公司工艺流程管理模板.doc

预产品工艺基础管理技术判定管理投资决议预算算开启会议
1 范围
1.1企业范围内全部新产品工艺工作开发结果判定管理过程
1.2企业范围内为新产品开发及生产工艺活动过程提供依据
1.3企业范围内全部开发，、 生产及采购部门提供各类工艺信息
1.4企业范围内全部生产活动场所定置管理

企业范围内全部股权投资、合作经营、证券投资、办事处和代表处设置、重组、增资扩股、减资退股、股权转让和固定资产基础建设投资决议过程。预算开启会议系指依据企业总体经营战略中对下十二个月度经营目标要求，在各部门事先充足准备基础上，召开由企业总裁、营运总裁、实施副总裁、副总裁和各部门总经理参与会议，以确定下一预算年度总体经营目标值，并将年度经营目标值分解到各部门。各部门依据分解后年度经营目标值，具体落实到其所属小组责任人或业务人员，作为其编制预算基础。企业范围内，工艺标准及规范制订，新工艺、新材料、新装备推广及交流
2 控制目标
确保新产品工艺工作判定依据产品开发计划按计划期进行
确保新产品判定材料符合产品判定设计工艺性要求
确保新产品能满足批量生产要求
2.1 确保工艺标准及规范制订工作按计划进行
2.2 确保所编制标准有效性
2.3 确保所制订标准能指导新产品开发及生产工艺活动
确保新工艺、新材料、新装备信息正确性
使得生产管理深化、工艺参数优化、工艺文件具体化
确保产品质量和产量
确保安全生产确保研发部门对评审结果进行总结确保企业投资决议符合企业总体战略计划方向
确保全部投资决议经过既定可行性研究
确保投资项目小组有适宜人选组成，并落实项目经理责任
确保投资资金合理利用和良好回报
控制投资项目标决议风险
确保企业年度目标符合长久战略计划要求
确保总裁、营运总裁、实施副总裁、副总裁和各部门总经理参与年度预算会议
确保各部门在事先充足准备基础上参与会议
确保年度经营目标值分解落实到相关部门
3 关键控制点
技术质量经理对各阶段工艺审查汇报对研发部门提交产品判定材料进行审核
技术质量经理对试生产总结汇报判定结果进行审核
3.1 工艺工程师对所制订标准进行工艺性审查
3.2 技术经理对所制订标准进行审核
确定专题工艺研讨题目
3.6 确定工艺调研题目
3.7 岗位责任制落实及实施情况检验、考评
3.8 工序质量控制点设置

投资管理部总经理对外聘中介机构/教授申请理由进行审核，确定是否需要外聘教授
投资管理部总经理审核项目小组组员组成
投资管理部总经理审核项目资料后交由战略发展副总裁审核完整性、真实性、可靠性，并列是项目可能产生风险和风险管理方法
战略发展实施副总裁审阅项目关键风险揭示和控制情况
投资决议程序必需依摄影关权限要求由不一样等级决议机构（如：股东大会、董事会、总经理办公会总裁办公会等）做出，任何个人或组织不得越权决议。
对于投资规模在500万元以下项目，其最终审批权归战略发展副总裁，对于投资规模在500万元以上项目，其最终审批权归总经理办公会，对于企业重大投资事项，最终审批权归股东大会
于9月中旬第一个周末召开预算专题会议，由各部门总经理叙述估计制订依据，总裁、营运总裁和相关副总裁负责协调并确定企业年度经营目标值，以作为全方面预算编制基础
各部门总经理在预算会议纪要上签字
各部门总经理签收由总裁签署预算专题会议纪要，附年度经营目标值
4 特定政策
4.1 投资管理部投资项目必需参考企业总体投资计划进行立项，对于投资计划中所确定投资项目只要没有特殊情况，通常均应按时进行立项
对于投资规模在500万元以下项目，其最终审批权归战略发展实施副总裁，对于投资规模在500万元以上净资产10％以下项目，其最终审批权归总裁办公会，对于在净资产在10％及以上重大投资事项，最终审批权归股东大会
各部门依据本部门生产特点制订有效完善工艺管理制度、工艺纪律、考评制度
和文明生产条例
4.2 各类技术文件，设计文件必需做到正确性，统一性，完整性
本工艺工作流产各个阶段内容，依据产品性质、产品类型能够合并增减。产品判定时间由技术管理人员按项目估计进程通知项目小组进行，若项目小组在此时间内不能够进行判定，则必需说明原因投资额大于10000万元项目，需要聘用第三方参与项目标可行性研究，以降低投资风险
相关部门财务部、人力资源部、物资管理部应该依据企业投资计划主动地配合投资管理部组成进行项目小组组成
投资管理部总经理应该挑选熟悉项目管理和投资运作人员担任项目小组组长项目经理，一样，项目小组组长项目经理也应和各部门责任人进行沟通、交流，挑选有专业经验、有责任心人员组成项目小组，进行人力资源合理调配，发挥最大功效
在企业投资管理部协调下，经过专门项目小组进行可行性分析等一系列必需投资决议准备（必需时聘用中介机构）。在战略总体计划范围内，尽可能确保企业投资决议科学性、严谨性、规范性
总裁、营运总裁、实施副总裁、副总裁和各部门总经理必需在参与年度预算会议前，充足准备
财务总监汇报本年度财务情况及预算实施情况
全部总裁、营运总裁、实施副总裁、副总裁和各部门总经理必需参与年度预算会议，会议期间不准借故离开
会议结束目标必需明确落实到各部门
5 包含部门
5.1 投资管理部
技术质量部项目小组
5.2 中央研究院
5.3 生产外部技术判定部
5.4 采购生产部各制造部门
生产部
采购部
6 步骤说明工艺基础管理
6.1 产品门财务部
人力资源部
物资部
采购部
生产部
总裁办公会全部部门

