精装修综合项目工程管理专业策划书.doc
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1、项目精装修工程管理策划书编制: 12月前言随着中华人民共和国都市化进程以及城乡居民生活节奏加快,将来几年将是国内精装修房发展高速期。项目约有1100多套精装修单位,施工工期很紧,因而,精装修工程管理在本项目显得非常重要。基于此,有必要在项目工程管理策划书基本上将精装修工程管理单独分项策划。以协助项目工程管理人员在精装修工程开工前理顺管理思路,对精装修工程管理过程中也许浮现难点及风险进行分析与预控,使本项目精装修工程管理更具备科学性与前瞻性。策划书从本项目精装修工程实际概况和市场精装修管理模式、精装修队伍现状分析入手,构建本项目精装修工程管理思路和控制重点,进一步理顺管理流程,拟定过程控制办法和
2、管理制度等。目 录第1章精装修工程概况41.1工程简介41.2标段划分41.3质量、进度及安全文明施工规定4第2章精装修工程市场概况52.1精装修工程市场现状52.2精装修工程承包模式拟定52.2.1开发商总包模式62.2.2土建总包单位模式72.2.3精装修单位总包模式92.2.3.1精装修单位单独总包模式92.2.3.2精装修单位联合总承包模式102.2.4本项目承包模式拟定122.2.4.1三种承包模式利弊分析122.2.4.2本项目承包模式拟定13第3章本项目精装修管理目的及管理体制143.1本项目精装修工程特点143.2本项目精装修工程管理目的143.3管理体制确立153.3.1管理
3、组织架构(暂定)153.3.1.1管理团队建立153.3.1.2管理成员职责153.3.2现场管理流程163.3.2.1物业验楼员提前介入163.3.2.2管理网络163.3.2.3管理资源分派17第4章本项目精装修管理过程194.1施工前准备194.1.1施工筹划制定194.1.2施工单位选取204.1.3材料供应方式拟定204.1.3.1材料供应方式分类214.1.3.2甲供材料招标筹划214.1.4施工图纸准备214.1.4.1施工图纸完善214.1.4.2图纸会审及交底214.1.5施工单位及监理单位培训214.2施工过程管理234.2.1施工交接面移送及土建总包配合(对土建总包管理)
4、234.2.1.1施工交接面移送方式234.2.1.2土建总包移送时必要满足条件234.2.1.3土建总包必要对精装修总包提供配合规定244.2.2精装修施工过程中对监理管理244.2.2.1监理工程师必要全程旁监244.2.2.2建立监理工程周报及月报制度244.2.2.3建立对监理考核制度244.2.3对精装修总包管理244.2.3.1现场管理四统一244.2.3.2材料分户控制法254.2.3.3战前培训制度254.2.3.4样板先行制度254.2.3.5项目内部巡检制度254.2.3.6终端勉励制度264.2.3.7奖惩办法264.3对材料管理264.3.1材料进场筹划264.3.2材
5、料合格证264.3.3材料进场验收制度264.3.4材料抽样送检制度274.3.5材料现场运送通道274.3.5.1材料水平运送通道274.3.5.2材料垂直运送通道27第5章竣工、入伙及维保管理285.1竣工管理285.1.1环保检测285.1.2竣工资料285.2入伙前准备285.2.1检查、整治285.2.1.1物业验收285.2.1.2验房师验收295.2.2入伙资料准备295.2.3入伙检查工具准备295.2.4入伙配合人员准备295.2.5开荒保洁295.3入伙移送295.4保修和回访305.4.1保修305.4.2回访30第1章 精装修工程概况1.1 工程简介1.2 标段划分 1
