制订施工用电和用水细则及管理措施。
3.2.1 临时用水管理要求
1 各单位除有一般接水容器外，必需有应急盛水容器，以备不时之需。
2 各单位取水时必需妥善使用阀门，取水完成后立即关闭阀门。
3 各楼层由土建施工方(后期由装饰施工方)安排专员对取水点及阀门日常管理。如有损坏负责提供责任单位，如不能提供责任单位则由看管方自负。
4 各楼层用水看管方必需确保不能出现跑水事件。如有跑水事件发生但能够提供责任单位由责任单位负担一切损失；如不能提供则自行负担。
5 当临时水切换成正式水后，各单位用水只能从总包指定位置取水，如违反要求则负担对应损失及处罚。
3.2.2 临时用电管理要求
1 各单位用电必需自带符合苏州市要求有立案证而且在苏州市建委材料站购置分配电箱及临时电线，不许可直接从总包提供配电箱上接线。
2 各单位用电接线必需向总包申请，并填报用电申请单，经总包核查用电申请单位配电箱、电线电缆、施工机具、电工证符合要求后，才能安排接线。任何分包单位必需在申报同意日期内使用，逾期必需重新申报。
3 各单位各施工机具及照明等用电只能从自带配电箱中接线。
4 凡使用临时线路，必需由各单位含有合格电工证专职电工负责按同意日期安装和拆除，非电工人员一律不准私自安装、架设、使用。
5 配电箱所在楼层看管单位负责对其它在该楼层施工用电单位接线行为进行监督管理，如发觉有违规接线行为则立即向总包汇报，不然，由此引发影响或损失自行负担。
6 其它单位在各楼层施工需要接电时，如属于短时间行为则看管单位安排在自己配电箱上接线；属于长时间行为如3天以上则向总包申请根据要求接线。
3.3 现场文明施工管理
1 开工前必需经相关部门同意，接收所在区、市安全生产监督局及建设主管部门文明监督和检验。
2 根据施工总平面部署图设置各项临时设施，堆放材料、成品、半成品和机具设备，不得侵占场内道路及安全防护等设施。分包单位确需进行改变施工总平面部署，应先向总包提出申请，经总包同意后方可实施。
3 全部进入现场施工人员必需统一佩带胸卡(注明单位、姓名、工种、近期照片)，安全人员和特殊工种配带总包方安全环境管理部要求袖章。
4 各分包单位在现场内部署必需经过总包单位审批，全部标牌、标志张贴悬挂、必需符合总承包单位CI形象要求。
5 施工现场、生活区内严禁赌博、酗酒、留宿她人等行为。
6 各单位垃圾除砖瓦石类外必需袋装清运。
3.4 成品保护和清洁管理
本工程占地面积大，体量大，包含施工单位数目众多，工期长而紧，工程成品保护尤为关键。我们将制订专题成品保护方案，建立成品保护责任制和奖惩制度，将全部分包单位纳入成品保护管理体系，落实责任到人。依据进度计划和实时进度情况安排成品保护关键，成品工作面实施移交检验会签制度，加强成品保护教育和宣传工作，确保全部成品得到全方面有效保护。
清洁管理见“第九章 确保文明施工技术组织方法”。完工清理组织安排各专业承(分)包人完成室内装饰表面清洁，组织安排承(分)包人委托专业清洁企业清洗全部外墙。使工程达成洁净、整齐和能随时投入使用状态。
四 总承包协调和照管
4.1 对通风空调工程配合、协调及照管
结构工程配合
土建结构工程施工时，通风空调关键任务是预留风管和冷热水管道孔洞、预埋套管和铁件。预埋铁件关键用于大口径风道和冷热水管道做吊支架固定。
1 预留孔洞和预埋套管和铁件，需配合土建施工进度立即确定标高、坐标位置、孔洞几何尺寸。
2 提前统计预留孔洞需做木盒(箱)数量、规格尺寸，自行预制加工或委托土建帮助加工制作。
3 配合土建墙体、楼板钢筋绑扎立即安装木盒(箱)，需要预留孔洞应提前和土建技术人员确定。由土建施工单位安装木盒(箱)，通风空调单位负责检验木盒(箱)标高、坐标、几何尺寸等是否符合设计要求。
4 结构钢筋不许可随意切割，需要切割时，应向土建技术人员汇报，经确定补强方案后，按要求进行切割。
4.2 对精装修工程协调、配合及照管
本工程精装修工作量大，直接影响到工程完工后使用功效，我企业将强化对精装修工程施工管理和协调，确保精装修工程达成优质标准。对精装修工程协调配合包含：