投资决议工艺工作产品技术判定预算开启会议步骤说明

步骤
包含部门
步骤说明
系统操作
1.
投资管理部投资管理部
总经理
总经理依据企业战略计划中投资计划进行投资项目立项，确定项目小组组长项目经理

财务部、人力资源部、物资管理部总经理
部门总经理依据战略计划中投资计划主动配合投资管理部，指定人员参与项目小组

投资管理部
项目经理
项目小组组长依据项目要求提出项目组组员能力要求并在投资管理部、财务部及相关部门挑选人员、初步确定或/修改小组组员名单

投资管理部
项目经理投资管理部
项目小组组长依据投资额及项目复杂程度判定是否需要聘用外部教授参与

投资管理部
项目经理
假如需要外部教授参与，则制作填制外聘中介机构/教授申请书，说明原因和理由，报总经理审批

投资管理部
总经理
总经理依据申报理由，确定是否外聘中介机构/教授申请书，假如同意，则进入中介机构/教授外聘步骤

投资管理部
总经理
总经理审核外聘中介机构/教授申请，认为理由不充足，则将申请书退回项目小组组长项目经理长

投资管理部投资管理部
总经理
假如不需要外部教授参与，确定项目小组名单，报总经理审批

投资管理部投资管理部
总经理
总经理依据投资项目标性质，审批项目小组组员名单

投资管理部投资管理部
总经理
假如项目小组人选不妥，说明意见，退回项目小组组长项目经理修改

投资管理部投资管理部
总经理
假如项目小组人选合适，责成项目小组组长项目经理成立项目小组

投资管理部
项目经理
项目小组进行可行性分析，进入投资可行性分析步骤

投资管理部投资管理部
项目小组
项目小组撰写对应项目资料，交总经理审批

投资管理部投资管理部
总经理
总经理审核项目资料完整性和合理性，假如同意，报战略发展副总裁战略发展实施副总裁审核

6.12 工艺标准及规范制订步骤说明 C-06-003-001-001
步骤
包含部门
步骤说明
系统操作
1
技术质量部中央研究院生产部
中央研究院及生产部依据项目要求和产业化进程向技术质量部提出编制企业工艺标准及规范汇报工艺标准及规范编制立项提出

21.1
技术质量部技术经理中央研究院生产部同上
技术质量部技术经理依据企业基础工艺、工艺管理、新工艺、技艺准则需求会同、中央研究院、生产部对工艺标准及规范需求进行调研

