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明源软件销售顾问培训体系
学 习 手 册 (I)

目 录
第一部分、培训体系构建 4
一、培训体系构建方法 5
（一）培训体系构建基本原理 5
（二）五种培训学习方式 8
二、培训体系总图 12
（一）培训体系总图 12
（二）培训体系总体训练单位 13
（三）销售顾问的阶段训练单位 14
（四）高级、资深顾问的阶段训练单位 15
第二部分、培训管理应用 17
一、销售顾问的能力素质模型 18
二、可通过训练有效提升的三种能力（需审议） 18
（一）冲击与影响力 18
（二）人际交往能力 19
（三）项目策划能力 20
二、培训体系应用 21
（一）人力资源管理应用 21
（二）培训管理应用 22
（三）直线管理人员（教练）应用 23
（四）销售顾问应用 24
第三部分、高级销售顾问 25
一、高级销售顾问培训（HST:High-rank Sales Training） 26
（一）高级销售顾问培训体系路径图 26
（二）高级销售顾问培训体系说明图 27
二、高级销售顾问培训项目（HSTP:High-rank Sales Training Project） 28
（一）课堂培训（CT: Classroom Training） 28
1、基于SPIN的顾问式销售 28
2、高级产品知识 29
3、辅导与教练 31
4、竞争策略 32
（二）在岗训练/在岗练习（OJT: On Job Training） 33
1、C136流程工具综合应用（1+2次/2+3次） 33
2、销售顾问新人培养（2*1人次/3个月） 33
（三）阅读与自学（RS: Reading & Self-Learning） 34
1、需求分析与知识沉淀 34
2、企业发展阶段解决方案 34
3、方案撰写专业知识 35
4、新人及顾问辅导指引 35
（四）培训或教练他人（CO/TCO: Train or Coach Other） 35
1、行业知识分享（3*1次） 35
2、专业经验分享（3*1次） 36

第一部分、培训体系构建

一、培训体系构建方法
（一）培训体系构建基础原理
1、学习路径图
学习路径图，是指以职业技能发展为主轴而设计一系列学习活动，是职员在企业内学习路径直接表现。在这些学习活动中，即包含传统课堂培训，又包含其它很多学习方法，如岗位实践，接收教练和教导，分享及担任内部讲师等。学习路径图技术，是企业构建专业人才培养体系关键技术之一。
经过系统学习地图，一名新职员能够找到自己从进入企业开始，直至成为企业内部教授学习发展路径。在企业中，依据专业分工不一样，能够设置不一样学习路径图，如销售人员学习路径图、研发人员学习路径图等；依据岗位任务不一样，职员能够只跟随一个专业学习路径图、也能够同时跟随多个专业学习路径图；管理岗位上职员在跟随管理能力学习路径图同时，也能够跟随一条以上专业学习路径图。
2、布鲁姆（Bloom）ASK学习分类模型
学习内容在现在体系刚刚计划阶段，采取相对较轻易归类和管理态度、技能和知识三类ASK三分模型进行内容划分、学习方法匹配和训练课程体系计划设计，在体系深入完善后能够升级到更细分五分模型进行归类管理和优化完善。

3、训练效应负加速曲线原理
认知心理学研究结果显示（以下图），在学习和训练频率和幅度上，针对一样内容通常在达成或超出6~7个训练单元（频率）后，训练效应引发进步率表现出负加速曲线模式，训练效应负加速曲线和图中所表示曲线相同，这表明伴随学习量增加，学习率在减缓，指导学习最终达成较高稳定水平。