6、.3 质量、进度及安全文明施工规定进度规定:1、2、3、5、6号楼须在12月底前施工验收完, 4、7、8、10、11号楼须在103月底前施工验收完。质量规定:隐蔽验收、水电、泥工、木工、油漆工等分项工程除了满足国家装修规范规定和关于原则外,装修效果整体上必要达到感观规定,所有套房能按进度规定准时验收并移送。安全文明施工规定:施工现场防火防电防盗等安全设施齐全、没有安全隐患,施工人员工牌、工装、现场标示、部品保护及堆放、清洁卫生等要定期检查,达到市双优工地原则。第2章 精装修工程市场概况2.1 精装修工程市场现状随着中华人民共和国都市化进程以及城乡居民生活节奏加快,将来几年将是国内精装修房发展高
7、速期。由于,精装修房具备不可代替长处:1)省心、省事:业主不需要为寻找和跟进装修公司劳神费力;2)选取精装修可以不必长期受左邻右舍装修污染影响:3)设计更专业,只需少量装饰即可显示主人个性;4)经济实惠:装饰材料实行集团化采购,价格远远低于市场价格,能减轻业主开支,以便将装修与住房一次性进行按揭贷款,相对减少业主资金压力。然而,精装修市场当前还很不成熟,消费者对精装修房盼望远远没有得到满足。精装修房当前在质量管理、成本控制、工期控制和验收交楼等诸多环节仍存在许多致命缺陷。据消协记录,关于精装修房投诉案件已达16000多件,占房地产总投诉量5%,质量已成为精装修房消费者、房地产开发公司及业内关注
8、焦点;精装修环节多且复杂多变、成本不易控制,已经成为一种行业问题;精装修施工周期经常会由于不可控因素而延长,导致开发商资金周转周期延长,风险增大,导致业主交房时间拖后,产生索赔,使开发商信誉受损;精装修房交房模式不完善,业主提出问题往往不能得到及时解答和解决,甚至推委扯皮,严重影响楼盘名誉及后期项目操作。当前,国内精装修房市场普遍存在如下几种问题:1)大多开发商对精装修房市场仍持观望态度:落后手工施工方式在国内装饰界仍占施工主体,开发商无论如何招标议标,都将会带来难以克服种种问题,使开发商信誉、利益连带受损,这不得不成为当前众多房地产商想做装修一次到位而又迟迟观望重要因素。2)精装修房缺少详细
9、技术原则:当前整个装修行业质量原则很不完善,关于精装修质量原则更是欠缺,使业主和开发商之间在交房原则上往往存在很大分歧。3)工程监理薄弱,存在偷工减料状况:由于精装修住宅项目基本上是流水作业,如果施工和监理部门没有责任心,偷工减料就会浮现,如:许多精装修住宅楼盘只用了简朴材料,某些木地板或瓷砖连牌子都没有。4)交房是一大难题:由于大多开发商没有编制并印刷统一精装修交房楼书,也没有组织专业人力进行一对一交房,现场解决业主提出问题,导致精装修住宅在交房时因种种问题引起业主与开发商产生分歧或矛盾,导致业主投诉甚至回绝收房。5)缺少完善售后服务体系:精装修住宅项目业主直接面对是开发商,开发商接到投诉后
10、与相应部门或施工方联系进行保修,由于对接链条太长,导致维修反映时间过长业主再次投诉;开发商对业主免费保修期普通为1-2年,大多开发商免保期后没有设立职能部门进行正常维护,导致投诉。2.2 精装修工程承包模式拟定当前,精装修工程管理模式重要有三种,详细如下。2.2.1 开发商总包模式开发商总包模式即是开发商直接将土建施工、装修施工、部品和材料设备供应分包,开发商直接管理所有分包商和材料设备供应商,对施工、材料供应和现场管理总体协调,对最后成果总体负责。管理架构如下图所示。开发商总包模式管理架构开发商总包模式管理流程开发商设计部拟定精装修图纸、选型定板拟定土建总包单位(负责管线到位、留孔,泥水含卫
11、生间洁具安装)、精装修施工队(负责墙面油漆、天花及户内门、门框安装制作)、开发商组织材料、部品甲定甲购(橱柜、木地板含安装及某些电器)制作样板批量施工发展商监理、效果控制、甲定甲购材料供应分包工程完毕,成品保护,移送发展商。如:木地板、整体橱柜等甲方验收交业主验收、使用售后服务2.2.2 土建总包单位模式土建总包单位模式即是开发商将土建、装修施工及部品、材料设备供应总包给土建总包单位,由土建总包单位管理所有分包商和材料设备供应商,对施工、材料供应和现场管理总体协调,对最后成果总体负责。管理架构如下图所示。土建总包单位模式管理架构土建总包单位模式管理流程发展商拟定图纸、选型定板制作样板批量施工土