31.2
技术质量质量部中央研究院部技术经理生产部同上
技术质量部技术经理将需求调查整理汇总并上报技术质量总监申请立项编写调研汇报

41.3
技术质量部中央研究院生产部同上
向技术质量总监审批部提出工艺标准及规范编制申请汇报并依据需求确定是否立项，假如立项则下达立项任务书并确定负责部门人员

53．1
技术质量部中央研究院生产部同上
立项部门依据立项任务书编制工艺标准及规范,形成初稿并上报技术质量部审核

63．2
技术质量部高级管理工艺工程师中央研究院生产部同上
技术质量部高级管理工艺工程师部对工艺标准及规范初进行工艺性审查，工艺性审核不满足要求则退回原编制部门进行修改,经过则报请技术经理审批

7
技术质量部技术经理
技术经理对工艺标准及规范进行审批不满足要求则转步骤6，假如经过则接企业技术标准制订步骤 C-06-004-001

6.23 新工艺、新材料、新工装推广、交流步骤说明 C-06-003-001-002
步骤
包含部门
步骤说明
系统操作
1.1
技术质量部高级技术行业管理工程师员上级主管部门和各类学术团体同上
技术质量部高级技术行业管理工程师员刊物及杂志搜集：中国外新工艺、新材料、新装备研究和使用情况；相关新工艺标准、使用手册；相关工艺研究汇报及结果，信息产业部、普天集团、中国电子学会、中国通信学会等举行多种学术交流活动及网络上工艺信息

2
技术质量部中央研究院生产部 、采购部
各部门收到并提供多种学术交流会、工艺装备展览会信息，并由部门经理审批是否参与，假如参与则编写参与交流会汇报资料，准备企业内部交流并将会议资料提交部门资料室

3
技术质量部中央研究院生产部 采购部
技术质量部技术经理组织企业内部、外部专题讨论
组织企业内部工艺管理经验交流会

3.1．1
技术质量部中央研究院生产部采购部同上
交流题目标选定：依据工艺发展及现实状况需要可选择1.专题工艺技术研讨；2.参与交流会汇报；3.新工艺、新材料及新生产管理方法介绍；4.工艺管理经验交流等

3.2．2
技术质量部中央研究院生产部 采购部同上
交流题目由技术质量部技术经理技术经理审批，不一样意换题目或取消，假如同意则组织会议，确定参与部门，发送会议通知

3.3．4
技术质量部中央研究院生产部 采购部同上
各部门进行会议研讨、交流并形成。专题技术研讨须形成纪要,会议资料纪要存档

4．1
技术质量部中央研究院生产部
采购部同上
各部门组织工艺调研，确定工艺调研题目及调研企业，并填写工艺调研申请，上报技术质量部技术经理审批

4.1．2
技术质量部中央研究院生产部
采购部同上
技术经理审批工艺调研申请，假如不一样意换题目或取消，假如同意则依据调研题目，确定参与调研人员

4.2．5
技术质量部中央研究院生产部
采采购部同上
各部门实施工艺调研并于调研结束后完成编写工艺调研汇报，并上报技术质量部技术经理提交相关部门

5．1
技术质量部中央研究院生产部
采购部同上
技术质量高级管理工程师部向各向关部门征集工艺技术专题论文并推荐优异论文在相关杂志上发表

6.4现场工艺管理步骤说明

7 关键包含文件关键包含文件
文件名称
编制部门
关键内容
工艺调研申请 F-06-003-001安装所需材料清单
技术质量部物资管理部
调研题目,申请调研部门,申请调研时间,申请调研部门意见,联络人,联络电话,组织部门意见对确定工艺调研题目提出申请关键包含名称、规格、数量
工艺调研汇报 F-06-003-002领料单外聘中介机构/教授申请书会议通知
技术质量部使用部门投资管理部项目小组
调研题目,调研部门,调研决议,调研时间,参与调研人员,调研内容,调研内容分析对工艺调研过程、结果进行总结关键包含名称、规格、数量中介机构/教授服务需求说明，大致费用预估
技术研讨会纪要 F-06-003-003固定资产完工验收单项目实施计划细化方案
技术质量部使用部门投资管理部项目小组
技术研讨研讨议题,研讨会主办单位,研讨会时间,和会人员,地点,研讨内容,研讨会决议对所研讨过程、决议进行统计、汇总使用部门接收资产及检验情况具体项目实施过程中时间、费用、人员安排、物资管理部验收资产情况和资产设备附件收货统计