《认知心理学》第三版 P58 [美]Robert J. Sternberg 中国轻工业出版社 1月第1版
所以，在针对有一定难度知识和技能类训练内容学习方法设计上，我们通常采取设计每个学习专题训练频度在3~5次：对于新手或含有一定难度学习内容，训练频度设定为5次，对有经验或学习难度相对较低学习内容，训练频度设定为3次。
4、学习乘方法则和归零法则
认知心理学一个研究结果，即“学习乘方法则”为我们进行人员培训和发展计划，即绘制培训体系路径图提供了理论基础。认知心理学认为，信息在被记忆过程中有一个特征叫做实践强化（Strength=Practice to Power X），简单地讲，就是实践2次，对信息记忆强度就是22=4倍，假如实践3次，对信息记忆强化则达成了32=9倍。
归零趋势：培训结束后30天左右，不管是知识还是技能，学员测试分数全部低于培训结束时分数，甚至靠近培训前水平，展现了归零趋势。
能力难易程度影响实践强化效果：对于难度低能力，如一般行政技能，实践强化效果高于“学习乘方法则”结果；对于中等难度能力，如演讲技能，实践强化效果基础对应“学习乘方法则”结果，而对于较高难度能力，如谈判能力，实践强化效果则低于“学习乘方法则”结果。
低难度能力稳定性低，能够在短时间内快速提升或下降，如行政技能、技术知识，能够在1天内从0分提升到85分，在30天内从85分下降到最低12分;高难度能力稳定性高，在短期内只能有限地提升，或有限地下降。
由此，我们能够得出结论：在培训结束后，假如没有采取任何实践强化策略，培训效果则逐步消失，直致归零。这类培训活动，就是所谓“归零培训”。为了避免这种情况发生，必需在实施行动前以学习路径图形式将培训和发展体系进行系统计划。
在绘制学习路径图时，既应依据“学习乘方法则”，同时还应依据能力难易程度、稳定性，和能力取得前后次序，来设置实践密度、强度、方法、时间段和周期等要素。
5、培训学习记忆率原理
依据Mel Silberman 《Active Learning》公布研究结果显示，人学习记忆率依据不一样训练学习方法，记忆效果存在很大差异（以下表），其中担任讲师培训她人和岗位实践（OJT）学习记忆率最高。
担任讲师： 95% ---TCO：教练她人
学员练习和实践： 70% ---OJT：在岗练习
学员讨论： 50%
教室演示： 30% ---GC：得到教练或教导
视听并用： 20%
阅读： 10% ---RS：阅读或自学
听讲： 5% ---CT：课堂培训
（二）五种培训学习方法
1、课堂培训（CT：Classroom Training）
课堂培训法是在讲授者指导下，以学员活动为主教学方法和形式，故其组织和实施较讲授法复杂和困难。所以，讲授者应精心设计，认真组织实施。
课堂培训法是职员培训最基础方法，关键有课堂讲授和课堂讨论两部分。课堂讲授特点是：内容丰富，进度较快；讲授内容广泛而灵活；讲授内容有探索性深度；讲授同时能够和情景体验、案例分析、阅读自学方法并重。
课堂培训法含有其它教学法难以替换作用。传统讲授培训法倾向于向学员集中传授知识和信息，而课堂培训法则着重于培养学员独立钻研能力；讲授要求学员静听、吸收、思索，而课堂培训法则许可学员提问、探讨和争辩。
2、在岗训练（OJT：On Job Training）
所谓在岗训练（OJT），意思是在工作现场内，上司和技能娴熟老职员对下属、一般职员和新职员们经过日常工作，对必需知识、技能、工作方法等进行教育一个培训方法。
它特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明之处能够当场问询、补充、纠正，还能够在互动中发觉以往工作操作中不足、不合理之处，共同改善。也称为“职场内培训”。
OJT优点在于，能够在工作中进行培训，两不耽搁，双方全部无须另外投入时间、精力和费用，而且还能使培训和实际工作亲密联络，形成教和学互动。其短处于于，负责培训人假如不擅长教育她人，则结果会不理想，而且工作一忙起来，往往就顾不上认真、具体地说明讲解了。 OJT必需建立在提前作出计划和目标基础之上。不然单纯地让职员“一边工作一边学习知识技能”，就不叫OJT。
在岗训练包含四个关键步骤：
1、 学习准备。让她平心静气，告诉她将做何种工作，了解她对该工作认识，告诉她培训目标，造成使她学习气氛，进入正确状态，当然首先是要确定她有心学习。
2、 转授工作。将培训工作内容分解，按步骤一步一步讲给她听，做给她看，强调关键点，并告诉她注意事项，转授要清楚耐心完整，不要超出她了解能力。
3、 试做。让她试做，关键是要有些人监督，帮助她更正错误。并请她一边试做，一边说步骤和注意事项。
