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供应链管理条件下第三方物流的发展研究策略分析
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供应链管理条件下第三方物流的发展研究策略分析

摘要： 自上世纪8 0 、90年代以来，第三方物流得到了迅猛的发展，其重要性也不断地得到提升。同时，随着消费者需求从原先的主要注重有形质量到开始注重有形和无形双重质量的转变，要求供应链中的成员寻求共同的合作和联盟。这种联盟要求将第三方物流公司整合进供应链中，使其成为供应链中的利益共同体，来增强整个供应链的竞争力，从而提高整个链条的利益最大化。这就要求生产制造企业和商业企业有意或者已经将本企业的物流业务外包给第三方物流企业。第三方物流企业融入供应链管理是势在必行的，这也是我国物流行业发展的趋势。但是由于我国现今的第三方物流企业大部分是由原来的物流功能单一的仓储、运输企业转变而来，很多的观念、管理方法和运作程序跟不上新的发展，所以在第三方物流企业融入供应链管理的时候存在一些问题，妨碍了我国第三方物流和供应链管理的发展。
本文从理论和实践两方面着手分析。先从理论上加以分析，并与实践相印证，以推导和总结出我国第三方物流企业在协助供应链核心企业提升供应链管理能力时的作用和具体作为。针对在供应链管理条件下第三方物流的现状和问题，提出第三方物流在供应链管理条件下的建议，从而促进第三方物流在新的环境下又快又好的发展。
关键词：供应链、供应链管理、新的管理特点、发展对策

1引言
最近几年来，我国物流产业无论是在理论，还是在实践上都得到了迅速的发展。
我国传统的运输企业、货代企业、仓储企业、船公司纷纷改变自己单一的物流职能，向现代物流企业转变。物流理论已经在我国得到了长足的发展。其中第三方物流和供应链的概念在我国同样得到了发展，理论上出版的专著很多。如：骆温平《第三方物流理论、实践与案例》、宋华《物流与供应链管理》、马士华《供应链管理》等等：实践中，第三方物流企业在我国发展迅速，出现了中远物流、中海物流、和黄天百物流、宝供物流、东陆物流、中国物流等等大型的物流企业和很多小型的经营灵活的物流企业，同时供应链管理的理念在生产制造企业和大型商业企业中得到了重视，这些企业纷纷建立物流部、供应链部等来综合管理本企业的物流业务。同时，我国的第三方物流市场潜力很大、发展迅速。我国目前与物流相关的年总支出有19000亿人民币，总物流成本占GDP的比重为20％左右，我国第三方物流市场的潜力很大。迫切希望进入这个行业的企业很多。但是我国现今的第三方物流企业规模小，物流服务功能单一，很难或者不能提供一体化的综合物流服务。而供应链的核心企业为了突出自己的核心业务，增强自己的核心竞争力，降低自己的生产和运作成本，纷纷将供应链中的物流业务外包给第三方物流企业，使其成为自己的业务战略伙伴，同时增强核心企业对供应链的管理能力。由于这是一种新的经济形势下的物流服务方式理论上，第三方物流企业和供应链的核心企业相结合也是一个相对新的课题：实践上，在第三方物流企业和供应链核心企业结合的时候也出现了诸如参与供应链管理比较肤浅，存在的一些问题，不能促进第三方物流企业和供应链的良好发展。
本文试图从理论与实践入手，并且将二者相结合，详细分析第三方物流企业融入供应链管理的原理，以及它在提升核心企业供应链管理能力方面的作用，同时提出阻碍供应链和第三方物流的发展的原因，并对提出在供应链管理条件下第三方物流的发展建议。论文所提出的建议，希望能够对我国的第三方物流企业和供应链的核心企业起到一点借鉴和启示作用。
1.1研究背景
( 1 ) 我国物流产业发展迅速，第三方物流将成为2 1 世纪中国物流发展的主流 随着现代科学技术的迅猛发展， 全球经济一体化的趋势加强， 各国都面临着前所未有的机遇和挑战。现代物流作为一种先进的组织方式和管理技术，被广泛认为是企业在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的第三利润源泉，在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。现代物流对于优化资源配置，提高经济运行质量，促进企业改革发展，推进中国经济体制与经济增长方式的转变，具有十分重要的意义。应该说，2 1世纪，现代物流业将成为中国经济发展的重要产业和新的经济增长点。