12、建总包单位总体协调和负责分包工程完毕,成品保护,移送总包方。如:木地板、整体橱柜、某些电器等甲方验收交业主验收、使用售后服务拟定土建总包单位为总包(负责管线到位、留孔,泥水含卫生间洁具安装)拟定装修施工队(负责墙面油漆、天花及户内门、门框安装制作)拟定材料、部品供应商(橱柜、木地板含安装及某些电器)2.2.3 精装修单位总包模式精装修单位总包模式即是开发商将装修施工及部品、材料设备供应总包给精装修单位,由精装修单位管理所有分包商和材料设备供应商,对施工、材料供应和现场管理总体协调,对最后成果总体负责。精装修单位总包模式可分为精装修单位单独总包和精装修单位联合总包模式。2.2.3.1精装修单位单
13、独总包模式精装修单位单独总包模式即是找一家精装修单位单独承包所有精装修施工内容,精装修总包再将施工内容提成若干标段,将某些标段分包给若干个精装修分包。管理架构如下图所示。精装修单位单独总包模式管理架构2.2.3.2精装修单位联合总承包模式精装修单位联合总包即是将所有施工内容划分为若干个施工标段,由若干个精装修施工单位各承包一种施工标段管理模式。精装修单位联合总包模式管理架构精装修单位总包模式管理流程发展商确认设计方案并选型定板精装修单位依照图纸制作材料、人工清单并报价,制定施工流程图、组织架构、进度控制图等原则文献交发展商确认精装修单位组织施工工人进场,材料经甲方确认后组织进场样板施工精装修单
14、位总体协调和负责工程完毕,发展商验收交业主验收、使用售后服务批量施工2.2.4 本项目承包模式拟定2.2.4.1三种承包模式利弊分析开发商总包模式长处是开发商自己控制各个环节有助于成本控制;缺陷是一对多管理,开发商需投入大量人力、物力,要独自承担所有问题,售后服务投入较多精力。土建总包单位模式长处是土建统一协调装修施工,发展商投入精力相对较少;缺陷是分包项目多,经常浮现扯皮现象,售后服务体系不完善。精装修单位总包模式长处是能一定限度上减少开发商管理投入、拥有精装修管理经验及成熟材料、部品供应网络,服务体系完善,质量、成本、交货期及售后服务有保障。精装修单位单独总包缺陷是市场上精装修单位大多实力
15、(管理实力)都不强,难以适应作为总包管理位置,对各精装修分包管理协调力度不够;增长了甲方现场管理中间环节,且精装修总包对工程质量意识远远不如甲方强;精装修单位联合总包虽然会一定限度上增长甲方管理投入,但甲方增长管理人员投入正好弥补精装修单独总包在管理、协调及质量控制方面局限性。2.2.4.2本项目承包模式拟定精装修工程有两个重要环节,一是精装修工程自身产品效果(质量、进度、成本等),二是工程竣工后维修满意度。基于对上述三种承包模式分析:发展商总包要投入大量人力,且后期维修责任重大,基本不可取;土建总包虽具备很强施工能力,但土建技术工人很难达到精装修施工技术规定,若再分包给精装修分包就势必会浮现
16、扯皮、管理不到位及售后服务不完善局面,此种方式也基本不可取;从当前精装修施工队伍现状来看,精装修单位总包更能保证施工品质和维修满意度,为了弥补施工单位在管理方面薄弱又使甲方管理投入不至于过大,结合以往精装修项目操作经验来看,建议本项目选用精装修联合总包方式比较适当。 第3章 本项目精装修管理目的及管理体制3.1本项目精装修工程特点1) 工程量大、工期紧:本项目有1177套精装修房,有715套需要在3月底交楼,别的462套要在6月底交楼,而2、3、5、6号楼在6月30日(1号楼在9月中旬)才干具备精装修进场条件。因而,工期非常紧张。2) 缺少成熟承建商:当前建筑市场精装修承建商都很不成熟,象和海
17、尔类品牌精装修总包单位很少,且仍处在发展期,很不成熟;而土建总包单位承办精装修工程很少,积累经验有限,在精装修管理流程、管理办法方面明显欠缺。且精装修质量原则不是非常明确,因而,承建成果往往达不到发展商规定。3) 我司第一次管理如此大规模精装修施工,缺少具备成熟大盘精装修施工管理经验精装修工程师,我司工程管理人员和工程师基本都是第一次接触该类物业,管理办法需要不断摸索,控制要点也是在管理过程中不断积累,需要加倍小心。4) 房地产市场持续低迷,增长了业主入伙收房难度。众所周知,精装修交房难度远远不不大于毛坯交房难度,业主对精装修品质、使用功能、外观设计等方方面面都会仔细挑剔,特别是在这种大市不好