4、 考评。请她开始工作，制订帮助人，常常检验，激励发问，逐步降低指导，直至无人指导无人监督。必需时进行考试，考试内容就是操作内容。
3、阅读和自学（RS：Reading & Self-Learning）
阅读和自学，指围绕工作职责和任务，经过图书刊物及网络电子阅读、和其它非正式专业交流、探讨专业知识、经验，以实现专业知识丰富化和系统化。
和组织培训和人才发展相关阅读和自学，通常会依据组织界定知识领域、专业图书刊物甚至论文，包含组织内部经过系统架构知识关键点、经典情景案例、总结及提议、步骤及工具等，也包含和此相关视频、音像等电子形式保留知识内容。
职员在进行和专业和岗位相关阅读和自课时，通常以日常非工作时间为主，组织也能够依据自己实际情况和工作需求，针对特定项目或内容开发和实施正式自学项目，并经过结合工作和和工作相关知识分享会议、岗位步骤域改善提议等方法，来实现职员阅读和自学知识价值显性化。
职员阅读和自学作为组织内部很关键人才辅助发展方法，需要经过组织内部正式制度步骤加以强化对职员自主开展这类学习驱动和牵引作用，以形成真正有效组织学习自驱力，为最终构建学习型组织提供最基础效果保障。
4、接收教练教导（GC：Get Coaching）
也称“工作教练法”，或“教导员制”、“导师制”，起源于工业革命早期师徒制，并针对其不足之处进行改善，使之能在更广泛范围内起到主动作用。经过不停地改善，现在已成为一个很系统化方法，被普遍应用于多种组织培训中。
利用工作教练法培训职员前提是完成现场调查工作，即：首先，邀集调查小组组员，包含有经验操作人员、管理人员和培训人员等。其次，进行调查研究，列出完成某项工作部分步骤，从中选择一套最好培训步骤。最终，在现场调查基础上，列出培训计划细节，包含培训关键、难点、不一样时骤联络。
工作教练法适应性比较广：首先，因为其科学可行培训计划、方案和程序化培训模式，确保了培训标准化和客观化程度；其次，它能够同时培训多名学员，有效地节省时间，提升效率。所以它既适适用于那些工作结构性差工作，也适适用于操作工人培训。
在组织内部，上级对下级工作指导，下级对上级提工作提议，能够采取教练工作法。工作教练法通常包含四个实施步骤，在实际操作中通常OJT结合在一起实施：
1．准备阶段：这个阶段首先要端正学员学习动机，很多学员在刚进入工作现场时，很轻易表现出担心，无所适从，教员要和学员建立友好合作关系，消除学员担心情绪，能够从讲解工作整体情况人手，问询学员以往经验；要提升学员学习爱好，假如学员对工作已经有部分经验话，能够让她先操作一遍，这么有利于学员进入学习状态。
2．演示：教员请学员在能够全方面观察操作位置上观察，教员能够把工作操作步骤向学员解释清楚，这一步于下一步联络是什么要交待清楚。假如工作很复杂，就要把整个工作分为多个部分，按部分讲解。要把讲解、示范和解释结合起来，强调工作中关键点、难点，最终加以总结。不一样学员了解能力不一样，教员在讲授时要注意学员反应和提出问题，以决定教学单元大小和教学进度。
3．操作阶段：请学员在实际中试行操作也能够请学员用语言描述一下整个工作过程，或让她们提出部分问题，由教员解答；激励学员自己动手操作一遍，注意可能出现误操作，预防出现事故和人身伤害。在一个阶段工作完成以后，请学员谈一下她对工作了解，有什么难点，有什么感受；还能够请她回复部分具体问题。问题有利于学员把工作中多种关系从理念上整理清楚，强化她们学习到知识和技能，有利于她们消除担心情绪；经过她们操作和回复问题，还能够了解对知识和技能实际掌握程度。在这个阶段中，教员责任是要把培训计划中列出每一项内容全部包含进去，不能由个人好恶随便增减内容，这么做便于克服培训中主观原因干扰，提升标准化、客观化程度。
4．随访阶段：在反复反复第三阶段操作后，教员能够在一定程度上放手让学员自己操作。在操作时，有些学员不大顾及是否有些人在旁边，而有些学员则不然，教员能够依据不一样人不一样特点采取不一样指导策略。关键标准是放手让学员在操作过程中逐步地达成操作自动化程度，让学员由被动学习转变为主动学习。立即表彰和肯定有利于学员正强化，对学员操作观察和指导时间间隔能够越来越大，直至学员达成一定标准为止。
5、培训或教练她人（CO：Train or Coach Others）
指担任讲师或教练角色，对自己专业知识、技能在组织内部进行经验总结、团体分享和亲身传授，在丰富组织资产和分享专业经验同时，也实现本身知识、技能一次再总结、再回顾、再构建，并最终达成自我强化和深化提升本身专业知识和技能应用能力。
教练角色包含针对专业技术教练和针对心智模式改变教练，这里所说内部教练角色通常指教导和训练销售顾问进行专业技能改善教导教练角色，而针对心智模式改变教练角色通常为外部接收过专业训练咨询教练，非本体系所指教练。