在我国，现代意义上的第三方物流作为一种新兴的物流模式， 其出现是近几年的事，尚处于发展期，然而其以自身的竞争优势迅速成为了许多国家的物流业主流。目 前，中国市场经济已初步具备了发展现代物流的经济环境和市场条件。在不断推进改革开放的条件下，中国第三方物流的发展将进入一个新阶段，其前景十分可观。所以，研究第三方物流有着重要的现实意义。
( 2 )我国第三方物流发展尚处于初级阶段，加入WT O后又面临严峻挑战
我国的物流产业处于效率低下、资源闲置、 管理落后的情况中，目前众多的第三方物流企业还不能称为真正意义上的第三方物流。它们大都由传统的仓储、运输企业转化而来，其业务也还仅仅局限于常规的仓储、配送等，很少有第三方物流核心的在线跟踪、网络规划、系统设计等增值业务。我国的第三方物流发展尚处于初级阶段。中国政府在加入WT O时已经承诺， 在一定时间的过渡期内， 我国商品分销服务市场将逐步扩大开放的领域和范围， 在过渡期后，基本上全面实行对外开放。按开放进程表，这几年，物流业将全方位对外资开放，国家对物流业的保护将不复存在，我国第三方物流的发展面临重大挑战。如何利用机遇，迎接挑战，加快发展是我们现在迫切需要解决的问题。
( 3 )对第三方物流的存在价值、所起的作用的认识还不到位
未来经济领域的竞争， 以不再是企业与企业之间的竞争， 而是供应链与供应链之间的竞争。融入供应链管理是第三方物流发展的必然趋势。但许多企业对什么是第三方物流，其存在的价值有哪些，对供应链管理的作用还不清楚，使得许多企业在采用第三方物流运作时，心存疑虑，导致了对第只方物流的现实需求不足。这需要从理论 进一步探讨，否则必定不能真正有效地指导实践。
( 4 )第三方物流运作方面存在的问题，严重阻碍了第三方物流的迅速发展
一方面，我国仓储协会的第三次全国范围物流供求状况调查表明: 在采用第三方物流的企业中，有 2 3 % 的生产企业和 7 % 的商业企业对第三方的物流服务不满意。不满意的原因中，首先是因为作业速度慢和物流信息不及时准确，其次是作业差错率高、 运作成本高。从中可看出物流信息的及时准确以及运作成本的有效控制，成为第三方物流运作成功的关键.；另一方面，调查中还发现: 在己采用第三方物流的企业中有5 7 % 生产企业和3 8 %商业企业还在寻找新的物流代理商，这说明物流供求关系极不稳定。 不但说明了企业在进行物流外包，选择第三方物流的时候，没有认真分析:更重要的是反映了第三方物流服务商在运作中未能真正贯彻客户服务宗旨，没有从战略伙伴关系出发，处理好与企业的战略伙伴关系。正是这些问题，使得第三方物流发展缺乏长久的生命力。所以，研究第三方物流的运作问题，有重要的现实意义。
1.2选题意义
第三方物流对于降低企业物流成本、提高物流服务水平，进而形成企业竟争优势有着极为重要的作用。尤其在全球经济一体化、及以电子商务为代表的新经济不断发展的今天，第三方物流在供应链管理条件下，正逐渐成为企业整条供应链间借以挖掘 “ 第三利润源泉”不可缺少的重要战略伙伴，是企业整体到达效益最优的选择。在供应链管理条件下，第三方物流的深入研究与充分发展，将帮助企业转变旧的经营思想及封闭的管理体制，大大降低企业经营成本，提高企业间竞争力。我国第三方物流业在供应链管理条件下的逐步发展和成熟，这将大大降低全社会物流成本，提高国民经济发展速度和质量，提高人民生活水平.因此，对供应链管理条件下第三方物流运的深入研究具有重要的理论意义及现实指导意义。
2供应链管理和第三方物流的定义
2.1供应链管理的含义及模型
2.1..1供应链的定义
供应链( ( S u p p l y C h a i n， S C ) 是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。其结构可以简单地用图表示。

供应链的概念最早是在2 0世纪8 0 年代末提出来的。近年米，随着全球制造( G l o b a l M a n u f a c t u r i n ）的出现， 供应链在制造业管理中得到普遍应用， 成为一种全新的管理模式。由于目前国际市场的激烈竞争、经济的飞速发展以及用户需求不确定性的增加，供应链以及供应链管理引起了人们的广泛关注。
供应链主要共有以下特征:
( 1 ) 复杂性
因为供应链节点企业组成的跨度( 层次) 问题， 供应链往往是由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链的结构模式比一般的企业模式更为复杂。
( 2 ) 动态性
供应链管理因为战略管理和市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态的更新，同时实时动态信息的存在使得供应链更具动态性。