8 填表说明填表说明
产品过程控制质量计划固定资产安装申请单项目小组能力模型

8.2 产品设计工艺性审查统计表固定资产安装计划项目小组组员名单
8.1 .3工艺调研申请 F-06-003-001安装所需材料清单
步骤
步骤说明
1.
申请工艺调研部门依据调研需求填写调研题目,申请调研时间申请安装人员填写安装所需材料清单并签字确定
2.
申请调研组织部门依据调研题目和调研目标填写部门调研意见使用部门固定资产管理员审核后签字确定
3．
申请工艺调研部门填写联络人及联络电话
4．3
组织部门经理依据调研申请填写调研组织部门意见确定签字

8.2 工艺调研汇报 F-06-003-002领料单
步骤
步骤说明
1.
组织调研部门填写工艺调研汇报，包含调研题目，调研时间，参与调研人员使用部门固定资产管理员填写领料单并签字确定
2．
组织调研部门填写调研内容
3．
组织调研部门填写调研内容分析
4．
组织调研部门依据填写所作出调研决议
8.3 .5技术研讨会纪要 F-06-003-003固定资产完工验收单预算会议资料

步骤
步骤说明
1.
研讨会组织(主办)单位填写技术研讨会纪要项目目小组组长项目经理在各相关部门配合下挑选适宜人选组成项目小组，填写项目小组组员基础信息，包含所属部门、职务、学历专长、项目小组内职务等内容名单，递交投资管理部总经理审核安装人员填写资产基础情况并签字确定（填写哪些内容？）
2.
研讨会主办单位填写研讨会议题，研讨会时间及地点按表格要求分别填写内容资管理部总经理在收到表格后2天内作出同意或修改决定，返回至投资管理部项目小组组长项目经理使用部门固定资产管理员说明接收资产及其检验投资管理部总经理在收到表格后2天内作出同意或修改决定，返回至投资管理部项目小组组长情况
3．
研讨会主办单位填写研讨会和会人员名单
4．
研讨会主办单位填写研讨会内容
5．
研讨会主办单位填写研讨会决议
会议通知
步骤
步骤说明

投资管理部总经理在收到表格后2天内作出同意或修改决定，返回至投资管理部项目小组组长

各部门估计目标值分析比较

步骤
步骤说明
1

2
投资管理部总经理在收到表格后2天内作出同意或修改决定，返回至投资管理部项目小组组长
3

8.6(工艺)评审汇报
步骤
步骤说明
1.
组织工艺评审部门按表格内容填写(工艺)评审汇报
2.
项目经理签字审核(工艺)评审汇报
8.7参与评审人员名单
步骤
步骤说明
1.
组织工艺评审部门填写参与工艺评审人员名单
2.
参与工艺评审人员签字确定

8.8 会议通知

9 职责分工职责分工
文件编号

名称及联数
编制部门
编制人员
提交部门
提交时限
提交频率
工艺调研申请 F-06-003-001项目小组能力模型
1联(11-01-01)
申请工艺调研部门投资管理部项目小组
工艺调研责任人组长
技术质量部技术经理投资管理部总经理
一天 一天反馈一天
不定
工艺调研汇报 F-06-003-002项目小组组员名单
1联(11-01-02)
技术质量部投资管理部项目小组
技术管理员组长
技术质量部技术经理投资管理部总经理
三天 两天反馈两天
不定
技术研讨会纪要 F-06-003-003外聘中介机构/教授申请书
1联(11-01-03)
技术质量部投资管理部项目小组
技术管理员组长
技术质量部技术经理投资管理部总经理
战略发展副总裁战略发展实施副总裁
一天 一天反馈一天
不定