二、培训体系总图
（一）培训体系总图

（二）培训体系总体训练单位
1、任务族层级
4个层级训练阶段。
1) 第一个层级：基于用户基础需求产品展现。
2) 第二个层级：正确把握需求，销售成熟产品。
3) 第三个层级：挖掘、引导需求，营造竞争优势。
4) 第四个层级：连续经营，引领计划，发明需求。
2、培训项目
标准课程13项，在岗训练15项，阅读自学10项，接收教练7项，培训教练她人8项。以下表：
层级
CT
OJT
RS
GC
CO
总计
备注
销售1
3
4
3
4
0
14

销售2
2
5
3
1
0
11

高级
4
2
3
0
6
15

资深
4
4
1
2
2
13

累计
13
15
10
7
8
53

高级新人
4
7
4
4
0
19
高级新人
3、训练考评周期
总约24个月训练考评周期。其中销售顾问（1）~（2）训练考评周期为12个月；
销售顾问高级到资深训练考评周期为17个月。
4、训练单位分布
188.5个训练单位（不包含高级新人部分，1单位约1天）。具体以下表：

层级
CT
OJT
RS
GC
CO
总计
备注
销售1
12.5
14.5
32
3.5
0
62.5

销售2
6
29
6
2.5
0
43.5

高级
8.5
26
7
0
6
47.5

资深
6
17
2
6
4
34

累计
33
86.5
47
12
10
188.5

高级新人
14
33.5
38
5.5
0
91
高级新人
备注：每个训练单元约等于1个工作日，每单元包含训练小时数约为4~7H。

（5）270Hrs训练时数（不含OJT/RS）。
（三）销售顾问阶段训练单位
1、训练任务及学习内容总体分布
· 1项经典职责：达成销售。
· 9项一级经典任务。其中销售顾问（I）7项，销售顾问（II）5项。
· 23项二级经典任务。其中销售顾问（I）12项，销售顾问（II）8项。
· 18项经典学习内容，其中8项关键学习内容。其中销售顾问（I）16项，销售顾问（II）11项。
· 5项准入技能(*指入职时已应含有基础技能)，以下表：

序号
二级任务项
1
建立并维护“雷达”
2
获取效果反馈
3
制订谈判策略
4
审核和签署协议
5
帮助实施市场活动
2、训练任务及学习内容总体分布
· 1级—销售顾问（I）：总7个月训练考评周期，总62.5P（约1天/P），约214Hrs。其中：
² CT：1~6个月，12.5P，66Hrs
² OJT：1~5个月，14.5P，58Hrs
² RS：1~5个月，32P，64Hrs
² GC：1~2个月，3.5P，26Hrs
备注：1P为1个训练单位，约1个工作日，相当于4~7小时工作时间，能够作为岗位认证积分标准。
· 2级---销售顾问（II）：总9个月训练考评周期，总43.5P，约177Hrs。其中：
² CT：4~7个月，6P，29Hrs
² OJT：4~11个月，29P，116Hrs
² RS：1~5个月，6P，12Hrs
² GC： 1~2个月，2.5P，20Hrs
（四）高级、资深顾问阶段训练单位
1、训练任务及学习内容总体分布
· 2项经典职责：经营用户，达成销售；教导和教练销售顾问和新人。
· 10项一级经典任务。其中高级6项一级任务，资深4项一级任务。
· 25项二级经典任务。其中高级12项二级任务，资深6项二级任务。
· 16项经典学习内容，9项关键学习内容。其中高级16项，资深8项。
· 9项准入技能(*指入职时已应含有基础技能)，以下表：
序号
二级任务项
1
确定用户需求
2
明确和影响决议步骤，分析政治地图
3
获取方案展现效果反馈
4
审核和签署协议
5
确保回款
6
竞争对手信息搜集分析
7
行业信息搜集和分析
8
经过CRM系统管理销售进程
9
帮助实施市场活动
2、训练任务及学习内容总体分布
（1）3级--高级：总8个月训练考评周期，总47.5P（约1天/P），约196Hrs。其中：
² CT：8~11个月，8.5P，46Hrs
² OJT：8~14个月，26P，104Hrs
² RS：8~10个月，7P，14Hrs
² CO：9~12个月，6P，32Hrs
（2） 4级---资深：总11个月训练考评周期，总35P，约143Hrs。其中：
² CT：14~15个月，6P，35Hrs
² OJT：14~22个月，17P，68Hrs
² RS：15个月， 2P，4Hrs
² GC：14~18个月，6P，24Hrs
² CO：15~18个月，4P，12Hrs