( 3 ) 面向用户需求
供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且供应链运作当中，用户的需求拉动供应链中信息流、产品服务流、资金流的运作。
( 4 ) 交叉性
节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了管理的难度。
2.1.2供应链管理的定义及特点
供应链管理主 要涉及到四个主要领域: 供应( S u p p l y ) 、生产计划( S c h e d u l e P l a n ) 、 物流( L o g i s t i c s ) , 需求( D e m a n d ) 。由图3 . 2可见，

供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以I n t e r n e t / I n t r a n e t 为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程) 、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、 控制从供应商到用户的物料 ( 零部件和成品等) 和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。
在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，还包括以下主要内容：
（1） 战略性供应商与用户合作伙伴关系管理（2）供应链产品需求预测和计划（3）供应链的设计（4）企业内部与企业之间的物料供应与需求管理（5）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制（6）基于供应链的用户服务和物流管理（7）企业间资金的管理（8）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。
供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产品的费用）与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链的各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链的企业群体获益的目的。

2.1.3供应链管理与传统管理的区别
供应链管理与传统的管理模式有着明显的区别，主要体现在以下几个方面：
1、供应链管理是集成化的管理。供应链管理是一种横向一体化的集成化管理模式，把供应链的所有节点企业看作一个整体，强调核心企业与相关企业的协作关系，通过信息共享、技术扩散、资源优化配置和有效的供应链激励机制等途径实现经营一体化。
2、供应链管理强调和依赖战略管理。“需求和供应”是整个供应链中节点企业之间共享的一个概念(任何两个节点企业都有供应与需求的关系)，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或在某种程度上决定了供应链的成本和市场占有份额。加之战略联盟又是供应链运作的基本原理，所以，供应链管理非常重视和强调战略管理。
3、供应链管理的目标在于提高顾客价值。与传统管理模式相比，供应链管理的目标不仅仅是降低交易成本，还在于通过改善服务水平来提高顾客价值。顾客价值是已给定产品或服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、人员价值和形象价值。顾客的需求是拉动供应链的源动力，通过供应链从下游企业到上游企业传递，只有生产出具有较高顾客价值的产品才能提高整个供应链的竞争力，维持供应链的稳定、运转和发展。
2.2第三方物流的含义及模型
2.2.1第三方物流的概念
第三方物流( T h i r d P a r t y L o g i s t i c s , T P L ) 又称契约物流、 合同物流是2 0世纪8 0年代中期由欧美提出的。在 1 9 8 8年美国物流管理委员会的一项顾客满意服务调查中，首次提出“ 第三方服务提供者”的说法。在1 9 8 9 年发表的后续研究成果中，对用户服务活动进行了新的探讨，这一说法得到了重视和普遍的应用。但是直到现在，国际上关于 “ 第三方物流”和 “ 第三方服务提供者”也没有一个明确统一的定义。 第三方物流这一概念传入国内也只是近几年的事，国内学术界和实务界对这一概念也莫衷一是，各有偏重。在我国2 0 01年公布的 《 物流术语》中， 将第三方物流定义为“ 供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”