预算编制
范围
企业总体预算编制，包含销售预算、投资预算、信息技术预算、研发预算、生产计划、材料需求预算、采购预算、运输费预算、人力资源预算、固定资产、在建工程预算和涵盖了成本预算、费用预算利润预算、现金流量预算和资产负债预算等。
控制目标
确保企业对经营活动制订相对正确具体预算，以作为内部控制和衡量企业经营业绩依据
确保预算可操作性，使整套预算体系经过全体职员共同努力是完全能够运作。预算制订完成以后，在通常情况下实际和预算之间不会产生太大差异
确保预算编制全方面性、真实性、合理性和科学性
确保预算编制在各部门之间链式流转过程，明确各部门职责和部门间时间衔接性
确保将销售目标按区域、产品和销售责任人进行分解以制订销售具体预算科学性和可行性，并籍此作为对销售部绩效考评依据之一
确保网络工程部、用户服务中心各项具体预算和系统或终端销售部提供销售预算含有配比性
确保投资预算严格根据企业战略行动计划时间表中投资计划制订，从而实现企业年度经营目标值
确保研发预算严格根据企业战略行动计划时间表中新产品市场营销计划和研发计划制订，从而实现企业年度经营目标值
确保以满足生产计划要求为前提制订材料需求、采购和运输等相关预算，并经过预算控制提升生产效率及降低生产成本，以确保生产顺利进行并提升产品市场竞争力
在确保生产顺利进行前提下，以盘活和充足利用闲置资产以实现资产效益最优化为标准制订固定资产预算，从而降低资本运作成本
确保按性能价格比优先、选择合格供给商和保持合理安全库存等标准制订采购预算，并降低仓储成本
确保以充足开发和利用企业现有些人力资源，引进适宜外部人才，从而使企业保持最好人力资源配置为标准制订人力资源预算，以提升企业职员整体素质和凝聚力
确保培训费用预算按培训计划制订并含有合理性和可配比性，从而使职员掌握工作必备技能并提升其本身素质
确保各项成本费用正确归集和分摊，以编制资产负债表、损益表和现金流量表预算
关键控制点
销售预算编制
9月25日前市场副总裁审批由市场部总经理编制预算，若有修改意见，则将预算表格退回市场部总经理，要求其依据市场计划、新产品营销计划、产品市场分析、区域市场分析、广告和促销计划、目标市场整年滚动跟踪表、已签署销售协议和历年销售情况、协议估计一览表、移动类估计月报，结合代表处提供相关移动通信政策和移动、联通业务部提供市场目标报表等资料，修改营销计划方案，并对预算作对应调整；若没有修改意见，则将预算表格交回市场部总经理，并由其于9月30日之前传输给相关部门总经理
10月上旬，终端、系统销售部总经理分别和其所辖区域总经理就终端、系统销售部总经理制订主导产品区域销售计划和新产品区域销售计划和区域总经理制订区域产品销售能力估计汇报和区域产品销售计划对销售目标按地域和产品进行分解，并确定分别按地域和产品划分制订销售收入预算
10月10日前，各区域总经理召集其所辖销售责任人召开区域销售及服务预算任务分解会议，确定落实到各销售责任人销售收入预算
10月15日前，销售副总裁审批由系统、终端销售部总经理、网络工程部总经理和用户服务中心主任分别制订预算，判定其销售目标分解方法是否正确，销售目标是否分解到区域、产品和具体销售责任人，网络工程部和用户服务中心预算编制是否和相关系统和终端产品销售预算配比，各项费用预算是否合理、是否和收入配比。若有修改意见，则将预算表格退回相关系统、终端销售部总经理、网络工程部总经理或用户服务中心主任，要求其作对应调整；若没有修改意见，则将预算表格交回各销售部门总经理并由其传输给相关部门总经理
投资、信息技术和研发预算编制
战略发展副总裁审批由投资管理部总经理制订预算，判定各投资项目是否可行，各项投资计划和子企业发展战略是否符合企业年度经营目标值，子企业投资收益预算和投资收益预算是否真实，各项费用预算和需求预算是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回投资管理部总经理作对应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回投资管理部总经理，并由其传输给相关部门