第二部分、培训管理应用

一、销售顾问能力素质模型

二、可经过训练有效提升三种能力（需审议）
（一）冲击和影响力
1、 定义
经过非权力原因策略地引导和支配她人倾向，包含采取多种劝诱、说服甚至策略行动来影响和引导她人思想、情感或行为。要素包含说服力、形象、专业水平，和展现自信和策略性。
2、 分级标准
能力
层次
层次描述
可观察到经典行为要素
备注
Level 0
通常信息传达者
在讨论或演示会议中使用直接劝导方法（比如经过推理、资料、更大目标；利用具体事例、视觉辅助材料示范说明等）。
招聘应用层级
未做出配合观众对象特征和关注点尝试行为。
Level1
相关键关注观众
能够提醒她人注意关键资料、事实和数据。
培养计划层级
表现出意图但未采取尤其行动来进行特定影响或冲击，关键表现出对外表等外在原因关注。
Level2
有信心并关注观众特点和利益
对自己见解、决议、完成任务能力表现出足够信心，在行动之前预先考虑听众对说话者在印象上所造成影响。
有效展示自己专业知识，能依据听众爱好点和利益进行见解陈说。
Level3
能够有策略传输信息，并清楚观众爱好和利益，甚至形成幕后联盟
对自己见解、决议、完成任务能力有足够信心，在她人不认可情况下知道使用多种方法去影响她人，能针对不一样听众制订不一样影响方法。
结合听众爱好点和利益，逻辑清楚进行见解陈说，并能有力论证自己见解，寻求认同，成功使她人想法或行动得到改变。
能够从容而谨慎地提供或保留信息以取得有针对性效果。
能够建立有效雷达，组成政治联盟，并形成幕后支持。
（二）人际交往能力
1、 定义
清楚地传达和接收信息来满足全部需求；和创建一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用人际关系网络能力。
2、 分级标准
能力层次
层次描述
可观察到经典行为要素
备注
Level 0
有效地表示自己,和同事及直接关联人保持通常关系
不管采取什么媒介，沟通方法正确、立即和易于了解；
招聘应用层级
以一个公开和坦诚方法共享所需信息；
主动参与同事间非正式交谈，和同事建立非正式相互往来
建立、改善和团体内其它人关系
和她人维持良好关系（比如：对她人工作表示出爱好）
Level 1
有效地表示和倾听,有系统建立正式和非正式关系，并维持联络
能够探查了解没有表示出或表示不清楚思想、关心事情或感受
培养计划层级
能够正确了解身体语言和其它非口头暗示，并利用这种了解来形成和做出一个合适反应
在做出结论之前，解释信息来检核了解是否正确
建立直接联络之外正式/非正式关系
促进本团体之外正式或非正式接触和联络
建立并维持有用联络资料库
和团体外部人员保持联络
Level 2
了解潜在问题,相关键维持关键利益人关系，并支持工作
能够尝试了解她人理论见解
了解她人在特定环境下以一定方法表现出某种行为背后动机或原因
利用综合信息来愈加好了解一个人或确定和其直接沟通需求
关注长久合作，以一个促进长久处理方案方法来响应她人关心事情
和其它职能范围内关键人物建立有效联络，促进功效交叉工作开展
利用关系网络将自己工作和企业内其它部门正在进行工作进行整合
Level 3
在不一样环境下采取相适应沟通,建立超越组织内部利益关键人关系，并能以此推进组织价值实现
能够利用对目前问题深入了解，选择最有效传输信息方法
能够利用不一样传输信息方法来增强沟通清楚度和有效性
能够从用户角度来了解信息，预期用户反应，并灵活调整本身行为来做出合适反应
能够和别组织内有影响力个人建立有效联络，全方面地开发组织内外联络网络
能够和外部同事共同推进可促进双方业务发展信息和步骤互动
能够和外部有经验和有专业技术人建立联络
能够和其它组织共享经验和专业技术
（三）项目策划能力
1、 定义
为实现组织目标而制订清楚具体行动方案和组织工作能力。
2、 分级标准
能力层次
层次描述
可观察到经典行为要素
备注
Level 0
对日常销售工作进行常规计划指导
计划和安排个人日常工作，算按时间、有效利用资源和精力
招聘应用层级
Level1
制订愈加清楚销售计划，以周计划为单位进行计划和管理
能够管理短期目标，采取C136等项目工具为自己及她人估计制订并实施未来短期、逐周计划
培养计划层级
确保计划有清楚目标
利用程序和系统有效地管理项目
Level2
能计划未来30天中期销售计划，并确保各个阶段目标有效达成
能综合步骤工具制订和实施计划，逐月估计未来中期目标，确保每组计划得以完成
将组织预算目标或工具转化为可操作目标进行管理
在计划阶段需考虑到任务间相互依靠并采取有效协调方法
Level3
系统跨部门协同计划和策略性营销计划
开发实施包含影响组织其它部门行动计划
为可能影响组织目标突发事件准备对策
二、培训体系应用
（一）人力资源管理应用
1、招聘及试用期管理
依据培训体系计划经典任务和学习内容，作为人力资源部门针对不相同级销售顾问进行任职资格设计、招聘评定和考评关键参考依据。