18、外部环境下,业主往往会将对外部环境(例如价格等)不满转移到对房屋质量挑剔上来 3.2本项目精装修工程管理目的尽管项目精装修工程是我司第一次运营,但工程管理目的不能减少,要将金地集团工程管理良好口碑和管理原则在精装修工程中进行贯彻和深化。详细目的如下。质量目的:达到国家装修规范合格原则,单项工程不合格项不超过3项(没有渗漏、线路不通、裂缝等较大装修质量问题),表观质量良好,客户一次验收收楼率不低于90。进度目的:一标段(1、2、3、5、6号楼)某些精装修房在12月底验收完,其他某些在3月底验收完。成本目的:严格按设计、营销、成本拟定装修原则和成本控制目的控制施工,保证不发生因施工因素引起成本增长
19、。安全文明施工管理目的:安全办法和设施齐全,没有重大伤亡事故,达到江苏省五无原则(无死亡、无重伤、无火灾、无中毒、无坍塌);工地制度和标记上墙,施工人员工牌、有关标记齐备,部品、材料堆放与保管规范,达到文明工地原则;创造双优工地。 团队管理目的:培养一种懂技术、会管理、能打仗精装修施工管理团队,培养一到两名精通精装修施工管理全过程专业工程师。3.3管理体制确立在项当前期(精装修单位招标前)夯实作好考察、调研工作,然后拟定适合我司精装修管理模式,配备适当人力资源,选取先进精装修合伙伙伴,制定操作性强、有效质量控制办法,以及适度奖罚办法等。详细管理重点如下:3.3.1管理组织架构(暂定)3.3.1
20、.1管理团队建立针对本项目精装修工程特点,为了在这种大气候下将本项目做成公司乃至市场精品楼盘,顺利达到咱们管理目的,需要组建一种专门管理团队来管理从施工单位及材料招标开始,至入伙后驻场维修结束装修全过程,这个团队组织架构如下(5人精装团队,除精装经理外还需新增至少两名具备成熟精装修施工管理经验工程师和两名普通工程师):项目总经理技术、管理支持营销经理成本经理设计经理工程经理项目副总经理协作增援精装修经理精装修工程师-设计精装修工程师-材料精装修工程师-设备售后服务工程师3.3.1.2管理成员职责精装修经理:全面负责项目精装修策划、管理,对各单位进行总体协调,对精装修施工质量、进度及安全文明施工
21、进行总体把控,对精装修工程成果总体负责。精装修工程师:分管各楼栋(标段)精装修管理,对分管范畴内单位全面协调并对分管范畴内质量、工期及安全文明施工负责,同步全面负责设计、材料、设备方面对口管理。售后服务工程师:项目入伙后,驻场全面负责协调管理各单位售后服务维修工程,直至全面移送给物业公司为止(驻场维修时间视状况大概在36个月之间)。附:以往精装修楼盘组织管理状况3.3.2现场管理流程3.3.2.1物业验楼员提前介入依照以往精装修楼盘成功操作经验,让物业验楼员提前介入到精装修施工中来,对甲方和监理管理辅助能起到相称好效果。精装修施工和土建施工有很大不同,它对外观质量规定要比土建高诸多,而大面积展
22、开精装修施工面广点多,这样规定精装修工程师及监理对每一种施工点都能全过程监控到是很难做到,这样引入物业验楼员对精装修施工进行实时检查就能起到较好补位作用。详细做法是每一栋楼安排一种物业验楼员对精装修施工全程跟踪巡逻,发现问题及时记录,每天将发现问题进行汇总,第二天由监理下发给各单位进行及时整治,物业验楼员只对精装修过程进行巡逻,不参加管理。3.3.2.2管理网络依照项目监理及精装修施工单位现状,咱们制定如下图三级管理方式。精装修总包不但要管理自己所承包范畴内自身施工队伍管理,所有甲供材料供应商、部品供应商均纳入精装修总包管理范畴;监理单位不但要全面负责管理精装修总包以及各精装修分包(甲供材料商
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