置业有限公司员工考核管理办法模板.doc
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1、机密北京东环置业职员考评管理措施北大纵横管理咨询企业二零零二年八月目 录第一章 总则1第二章 考评组织和管理2第三章 考评程序3第四章 季度考评7第五章 年度考评9第六章 申诉及其处理12第七章 附则12附件一 季度考评步骤图14附件二 考评评分表及填表说明14附件三 考评指标评定表25附件四 考评统计表33附件五 考评申诉步骤图和表格42第一章 总则第一条 为促进企业管理现代化,建立科学管理制度,充足发挥每位职员主动性和发明性,结合企业实际情况,特制订本措施。第二条 适用范围北京东环置业(以下简称企业)全部职员均需参与考评。总经理由董事会负责考评,不在本措施考评范围之内。企业职员分成4个职系
2、,即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。考评对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。第三条 考评目标职员考评目标在于评价和开发。评价目标为了正确估价职员行为和绩效,方便适时给奖惩,如提薪、发奖金、晋升等。开发目标在于提升职员素质,如更新职员知识结构和技能、激发发明力等,最终提升职员绩效,从而有效提升企业整体绩效。第四条 考评标准(一) 以提升职员绩效为导向;(二) 定性和定量考评相结合;(三) 多角度;(四) 公平、公正、公开。第五条 考评用途考评用途关键表现在以下多个方面:(一) 薪酬分配;(二) 职务升降;(三) 岗位调动;(四) 职员培训。第二章
3、考评组织和管理第六条 考评周期考评分为季度考评和年度考评。其中季度考评于各季度结束后十日内完成;年度考评于第二年一月二十日前完成。第七条 考评职责划分(一) 考评管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成企业考评管理委员会领导考评工作,负担以下职责:1、 最终考评结果审批;2、 中层管理人员考评等级综合评定;3、 职员考评申诉最终处理。(二) 人力资源部职责作为考评工作具体组织者和指导者,关键负责:1、 制订考评标准、方针和政策;2、 确定考评制度和考评工作计划;3、 组织协调各部门考评工作;4、 对各部门进行各项考评工作培训和指导;5、 对各部门考评过程进行监督和检
4、验; 6、 汇总统计考评评分结果;7、 协调、处理各级人员相关考评申诉具体工作; 8、 对各部门季度、年度考评工作情况进行通报; 9、 对考评过程中不规范行为进行纠正、指导和处罚;10、 为每位职员建立考评档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等依据;(三) 各部门经理/主任职责 在考评工作中起关键作用是各部门经理/主任,关键负责:1、 负责本部门考评工作整体组织及监督管理;2、 负责处理本部门相关考评工作申诉;3、 负责对本部门考评工作中不规范行为纠正和处罚;4、 帮助本部门职员制订季度工作计划和考评标准;5、 负责所属职员考评评分;6、 负责本部门职员考评等级综合评定;7、 负责
5、所属职员绩效面谈,并帮助职员制订改善计划。第三章 考评程序第八条 绩效考评通常过程分为:确定考评内容、制订绩效考评标准、实施考评、考评结果分析和评定、结果反馈和实施纠正、结果利用。第九条 考评关系考评关系分为直接上级考评、直接下级考评、同级人员考评。不一样考评对象对应不一样考评关系。第十条 考评维度符合企业目标管理和业务活动行为结果是绩效考评关键内容,即考评职员对企业贡献(或对企业组员价值进行评价)。考评维度必需依据考评内容而设计,考评维度即对考评对象考评时不一样角度、不一样方面。企业对职员考评维度包含绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考评维度由对应测评指标组成,对不一样考评对象采取不一样考
6、评维度、不一样测评指标。(一) 绩效:指被考评人员经过努力所取得工作结果,从以下三个方面考评:1、 任务绩效:表现本职员作任务完成结果。每个岗位全部有对应岗位职责任务绩效指标。具体参见北京东环置业考评指标。2、 周围绩效:表现对相关部门(或相关人员)服务结果和团体协作精神发挥。3、 管理绩效:表现管理人员对部门工作管理结果。(二) 能力:指被考评人完成各项专业性活动所含有特殊能力和岗位所需要素质能力。能力维度考评分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力关键包含以下几类:1、 人际交往能力2、 影响力3、 领导能力4、 沟通能力5、 判定和决议能力6、 计划和实施能力(三) 态度:指被考评