针对销售顾问能力素质模型中难以培养“成就导向”和可培养“冲击和影响力”、“人际关系能力”和“项目策划能力”三项能力基准等级（Level0），可作为评定应聘人员能力评定基准。
结合试用期第1个月、第2个月训练项目匹配和个人训练成绩评定，结合个人行为能力综合评定，对试用期人员进行客观、系统有效评定，以作为管理人员最终评定试用是否合格关键依据。
2、职业发展通道及岗位认证
对于经典任务中关键项（标注为红色和蓝色项目）和对应关键学习项目，结合企业产品认证，可作为不一样层级岗位认证依据，同时也为销售顾问明确了清楚职业发展通路。
3、人力盘点及绩效评定
对于体系新导入阶段，在第一阶段进行简化设计，对全部包含销售顾问人员进行一次全方面、公开透明综合评定，盘点后和存在差异人员进行专题沟通，给一定时限缓冲学习提升期限，结合绩效和评审委员会尤其审议，进行等级重新核定和个人存在短板说明，作为个人专业能力发展依据。
4、专业能力发展及评定
能力模型中分级定义作为销售顾问资格认证行为能力等级标准，可作为人力资源和部门管理人员对销售顾问进行季度、年度综合评定定性评定部分。
（二）培训管理应用
1、培训管理
体系蓝图计划期限为从新人到资深销售顾问培养体系和综合期限，依据不一样层级分别计划7~10个月综合训练周期，四个层级交叉累计期限为24个月，可作为1~2个年度该职位序列年度培训计划关键依据，分解到季度、年度、月度和周培训计划进行推进、跟进实施。
同时，能够针对不一样等级特定人员，依据人力盘点和综合评定个人评定汇报，进行有针对性单独（结合岗位OJT），或同类人员集中培训计划。
2、培训师
对于兼职和专制内部培训师，结合专业领域可匹配不一样侧关键标准训练课程，结合内部讲师管理和激励制度，对课程体系、内容进行专门开发和完善，在规范提升内部课程体系质量同时，也围绕企业培训体系提升培训师个人关键能力和价值表现。
（三）直线管理人员（教练）应用
1、 部门或区域经理管理
（1） 专业能力发展及评定
直线经理（包含总部和区域销售管理经理），需明确负担团体组员或下属专业能力培养教练职责，尤其是针对专业技能在岗训练、评定和改善跟进，纳入部门人员专业管理计划，对过程和结果纳入季度、月度和周工作会议沟通内容，在针对下属绩效教导过程中，需针对性增加对该阶段训练内容达成情况和效果评定和改善意见。
（2） 教练和教导下属
在专业技能、专业知识、业绩、职员行为改善和心态改善方面，直线经理在团体内部负担着关键角色。直线经理有责任为团体组员在技能、知识和业绩等方面改善提供关键技能支持、资源协调和角色支援等。
直线经理应参与下属业绩和成长计划制订，并负担起该计划实施本身关键教练角色，同时对实施过程进行沟通和教导职员进行改善，以最终支撑部门整体管理效率和综合业绩提升。
2、部门管理沟通会议
（1） 按周计划训练项目，根据季度和月度进行个人参训指标、考评指标进行定时汇整，并纳入销售顾问和部门每三个月考评项目之一，同时对评定出现短板和差距项目，纳入月度绩效教导内容。
（2） 在参与每个季度会议（包含BSC汇报会），月度绩效教导过程中，包含到培训体系训练项目完成和实施进度情况、评定结果作为个人阶段表现进行部门或小组内部沟通，并对存在较为突出优异或落后项目进行改善沟通；
（3） 在季度BSC汇报会，月度部门会议及月度交流会，可综合纳入当期限训练项目、人员考评项目，同时可根据训练计划将销售顾问分享交流活动列入会议一项单独议程，以充实和提升会议内容质量。
（4） 部门经理和职员有一对一周会，基于项目标周会和教练教导、OJT项目灵活配合，在会议前，由销售顾问经过个人申请提交对应专题内容，由培训管理人员和部门经理联合评审后纳入部门会议中落实实施。
（5） 项目穿透会议，可结合高级销售顾问专题训练项目、销售顾问观摩项目进行提前计划和设计，内容经培训管理人员审定后实施，在会议后对穿插训练项目标评定结果进行审核和签字，以作为该项训练单元最终完成依据。
（四）销售顾问应用
1、销售新人在试用期
新人在试用期内，既定训练和评定项目作为其阶段综合和评定关键依据部分，可依据该阶段内该层级培训体系说明地图作为审核基准蓝图，进行相关训练项目标综合评审；
2、个人绩效教导和周沟通会议
针对阶段训练项目需单独汇报和改善沟通，对存在冲突或困难项目进行明确并寻求直线经理处理意见，最终报培训管理和人力资源部门进行立案或安排。
3、个人职位晋升和岗位资格认证
在技能和知识方面考评依据，关键以本蓝图为基准，由人力资源部门和培训管理部门协同进行管理和立案，直线经理对其OJT和单独教练部分负责，销售顾问需依据个人工作计划提前和直线经理沟通OJT项目，并依据培训管理部门培训计划调整个人日常工作和训练发展计划。
每项训练科目结束，销售顾问需由该训练科目标直接责任人依据该科目标评定工具在要求时间内对自己进行考评、评定，并将署名统计报备培训管理部门和人力资源部门，作为个人训练档案查核、岗位资格认证和阶段考评、薪酬调整审核文档统计依据。