信息技术副总裁审批由信息技术部总经理制订预算，依据企业整体信息技术发展战略审核各项需求预算和费用是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回信息技术部总经理作对应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回投资管理部总经理，并由其传输给相关部门
技术副总裁审批由研发中心主任制订预算，依据新产品营销计划、研发计划和新产品研发计划等资料审核研发项目是否可行、研发预算是否符合企业年度经营目标值，各项费用预算和需求预算是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回研发中心主任作对应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回研发中心主任，并由其传输给相关部门
生产副总裁审批由新产品项目经理制订研发设备需求、产品试制及量产方案和生产和测试设备需求，判定现有生产能力是否得到充足利用、所提需求和新产品试制和量产方案是否合理。若有修改意见，则将预算表格退回新产品项目经理作对应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回新产品项目经理，并由其传输给相关部门
生产计划和材料需求预算编制
生产副总裁审批由生产部总经理制订预算，依据充足利用现有生产能力和闲置资产标准审核原辅材料、委托加工件、备品备件、低值易耗品和固定资产需求预算合理性，和是否满足生产计划需求。若有修改意见，则将预算表格退回生产部总经理作对应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回生产部总经理，并由其传输给相关部门
采购预算和运输费预算编制
物资管理部总经理汇总各部门总经理提供需求预算，并依据充足利用资源标准查询闲置资产库台帐。若能够用闲置资产调拨替换采购，则物资管理部总经理制订资产调拨计划，不然直接编制采购预算
物资管理部总经理在编制预算时需考虑现在运输能力能否满足采购预算要求。若能够满足，则汇总分析编制部门特定和常规预算，交物流副总裁审批；若不能满足，则物资管理部总经理需依据采购预算所要求运输能力制订固定资产需求预算，并和其它部门特定和常规预算一并交物流副总裁审批
物流副总裁审批物资管理部总经理制订预算，以确保生产经营活动能正常运行为标准，审核作为制订采购预算依据经济批量、安全库存模型、大修理计划和资产调拨等合理性，和运输费预算和采购预算配比性，从而以最适宜价格性能比为标准审核采购预算和相关费用预算合理性。若有修改意见，则将预算表格退回物资管理部总经理作对应调整；若没有修改意见，则将预算表格交回物资管理部总经理，并由其传输给相关部门
人力资源预算编制
人力资源部总经理审批培训中心主任制订预算，依据人力资源结构及其对应素质要求审核培训计划合理性、培训机构合格性和相关费用配比性。若有修改意见，则将预算表格退回培训中心主任作对应调整，若没有修改意见，则将预算表格交人事行政总监审批
人事行政总监审批由人力资源部总经理制订或审批预算，判定人力资源预算是否合理并相互间有机衔接。若有修改意见，则将预算表格退回人力资源部总经理作对应调整，若没有修改意见，则将预算表格交回人力资源部总经理，并由其传输给相关部门
固定资产预算编制
无
财务预算编制
主管副总裁审批其所辖部门总经理所提交相关制订或修改预算依据是否合理、全方面。若有修改意见，则将预算表格和相关编制依据退回部门总经理要求作对应调整，不然将预算表格和相关编制依据交回部门总经理，并由其交财务部预算会计汇总分析
预算会计汇总各部门总经理递交预算表格，并和本年度同期数比较，对差异较大部分退回各部门经理作对应调整或要求出具具体编制依听说明；若无重大差异事项，则预算会计将全部预算表格交财务部总经理，以对现金流量进行分析并编制对应预算
11月20日前，预算会计完成预算表格汇总编制工作，并同企业战略目标值进行对比分析，作必需调整后编制包含资产负债表预算、损益表预算和现金流量表预算在内总预算
特定政策