7、人员对待工作态度和工作作风。态度考评分为主动性、协作性、责任心、纪律性考评。第十一条 绩效考评指标体系考评内容确定以后,就必需针对考评内容设计出反应其本质特征指标体系。绩效考评指标体系特征:(一) 绩效考评指标应遵照关键特征标准、挑战性标准、一致性标准。关键特征:目标项不宜过多,选择对企业利润/价值影响较大目标,以35条为好,可视具体情况增减;挑战性:目标值不宜过高或过低,应努力争取靠近实际以使目标能够达成,并含有一定挑战性;一致性:各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解完成上一级目标为基准;(二) 考评指标是具体且能够衡量和测度;(三) 考评指标是考评者和被考评者共同商议、沟通结果;(四)
8、 考评工作是基于工作而非工作者;(五) 考评指标不是一成不变,它依据企业内外情况改变而变动;(六) 考评指标是大家所熟悉,必需让绝大多数人了解。第十二条 关键绩效指标(KPI)设置要求在确定关键绩效指标时要注意SMART法则。(一) S代表specific ,即指标必需是具体,可了解,可告诉职员具体要做什么或完成什么;(二)M代表measurable,即指标是“可度量”,职员知道怎样衡量她工作结果;(三)A代表attainable,即指标是“可达成”,“可实现”;(四)R代表realistic,即指标是“现实”,职员知道绩效可证实和观察;(五)T代表timebound,即指标是“有时限”,职员
9、知道应该在什么时间完成。第十三条 工作绩效目标设置(一) 期初各级人员依据企业下达总体指标,结合其岗位职责要求工作任务,经共同协商,制订当期工作计划和考评指标,报企业主管领导审批后实施。(二) 工作计划和考评指标调整需经被考评者和考评者共同约定,并报企业领导同意后,方可生效。第十四条 考评指标权重权重表示单个考评指标在指标体系中相对关键程度,和该指标由不一样考评人评价时相对关键程度。具体权重见季度考评和年度考评相关内容。第十五条 实施考评即对职员工作绩效进行考评、测定和统计。各考评人对被考评人进行考评评分;人力资源部统计汇总全部些人评分,然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任;部门经理/主任依
10、据得分确定被考评人综合评定等级,上报人力资源部;人力资源部将全部综合评定结果报考评管理委员会审批后反馈到部门,由部门经理/主任将最终考评结果反馈给被考评人。第十六条 考评结果分析和评定考评评分表中全部考评指标均根据A、B、C、D四个等级评分,具体定义和对应关系如表1:表1 评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达成目标靠近目标低于目标得分100-90898079-6059以下第十七条 综合评定等级(一) 经过加权计算个人考评统计表中考评指标得分和考评维度得分,得到被考评人个人综合得分。依据个人评分情况和百分比限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级,分别是优异、合格、基础合格、不合格,具体
11、定义见表2。表2 综合评定个人等级定义表等级优异合格基础合格不合格定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在计划/目标或岗位职责/分工要求所包含各个方面全部取得尤其出色成绩实际表现达成或部分超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在计划/目标或岗位职责/分工要求所包含关键方面全部取得比较出色成绩实际表现基础达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在关键方面有显著不足或失误实际表现未达成预期计划/目标或岗位职责/分工要求,在很多方面失误或关键方面有重大失误(二) 百分比限制:在综合评定等级时,对于不一样类型人员有等级百分比限制。对于“优异”等级百分比限制在15%以下,“优异”等级
12、综合评定是依据得分从高到低排序后依据百分比限制确定。表3 综合评定个人等级和得分系数对应表综合评定个人等级优异合格基础合格不合格综合评定个人得分100-9089-8079-7574-6564-6060以下个人得分系数1.050.950.850.80.750.3百分比限制15%第十八条 部门评定等级部门考评不单独设置指标。每个部门部门经理整年任务绩效和周围绩效加权平均得分作为本部门年度考评得分。依据部门考评得分排序,由考评管理委员会根据百分比限制确定各个部门综合评定等级。表4 部门评定等级和得分系数对应表部门评定等级优异合格基础合格不合格部门得分系数1.20.950.80.5第十九条 结果反馈和