1 进场后向业主提交室内装饰工程施工进度计划提议。
2 总包参与室内装饰工程招标，提议业关键求投标单位提交合理化提议。
3 主体结构若有任何设计变更，立即通知精装修分包单位，方便立即依据设计变更改变对应深化设计，避免返工。
4 利用三维软件进行综合管道平衡部署设计，确保吊顶内综合管线合理部署，提供综合管道平衡部署图，请装修单位参与会审，认真对待其提出意见并实施修改。
5 立即组织召开技术专题会、现场协调会，确保精装修施工顺利进行；
6 总承包商安排适宜场地供装修工程所用砂浆、涂料、玻璃进行集中加工和配制。
7 工作面移交精装修前，总承包商要组织各施工方检验施工内容，待确定各方施工内容已基础完成，不再见发生污染、损坏精装修施工行为后，各方签字移交。
4.3 对石材幕墙工程协调、配合及照管
本工程对石材幕墙工程协调、配合及照管:
1 石材幕墙单位进场时，提交石材幕墙深化设计详图(包含加工图)，方便石材幕墙能提前加工，如土建脚手架已拆除且其提出需求，总包应据协议条款和配合协议为其搭设。
2 石材幕墙单位进场后，要求其依据图纸、图纸会审统计，两日内完成对已完成预留预埋复核，并提交具体书面复核汇报，复核无误后办理移交；如有错漏，则双方共同查对图纸，如属图纸错误，由总包立即通报业主及设计单位；安排土建项目部测量人员配合幕墙复核、引设控制标高。
3 总包专业工程师协调进度、处理施工中碰到多种问题；控制质量，对幕墙质量抽检，统一领导、检验、形成质量汇报，组织幕墙中间验收。
4 总承包商合理安排施工方案和施工程序，对有石材幕墙位置，立即完成施工内容，尽可能使石材幕墙一次性安装完成，避免因其它专业未完成施工而造成石材幕墙工程不能收口情况。争取石材幕墙早日封闭，发明良好工程形象。
4.4 对消防工程协调、配合及照管
本工程对消防工程协调、配合及照管：
1 总包砌体施工时考虑消防水泵、防排烟风机等设备进场线路，对影响设备进场线路上局部墙体安排后砌；
2 消防分包单位进场后，要求其依据图纸、图纸会审统计，三日内完成对总包已完成预留预埋复核，并提交具体书面复核结果汇报，复核无误后办理移交；如有错漏，则双方共同查对图纸，如属图纸错误，由总包立即通报业主及设计单位。
3 施工过程中，由总包组织召开专业协调会议，协调处理消防管线和其它专业管线交叉打架问题；
4 土建对消防系统预留导管、孔洞预留预埋要有专题质量控制方法，做到其位置、尺寸正确，方便消防系统施工；
4.5 对弱电工程协调、配合及照管
本工程对弱电工程协调、配合及照管:
1 进场后明确给出弱电机房内相关设备订货到场时间提议，说明总包负责全部弱电子系统线槽、线管、底盒采购进场时间；
2 针对弱电系统和水、电、风等专业接口和界面问题，组织专题性图纸会审和相互交底，使各专业之间相互相互了解设计功效要求和技术要求，清理相互间接口条件，处理图纸上存在交叉矛盾和不匹配问题。
3 弱电系统和水、电、风专业之间设备材料供给界面、系统技术界面、设计界面及施工界面等，要求形成书面形式，并由相关各方进行会签，作为后续施工依据。
4 在水和电及风专业设备、阀门、风口和消火栓等安装过程中，提前考虑弱电专业接线方便性。
4.6 对指定供货商配合、协调及照管
1 总承包单位负责提供进场道路给供货商；
2 总承包单位提供现场材料、设备堆放场地；
3 总承包提供现有垂直运输、场地并对应负担所提供垂直运输、场地满足供货进度责任；
4 总承包单位及各专业分包单位负责对本专业安装范围材料设备进行现场仓管及产品保护。
4.7 总包项目内部供求关系配合协调
项目部进行内部供求关系协调应做好以下工作：
做好供求计划编制平衡，并认真实施计划。项目部进行内部劳务、原材料、设备等资源供求协调是比较关键一环。为了确保供求关系友好，首先要求供给部门依据实际需求认真编制供给计划，提前做好采购和准备工作；使用部门立即和供给部门联络，帮助供给部门做好计划，并提前给予提醒。项目部和作业层供求关系协调依靠推行劳务协议立即实施“项目管理实施计划”。
4.8 总包项目部和材料供货商关系配合协调