包含部门
财务部
市场部
系统/终端销售部
网络工程部
用户服务中心
投资管理部
信息技术部
研发中心
新产品项目小组
生产部
物资管理部
培训中心
人力资源部
其它相关部门

预算审批和下达
范围
企业全方面预算初稿经财务实施副总裁、总裁办公会和董事会审批经过后定稿，由总裁办公会负责将全方面预算终稿下达至各部门并由财务总经理监督预算实施
控制目标
确保预算可操作性和原因制订经过合理审核、同意过程，并经过全体职员努力是完全能够达成。在正常情况下，预算和实际没有太大正负差异
确保预算经过董事会审批从而增强预算实施严厉性，并符合企业战略发展要求
确保预算审批和下达审慎性和权威性
关键控制点
11月25日前，财务部总经理审批由预算会计编制总预算初稿。若有修改意见，则将预算表格和修改意见退回预算会计，并由预算会计将修改意见和相关预算表格交对应部门总经理作必需调整；若没有修改意见，则将总预算初稿交财务实施副总裁审批
11月27日前，财务实施副总裁审批由财务部总经理递交总预算初稿。若有修改意见，则将修改意见和预算表格退回财务部总经理，并由财务部总经理通知预算会计将修改意见和相关预算表格交相关部门总经理作必需调整；若没有修改意见，则财务实施副总裁通知总裁秘书安排召开专门针对预算审批总裁办公扩大会议，并将总预算初稿交总裁秘书
各主管副总裁依据相关预算修改意见和各部门分解年度经营目标值审批由其所辖相关部门总经理修改预算表格。若有修改意见，则将预算表格退回部门总经理作必需调整，若没有修改意见，则将预算表格交回部门总经理，并由其交给财务部预算会计
12月5日总裁办公扩大会议审批预算，判定预算整体合理性和是否符合战略发展要求。若有修改意见，则总裁办公扩大会和相关部门总经理进行协商，对分解目标值作对应修正，并由秘书编制会议纪要，统计总裁办公扩大会议预算修改意见，分发至相关部门总经理作必需调整；若没有修改意见，则由秘书编制会议纪要，并安排召开专门针对预算审批董事会议
12月15日董事会审批预算，依据战略发展要求和投资者预期回报率审核预算正确性、合理性和可行性。若有修改意见，则由秘书负责编制会议纪要，将董事会修改意见传达给总裁办公扩大会和会人员，由其负责和相关部门总经理进行协商，并对相关预算表格作必需调整
董事会于12月23确定总预算
总预算终稿由总裁办公扩大会于12月25日下达

特定政策

包含部门
财务部
秘书处
总裁办公扩大会议
董事会

预算滚动调整
范围
各部门总经理依据预算具体实施情况定时提出预算调整申请，经财务总经理、财务实施副总裁、总裁办公会和董事会（超出总裁办公会审批权限）审批经过后定稿为滚动调整预算，并由总裁办公会负责下达至各部门实施
控制目标
确保预算调整过程合理性、审慎性和严厉性
确保经定时调整预算能动态反应预算实施情况、实际经营运行情况和对未来市场最新估计情况敏感度，以增强预算可实施性
确保预算调整经过合适审批，并符合企业整体战略发展要求
关键控制点
财务部总经理审批由预算会计编制预算实施情况分析，对预算实施差异较大部分要求预算会计作深入分析，查找形成差异真实原因并对预算实施情况分析作对应调整；若没有修改意见，则将预算实施情况分析抄送各部门，同时交财务实施副总裁立案，以作深入分析
每三个月第二个月月末，主管副总裁审批由其所辖部门总经理填写预算调整申请表，判定依据超预算情况、实际目标完成情况和对未来市场估计情况对预算调整申请表是否有修改意见。若有修改意见，则将预算调整申请表退回相关部门总经理要求作对应调整，若没有修改意见，则将预算调整申请表交财务部总经理
财务实施副总裁审批由财务部总经理编制预算滚动调整表，并分析滚动调整对企业年度经营目标影响。若有修改意见，则将预算滚动调整表退回财务部总经理，并由其分析是否应退回相关部门总经理修改。财务部总经理将由相关部门总经理或由其修改预算滚动调整表再次交财务实施副总裁审批。财务实施副总裁于每三个月第三个月10日前确定预算滚动调整表，并通知秘书安排审批滚动预算总裁办公会
每三个月第三个月15日总裁办公会审批预算滚动调整表，依据对年度预算影响程度和符合战略发展要求决定是否同意。若有修改意见，则由秘书编制会议纪要，并将会议纪要和预算修改意见传达给财务部总经理和相关部门总经理，要求作必需调整；若没有修改意见，则总裁办公会依据审批权限决定是否需将预算滚动调整表交董事会审批，并于每三个月第三个月25日下达滚动调整预算
董事会审批超出总裁办公会审批权限预算滚动调整表，判定是否符合企业战略发展要求。若有修改意见，则由秘书编制会议纪要，并将会议纪要和预算修改意见传达给财务部总经理和相关部门总经理，要求作必需调整；若没有修改意见，则将滚动调整预算交总裁办公会并于每三个月第三个月25日下达至各部门
特定政策

包含部门
财务部
秘书处
总裁办公会
董事会