第三方物流有广义和狭义的理解，在不同的领域和不同的情境下包含的涵义也就不同。广义的第三方物流是相对于自营物流而言的。凡是由社会化的专业物流企业按照货主的要求，所从事的物流活动都可以包涵在第三方物流的范畴中。这里面包含了不同阶段、不同范围、不同深度、不同服务水平的各种物流服务。狭义的第三方物流主要是指能够提供现代化、 系统化物流服务的第三芳物流活动。
本文认为，第三方物流是物流服务提供方在特定的时间段内按照合同的要求向需求方提供的个性化系列物流服务。
2.2.2第三方物流的业务范围和特征
第三方物流所提供的业务范围是随着市场的变化而不断变化的，随着近年来外包概念渐渐被企业所了解和接受，第三方物流的服务范围也有了很大的拓展，逐渐导入了许多增值业务。 表2 . 1 列出了目 前较为常见的第三方物流服务的种类
常规服务
由常规服务延伸的增值服务
供应链集成服务
运输
运输方式选择、线路设计、货物跟踪、车辆维护、报关、代垫运费、运费谈判、贷款回收与结算
库存管理与控制，采购与订单处理，市场调研与预测、产品回收，构建物流信息系统，物流系统的规划与设计、物流系统诊断与优化、物流咨询与教育培训
仓储
在仓库存、入库检验、货物分拣、库存控制、堆物货运站、流通加工
配送
集货、分拣包装、配套装配、条码生成、贴标签、自动补货信息、配送
装卸搬运
从货架到货价，从起运地到目的地

包装
储存包装、运输包装、增值包装，再包装
信息
信息管理、信息联网
表2.1
第三方物流在发展的过程中逐渐形成鲜明的特征，归纳起来突出表现在以下几个方面:
( 1 )关系契约化。首先，第三方物流是通过契约形式来规范物流企业和货主企业之间关系的。物流企业根据契约规定的要求，提供多功能甚至全方位一体化的物流服务，并以契约来管理所有提供的物流服务活动及其过程。其次，第三方物流发展物流联盟也是通过契约的形式来明确各物流联盟参加者之间权责利相互关系的。
( 2 )服务个性化。首先，不同的货主企业存在不同的物流服务需求，第三方物流需要根据不同货主企业在其企业形象、业务流程、产品特征、顾客需求特征、竞争需要等方面的不同要求，提供针对性强的个性化物流服务和增殖服务。其次，从事第三方物流的物流企业也因为市场竞争、物流资源、物流能力的影响需要形成核心业务，不断强化所提供物流服务的个性化和特色化，以增强物流市场竞争能力。
( 3 ) 功能专业化。 第三方物流所提供的是专业的物流服务。从物流设计、 物流操作过程、物流技术工具、物流设施到物流管理必须体现专门化和专业水平。这既是货主企的需要，也是第三方物流自身发展的基本要求。
( 4 )管理系统化。第三方物流应具有系统的物流功能，是第三方物流产生和发展的基本要求，第三方物流需要建立现代管理系统才能满足运行和发展的基本要求。
( 5 )信息网络化。信息技术是第三方物流发展的基础。物流服务过程中，信息技术发展实现了信息实时共享，促进了物流管理的科学化，极大地提高了物流效率和物流效益。
2.3第三方物流在供应链管理中的作用
2.3.1第三方物流融入供应链管理的理论基础
一、核心竞争力理论
所谓核心竞争力，我们可以定义为企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。1例如，本田公司的引擎设计及制造能力，UPS公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力，这些都使他们在本行业的竞争中立于不败之地。一家具有核心竞争力的公司，即使制造的产品看起来不怎么样，但它却能利用核心能力，使公司整体蓬勃发展，扩大了自己的竞争优势。
核心竞争力具有如下特性：
1．明显的用户价值。只有那些确实能为顾客提供根本性效用的技能才能表明企业在此方面具有核心竞争力。
2．具有延伸现象。核心竞争力不是局限于某一业务领域，而是能为企业打开若干销售渠道提供支撑，使企业出现许多商机，从而具有竞争优势。
3．具有独特性。不易被竞争对手模仿，起码短时间内不能模仿的能力。