项目部和材料供给依据供给协议，充足利用价格招标制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目部在“项目管理实施计划”指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供给前提下选择供给人。为了确保双方顺利合作，项目部和材料供给人签署供给协议，并努力争取使得供给协议具体、明确。
4.9 外部社会环境及公共关系协调

工程项目公共关系处理是指妥善协调和项目施工相关各个方面关系，确保项目施工尽可能地顺利进行，同时努力树立良好企业形象，争取社会了解和支持。施工过程中总承包人协调多种关系对项目标顺利开展很关键。
4.10 总承包和业主、设计、监理协调配合
业主、设计单位、监理单位、总承包单位是本工程能否顺利进行主控者，四者只有相互协调、主动配合，才能确保本工程优质、高效地完成。基于此，总承包要做到以下几点：
4.10.1 和工程业主协调配合
1 帮助业主办理多种政府部门要求相关工程施工所需要证件、证书等手续，为其提供我方相关资格、资质证书等。
2 加强和业主沟通和了解，依据业主建设意图，征求业主对工程施工意见，对业主提出问题将立即给予回复和处理，不停改善我们工作。
3 主动做好施工和设计结合工作,建立和设计院紧密联络，充足了解设计意图。
4 当好业主助手和参谋。依据业主建设意图，发挥我企业技术优势，站在业主高度从工程使用功效、设计合理性等方面考虑问题，多提合理化提议。
4.10.2 和设计单位协调配合
1 在和设计单位现场服务过程配合上，我单位将以主动、主动、高效、友好作为指导，同时我单位技术管理部、机电设备安装管理部等，将对本工程提供强有力技术支持和服务。
2 一旦我单位中标，立即组织相关专业技术人员，对施工图纸再次进行具体会审，提出图纸中存在问题，并立即组织“四方”图纸会审，处理制约工程实施相关问题，同时也请设计单位对本工程进行一次全方面设计交底。
3 严格遵照设计图纸要求，在对设计意图了解不明时，立即向设计单位请教，以确保设计意图实现；负责审核各专业分包单位绘制加工图、安装节点图等，并报送设计单位同意，未经设计单位同意图纸不得使用。
4.10.3 和监理单位协调配合
1 充足了解监理工作性质、标准，尊重监理人员，对其工作主动配合，一直坚持双方目标一致标准，并主动主动地处理各项工作。
2 立即向监理单位提供相关生产计划、统计资料、工程汇报等，按《建设工程监理规范》要求和施工协议要求，接收监理单位监督和管理，搞好协作配合。
3 在合作过程中，注意现场签证工作，碰到设计变更、材料改变或特殊工艺和隐蔽工程等，立即得到监理人员认可，并形成书面材料，尽可能降低和监理人员摩擦。
五 沟通管理
5.1 总承包项目部例会制度
5.1.1 总承包施工进度周计划协调会议
1 会议由项目经理主持，项目领导班子组员和各部门责任人参与、各专业分包商，其它列席人员依据会议需要临时通知。
2 会议每七天一次，周一下午召开。
3 会议议题和任务：
（1） 检验上周施工计划完成情况，部署本周施工进度计划；
（2） 处理本周内施工现场管理中各类阻碍实施进度周计划问题；
（3） 协调总包和专业分包施工进度问题和计划；
（4） 各部门经理提出需要其它部门协调处理事宜，明确责任部门和配合部门工作要求；
（5） 其它工程例会和专题会议无法处理遗留问题。
4 会议由综合管理办公室统计，填写“施工进度周计划协调会议纪要”，由会议主持人签发，发至领导组员及各部门。
5.1.2 总承包部工程协调会
1 会议由总承包项目部副经理主持，业主工程师、监理、总包相关领导班子组员、各职能部门经理和各分包单位参与。
2 会议每七天一次，周四召开。
3 会议关键跟踪落实上次会议纪要提出需处理问题，明确新问题处理方法及完成时间。
4 公布周进度计划、月进度计划，讨论总分包工程管理上存在问题。
5 总包计划协调管理部起草会议纪要，填写“工程协调会议纪要”，填写“行文审批单”，由部门经理审核。
5.1.3 总承包部安全巡视检验会议制度