13、实施纠正考绩结论应和被考评职员面谈,使其了解企业对她们见解和评价,从而发扬优点,克服缺点,同时,还要针对考绩中问题,采取纠正方法,促进绩效改善。第二十条 人力资源部将依据个人得分系数和部门得分系数计算职员月度绩效工资、年底奖金。第四章 季度考评第二十一条 季度考评范围中层管理人员和通常职员全部需要参与季度考评。第二十二条 季度考评维度和权重针对不一样考评对象,考评维度和权重不一样。对中层管理人员考评维度(详见表5)u 包含任务绩效、管理绩效、周围绩效;u 不考评态度维度,态度维度在中层全部不予考评;u 不考评能力维度,能力是一项长久指标,在年度考评中使用。表5 中层管理人员考评维度、权重表考评
14、维度考评人季度考评权重绩效任务绩效直接上级50%管理绩效直接上级、下级20%周围绩效相关部门经理/主任30%对通常人员考评维度(详见表6):u 包含任务绩效;u 考虑态度维度;u 不考评能力维度,能力是一项长久指标,在年度考评中使用。表6 通常人员考评维度、权重表考评维度考评人季度考评权重任务绩效直接上级(即部门正职)70%态度上级(即部门正职)、同部门其它人员30%第二十三条 季度考评时间(如遇节假日顺延)(一) 第一季度考评:4月1日10日;(二) 第二季度考评:7月1日10日;(三) 第三季度考评:9月1日10日;(四) 第四季度考评:1月8日20日(其中包含年度考评)。第二十四条 季度
15、考评步骤季度考评步骤包含以下多个步骤(详见附件一):(一) 开启考评:人力资源部在季度初开启考评工作。上季度考评评定和下季度工作计划确定一起开启。(二) 制订职员季度工作计划,选择考评指标和权重1、 在季度初五日以内,职员直接上级依据职务说明书和实际工作要求,就季度关键工作任务、考评标准、指标权重等项内容和被考评人面谈,共同讨论,中层管理人员填写中层管理人员绩效考评直接上级评分表(季度)(详见附表2-1),通常职员填写通常人员绩效、态度考评直接上级评分表(详见附表2-4)中任务绩效部分。从岗位可选考评指标(参见北京东环置业考评指标)中选择35个指标,确定要求达成程度,并在任务绩效指标总体权重范
16、围内确定各个指标权重。确定后双方各持一份,作为本季度工作指导和考评依据。2、 每个月末考评双方就本季度计划进行一次回顾和沟通。计划实施过程中, 若出现重大计划调整,须重新填写对应中层管理人员绩效考评直接上级评分表(季度)和通常人员绩效、态度考评直接上级评分表。职员直接上级须立即掌握计划实施情况,明确指出工作中问题,提出改善提议。(三) 职员自评季度结束后,下季度开始三日内(节假日顺延),被考评人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价,填写中层管理人员绩效考评直接上级评分表(季度)和通常人员绩效、态度考评直接上级评分表中完成情况部分,并和下一季度中层管理人员绩效考评直接上级评分表(季度)和通常人员
17、绩效、态度考评直接上级评分表一起交直接上级。(四) 评价1、 直接上级就工作绩效和被考评人面谈,共同约定上季度任务目标完成情况(同时讨论确定下一季度目标、计划)。2、 直接上级对被考评人工作业绩、工作态度独立提出评价意见,在中层管理人员绩效考评直接上级评分表(季度)和通常人员绩效、态度考评直接上级评分表中填写考评评分部分。3、 有同级和下级考评人员,人力资源部组织对应同级和下级考评人提出评价意见,完成评分表。4、 人力资源部统计汇总考评得分。通常人员得分反馈给各部门经理/主任,部门经理/主任依据下属得分和部门百分比限制确定被考评者综合评定等级,报人力资源部。中层管理人员得分上报考评管理委员会讨
18、论确定综合评定等级。(五) 审批 人力资源部汇总全部考评结果后报考评管理委员会审批。 第二十五条 季度考评结果用途季度考评结果直接影响下一季度绩效工资,间接影响年度考评结果。考评结果对于薪酬具体影响见北京东环置业职员薪酬设计方案。第五章 年度考评第二十六条 年度考评范围年度考评分为个人考评和部门考评两种情况。(一) 个人年度考评:企业除总经理之外全部些人员均需参与年度考评。主要是对职员本年度工作业绩、工作能力和工作态度进行全方面综合考评。年度考评要对职员能力、长久表现进行评价,在季度考评维度上增加能力维度。年度考评作为晋升、淘汰、评聘和计算年底奖金、培训依据。(二) 对新入职职员、调动新岗位职
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