高级销售顾问
角色定义：能够有效挖掘或引导用户需求，面对相对复杂用户关系和竞争形势，营造竞争优势，促成处理方案订单。

第三部分、高级销售顾问
二级任务角色：挖掘、引导需求，营造竞争优势

一、高级销售顾问培训（HST:High-rank Sales Training）
（一）高级销售顾问培训体系路径图

（二）高级销售顾问培训体系说明图

备注：标注黄色区域为关键任务项对应关键学习内容，必修项目和必需考评获评定结果并有对应训练统计。

二、高级销售顾问培训项目（HSTP:High-rank Sales Training Project）
（一）课堂培训（CT: Classroom Training）
1、基于SPIN顾问式销售
（1）SPIN技术
培训课时
2小时
LP编号
MS-CT06-01
课程类型
必修-技巧类
培训对象
准高级销售顾问
讲课资格
高级销售顾问、销售区域经理
课程目标
经过讲师讲解后，熟练应用SPIN顾问式销售技术。
关键内容
1、 从案例看顾问式销售要素
2、 SPIN技术解析
Ÿ 情况分析
Ÿ 问题分析
Ÿ 需求分析
Ÿ 需求确定
3、 结合本企业产品看SPIN利用
4、 案例讨论和演练
5、 点评和总结
课程关键点
要求讲授、讨论、案例分析。
评定事项
经过案例演练评定是否能结合案例背景设计SPIN话术，并进行有效沟通。
评定工具
《演练案例》

（2）需求分析及估计技术
培训课时
4小时
LP编号
MS-CT06-02
课程类型
必修-知识类
培训对象
准高级销售顾问
讲课资格
高级销售顾问、销售区域经理
课程目标
经过学习需求估计、分析方法，能熟练应用技能对用户潜在需求进行挖掘，输出《6C-1》用户基础信息搜集及异动
关键内容
1、 房地产企业ERP需求全方面分析
2、 房地产企业信息化成熟度分析和发展估计
3、 分析方法
Ÿ 管理成熟度
Ÿ 信息化发展路径
Ÿ 管理层认识分析
Ÿ ……
4、 案例分析讨论和估计演练
5、 点评和总结
课程关键点
以案例演示、讨论和演练为主工作坊式课程。
评定事项
结合案例演练评定是否能基于案例背景分析出项目标真正需求。
评定工具
《演练案例》