1 安全巡视检验会议由项目安全总监主持，总包项目部领导班子组员、各部门责任人及各分包单位参与，业主工程师和监理列席会议。
2 每七天一次。
3 安全巡视检验会议关键是总结一周施工过程中存在安全问题或安全隐患，提出整改方法及整改期限，对责任单位例行奖罚，安排下周关键安全注意事宜。
5.2 总承包文件资料管理和收发
5.2.1 总承包项目部文件
1 对总承包项目部依据管理需要而形成要求、制度等以总承包项目部文件形式发放。
2 相关职能部门起草，填写行文审批单，由部门经理及分管领导审阅。
3 审阅后行文审批单及电子文档，交综合管理办公室，由综合管理办公室组织会签，由项目经理签发。
4 签发后文件，由综合管理办公室按《管理纲领配套表式》要求填写并归档。由综合管理办公室向领导班子组员、部门经理、各相关单位发放。
5.2.2 和业主(工程师、业主代表)往来文件收发管理
1 业主(工程师、业主代表)来文
（1） 业主(工程师、业主代表)发来文件，由综合管理办公室统一负责接收(除图纸外)，由文员进行登记，填写《收文处理单》，送综合管理办公室主任提出送阅、送批意见，然后按次序送阅送批。
（2） 包含工期、报价、索赔等重大商务性问题和内容综合性强关键文件由项目关键领导阅批。
（3） 对专业性强通常文件，按部门领导分工范围进行阅批。如需关键领导阅批，由分管领导提出意见再送关键领导阅批。
（4） 公文按领导指示意见优先送相关部门办理；承接部门应将处理结果在《收文处理单》上注明，并将公文退还文员，不得自行交她人传阅，全部阅文和办文人员均应在《收文处理单》上签署姓名和日期。
2 向业主(工程师、业主代表)发文
（1） 向业主(工程师、业主代表)发文全部以“专送工程师函件”、“专送业主函件”形式发放。文件起草可由各相关部门完成，填写行文审批单，由部门经理审核。
（2） 将“行文审批单”及电子文档综合管理办公室，综合管理办公室文员接到拟稿人送交文件后，应检验《行文审批单》上各栏目是否填写齐全、清楚，如不合要求，应退给拟稿人补办，直至符合要求。
（3） 商务合约部、综合管理办公室、财务资金部起草发出函件、工作联络单，项目经理部文件，各部门起草包含工期、报价、索赔等重大商务性问题各个类别文件由项目经理签发。其它通常往来函件、工作联络单等根据分工范围由分管领导签发。
5.2.3 和监理往来文件收发管理
1 监理来文
（1） 对监剪发来文件，由综合管理办公室统一负责接收，由资料员进行登记，填写《收文处理单》，送综合管理办公室主任提出送阅、送批意见，然后按次序送阅送批。
（2） 根据专业性划分，按部门领导分工范围进行阅批。如需关键领导阅批，由分管领导提出意见再送关键领导阅批。
（3） 项目领导在对公文阅批时，明确提出主办部门。
2 向监剪发文
（1） 对监理发文以“专送监理函件”或“监理通知回复单”形式发放(“监理通知回复单”使用监理提供表式)。文件起草可由相关职能部门完成，由部门经理审核，交分管领导签发。
5.2.4 和分包往来文件收发管理
1 总承包项目经理部向分包发文
（1） 对分包发文以“专送***工程分包函件”形式发放。
（2） 文件可由各相关部门完成文件起草，由部门经理审核。文件起草部门将“行文审批单”及电子文档交综合管理办公室，综合管理办公室文员接到拟稿人送交文件后，应检验《行文审批单》上各栏目是否填写齐全、清楚，如不合要求，应退给拟稿人补办，直至符合要求。
（3） 合约商务部、综合管理办公室、财务资金部起起草发出函件、工作联络单，项目经理部文件，各部门起草包含工期、报价、索赔等重大商务性问题各个类别文件由项目经理签发。其它通常往来函件、工作联络单等根据分工范围由分管领导签发。
2 分包来文
（1） 分包单位发文给总承包项目经理部，由综合管理办公室签收，对来文进行归档。包含工期、报价、索赔等重大商务性问题和内容综合性强关键文件由项目经理阅批。
（2） 对专业性强通常阅件，按部门领导分工范围进行阅批。如需关键领导阅批，由分管领导提出意见再送关键领导阅批。
（3） 项目领导在对公文阅批时，明确提出主办部门。