试谈沃尔马超市供应链管理中的ERPⅡ样本.doc
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1、辽 宁 工 业 大 学ERP和供给链管理(论文)题目:沃尔马超市供给链管理中ERP院 (系): 专业班级: 学 号: 学生姓名: 指导老师: 起止时间: 内容摘要:现在是世界各国企业经济活动日益全球化时代,企业必需在全球市场中选择和确定自己位置,寻求新生存和发展道路。“企业之间竞争,归根结底是供给链竞争”,企业在运行环境相同情况下,谁供给链管理最好,谁就能够在猛烈竞争市场中取得最终胜利。本文从沃尔玛超市供给链管理出发,经过对沃尔玛供给链成功原因剖析,叙述供给链管理对现代企业关键意义,及新兴企业怎样经过本身供给链优化管理来使本身在全球经济市场中立于不败之地。关键字:供给链,供给链管理,ERP(企
2、业资源计划)正文:一、概述在知识经济时代仅靠自己企业资源已不足以在市场竞争中取得优势地位,还必需把经营过程中相关各方如供给商、制造工厂、分销网络、用户等纳入一个紧密供给链中,才能有效地安排企业产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效进行生产经营需求,以期深入提升效率和在市场上取得竞争优势。换句话说,现代企业竞争不是单一企业和单一企业间竞争,而是一个企业供给链和另一个企业供给链之间竞争。ERP是借用一个新管理模式来改造原企业旧管理模式,是优异、行之有效管理思想和方法。ERP系统实现了对整个企业供给链管理,适应了企业在知识经济时代市场竞争需要。沃尔玛企业是一家美国世界性连锁企业,总部
3、在美国阿肯色州本顿维尔。沃尔玛关键涉足零售业,是世界上雇员最多企业,连续三年在美国财富杂志全球500强企业中居首。沃尔玛提出“帮用户节省每一分钱”宗旨,实现了价格最廉价承诺。沃尔玛还向用户提供超一流服务新享受。企业一贯坚持“服务胜人一筹、职员和众不一样”标准。同时,沃尔玛推行“一站式”购物新概念。用户能够在最短时间内以最快速度购齐全部需要商品,正是这种快捷便利购物方法吸引了现代消费者。 不过,沃尔玛成功却是关键取决于它优异供给链管理。二、现代供给链管理下ERP应用ERP 是经过支持和优化企业内部和企业之间协同运作和财务过程,以发明用户和股东价值一个商务战略和一套面向具体行业领域应用系统。ERP
4、是一个供给链管理完善过程。不管是最初库存管理,还是以后采购、生产、销售管理,再以后财务、工程技术管理,企业外部资源管理等等,全部是针对企业供需链管理而不停完善一个过程。ERPII定义是一个新商业战略,它由一组行业专业化应用组成,经过它们建立和优化企业内部和企业之间步骤、协作运行和财务运作步骤,从而将用户和股东价值优化。市场研究指出从现在到,企业需要在协作小区内为协作商务而公布关键业务信息需求将会使得ERPII逐步替换ERP系统成为企业内部和企业之间业务步骤管理首选。传统ERP系统重视制造业企业资源计划和库存正确率,同时也注意到了企业业务可见度。后续扩展ERP需求使部分非制造业企业也采取ERP系
5、统作为后台财务处理系统。但因为企业用户对供给链管理SCM、用户关系管理CRM和电子商务功效等新功效要求不停出现,部分ERP厂商为应对这方面需求而推崇所谓EAS企业应用套件。不过EAS那种在企业内对全部人提供全部事方法并不适用未来企业对专注和外部联结性强烈需求。ERPII定义强调未来企业重视深度行业专业分工和企业之间交流,而不仅仅是企业业务过程管理三、优异用户关系管理能力营销互补共生共荣厂商模式,实现了厂商双赢。沃尔玛一直把建立同供货商利益共享、共生共荣关系放在关键位置,沃尔玛企业企业文化中关键一条就是同供货商保持良好合作伙伴关系。 沃尔玛和P&G合作,堪称是零售商和供货商合作典范。1987年,
6、沃尔玛跻身为P&G关键零售商。以前,P&G对生产成本高度保密,沃尔玛无法估计其最低成本价;沃尔玛对商品销售信息也采取保密态度,P&G也无法制订相关沃尔玛未来需求计划。以后,双方一同制订了长久遵守合约,P&G向沃尔玛透露了各类产品成本,确保沃尔玛有稳定货源,并享受尽可能低价格;沃尔玛也把连锁店销售和存货情况向P&G传达,双方还共同讨论了利用计算机科技交换每日信息方法。 沃尔玛率先建立了和供给商合作关系,而且从一开始就产生了很好效果。这种合作关系能够让P&G愈加高效地管理存货,简化生产程序,所以能够降低商品成本;另外,还可使沃尔玛自行调整各店商品组成,做到价格低廉、种类丰富,从而让用户受益。沃尔玛
7、和职员关系是一个真正意义上伙伴、同仁关系,赢得了企业强大凝聚力。 四、库存管理“80/20销售/库存分析汇报”,是对沃尔玛对供给商进行管理关键步骤,深入分析,能够深入了解沃尔玛和供给商怎样利用零售链进行经营。沃尔玛依据供给商全部单品销售情况,对销售占到80%单品和剩下占销售20那些单品进行分别管理。这个汇报对沃尔玛和供给商日常经营有很大作用。沃尔玛和供给商能够利用这个汇报定时优化自己产品结构,从而确保在门店中一直保持最合理产品组合。比如,供给商利用汇报结果,能够分析那些销售占20单品为何表现不好。“供给商绩效评定卡”中有相关库存控制指标,比如其中“在店率”,假如发觉这个指标低于常规标准,供给商
8、便能够确定此单品销售是受到了缺货影响,那么降低其缺货率将会提升这个单品销售。假如供给商发觉此单品并没有严重缺货,则需要考虑是不是这个产品功效或口味无法刺激消费者购置欲望,或一样功效和口味竞争对手产品太强大,那么供给商完全能够提议沃尔玛删除掉此单品,而替换为自己其它更适合产品。需要和供给商协作还有对“目前库存数量”控制,查看这个单品库存情况,假如发觉库存过多,那么双方能够协商采取方法立即清理库存,为新产品和其它产品提供货架空间和库存空间。一样,对于销售占80那些单品,沃尔玛和供给商能够经过分析“商品降价金额”而发觉高销量是否来自于大力度促销,假如答案是肯定,那么一旦这个单品在下个月没有促销,其销
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