（3）利用C136及SMART标准制订营销策略
培训课时
4小时
LP编号
MS-CT06-03
课程类型
必修-知识类
培训对象
准高级销售顾问
讲课资格
高级销售顾问、销售区域经理
课程目标
回顾C136，熟练利用SPIN、政治地图等工具制订基于SMART标准营销策略。
关键内容
1、 C136、SPIN等知识回顾
2、 明源常见销售策略案例演示
3、 SMART解析
4、 案例讨论和决议：怎样制订对A企业营销策略
5、 依据案例做销售计划
6、 点评和总结
课程关键点
以案例演示、讨论和演练为主工作坊式课程。
评定事项
经过案例演练评定是否能结合项目背景制订相关营销策略，并将策略落实到具体行动计划中。
评定工具
《演练案例.

（4）高层及1W关系经营
培训课时
4小时
LP编号
MS-CT06-04
课程类型
必修-知识类
培训对象
准高级销售顾问
讲课资格
高级销售顾问、销售区域经理
课程目标
完成课堂学习和本身实践后，能熟练应用经营策略，制订针对高层约见方案。
关键内容
1、 全方面采购步骤和销售步骤对接标准
2、 CXO关注点分析
3、 约见CXO方法及案例分析
4、 案例讨论和决议
5、 点评和总结
课程关键点
以案例演示、讨论和演练为主工作坊式课程。
评定事项
经过演练评定对CXO关注点掌握情况，而且利用关注点和高层进行良好沟通取得高层认可。
评定工具
《演练案例》

2、高级产品知识
（1）全方面预算管理
培训课时
2*4小时
LP编号
MS-CT07-01
课程类型
必修-知识类
培训对象
高级销售顾问
讲课资格
高级销售顾问、销售区域经理
课程目标
经过学习能了解房地产企业全方面预算体系，并简单利用相关方法分析其预算管理信息化需求。
关键内容
1、 全方面预算理论体系介绍
2、 房地产企业全方面预算内容
Ÿ 预算编制
Ÿ 费用管理
Ÿ 预算实施
Ÿ 预算分析；
3、案例分析和研讨
课程关键点
要求讲授、案例分析和练习。
评定事项
经过演示，评定对全方面预算管理系统掌握程度。
评定工具
《演示评定表》

（2）会员管理/客服管理/租赁管理
培训课时
2*3小时
LP编号
MS-CT07-02
课程类型
必修-知识类
培训对象
高级销售顾问
讲课资格
高级销售顾问、销售区域经理
课程目标
经过学习能了解房地产企业会员管理/客服管理/租赁管理体系，并简单利用相关方法分析其信息化需求。
关键内容
1、 房地产企业会员管理职能及信息化系统
2、 客服管理职能及信息化系统
3、 租赁管理职能及信息化系统
4、 案例分析讨论和企业产品功效对接决议演练
课程关键点
要求讲授各系统职能关键点，配合案例演示、讨论。
评定事项
经过演示，评定对会员管理/客服管理/租赁管理系统掌握程度。
评定工具
《演示评定表》
（3）采购招投标管理
培训课时
4小时
LP编号
MS-CT07-03
课程类型
必修-知识类
培训对象
高级销售顾问
讲课资格
高级销售顾问、销售区域经理
课程目标
经过学习能了解房地产企业采购招投标管理体系，并简单利用相关方法分析其信息化需求。
关键内容
1、 房地产企业采购和招投标内容
2、 房地产企业采购和招投标步骤
3、 房地产企业采购和招投标关键管理步骤
4、 该系统信息化需求分析
5、 案例分析讨论和企业产品功效对接决议演练
课程关键点
要求讲授各系统职能关键点，配合案例演示、讨论。
评定事项
经过演示，评定对采购招投标管理系统掌握程度。
评定工具
《演示评定表》
（4）门户管理
培训课时
2小时
LP编号
MS-CT07-04
课程类型
必修-知识类
培训对象
高级销售顾问
讲课资格
高级销售顾问、销售区域经理
课程目标
经过学习能了解房地产企业全方面预算体系，并简单利用相关方法分析其预算管理信息化需求。
关键内容
1、 房地产企业门户管理内容
2、 房地产企业门户管理步骤