4．价值可变性。企业核心竞争力不是一成不变的，由于竞争的存在，竞争对手会竭力弥补自身的不足，赶超对手，最终使个别企业的核心竞争力变成所有企业的一般竞争力。企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的核心能力，存在于人、组织、环境、资产设备等不同的载体之中，供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求供应链核心企业将其他的不具有核心竞争力的业务外包给其他能够胜任的企业，这就是所谓的业务外
包。制造企业和商业企业的核心竞争力并不存在于物流方面，所以他们为了提高自己在主营业务上的效率，降低自己在其它资源上的沉淀成本，必然要把自己所在供应链上的物流业务外包给适合的、能胜任的第三方物流企业去完成，以集中精力于自己的核心业务上。而这也是第三方物流企业在供应链管理中的生存空间。
第三方物流企业自身所具有的核心竞争力就是自己的物流业务能力、自己在物流方面的专业能力。以及在物流资产、设备、设施、物流人才上的优势。这样才能参与供应链管理，与供应链核心企业共同发展壮大。
供应链核心企业将供应链中的物流业务外包给第三方物流企业，也就是获得了第三方物流企业的核心能力一物流能力。这种外包仅仅花费最小的代价就弥补它在物流业务能力上的不足。
二、契约理论
在供应链中，虽然核心企业是整个供应链的盟主，处于一种支配地位。但是供应链中的所有参与者都具有独立的法人地位，彼此之间不存在任何行政上的隶属关系，整个供应链是靠某种共同利益所产生的凝聚力暂时维系在一起的，是一种动态联盟，因此不存在真币完整的组织机构和严格的等级制度。核心企业的意愿不可能像在一个企业内部那样可以方便地、无条件地强制执行。为了整体利益而过分损害某个局部利益的指令在企业内部是可以执行的，但在供应链中只能导致参与者退出或阳奉阴违。核心企业对参与者也不可能拥有全面的信息，毕竟每个参与者都有属于自己的核心竞争优势和商业机密。而且由于它们并非永久性加入该供应链，过度的信息共享也就意味着危险的降临。可见，企业内部管理职能的那些实施基础在供应链管理中并不存在。这使得在供应链管理中直接套用传统的管理职能变得异常的困难。但是，在供应链管理中无疑也存在着管理的五大职能1。供应链中的核心企业要让合作伙伴服从自己的管理，有两个途径：1．强调合作，强调长远利益；2．运用法律手段，即契约管理。这两个手段就是供应链管理的实施基础。
利用契约来管理使得在供应链中不必像在企业内部那样设立复杂的组织机构，因此也避免了像维系企业内部那样严格的等级制度所需的高额管理费用和日常费用的丌支，但是它也存在着弊病：由于个人的有限理性，外在环境的复杂性、不确定性，信息的不对称性和不完全性。契约当事人或契约的仲裁者无法证实或改变一切，造成了契约条款是不完全的，签订完美的契约或者是不可能的，或者代价太高。当遇到了契约中没有考虑的问题而需要某一方或双方承担某些责任时，如果双力不合作，则意味着重新谈判或讨价还价，而谈判的破裂将导致仲裁或诉讼。这些将造成企业额外的费用或者分散它们的精力。
近年来，企业界和学术界强调在供应链中建立联盟伙伴关系，强调在所有参与者之间建立信任机制，在供应链中联盟伙伴关系的建立有着许多好处，其中一个重要的方面就是可以弥补契约的不足，即在出现问题之后，双方出于对长远利益的考虑，以彼此之间的紧密合作和相互协商来解决问题。当真正的联盟伙伴关系建立之后，企业之间契约的签订费用及签约所用的时间也大幅度减少，契约的形式趋向于越来越简单，契约的期限变得越来越长，实质上降低了供应链管理中的费用。
三、委托代理理论
委托代理理论主要研究委托人确保代理人按委托人意志行事的能力问题。它的基本原理是在涉及非对称信息的交易中，按经济行为人是否拥有私人信息．将它们分为代理人(拥有私人信息)和委托人(不拥有私人信息)，委托人作为机制设计人企图设计某一激励契约以诱使代理人从自身利益出发选择对委托人最有利的行动。委托代理理论研究限制代理人私自行为的管理机制以及各种控制和激励机制。因此委托代理理论很适合应用于供应链管理。在供应链中，核心企业占主导地位，一般由它来对整个供应链进行组织、协调和控制。站在核心企业的角度来看，在整个供应链管理当中．供应链的其它参与者拥有私人信息或信息优势(可以看作是代理人)，而核心企业相对处于信息劣势(可以看作是委托人)。核心企业出于自身利益最大化的动机来最大化整个供应链的利益时，需要其它参与者的配合与协作。由于不可能通过行政命令来指挥其它参与者的行动，核心企业只能通过契约来寻求其它参与者的支持并约束它们的行为。核心企业在运用激励契约时．必须充分考虑参与者的利益，即必须满足如下两个条件：
1．参与约束(又称为激励相容约束)。即参与者参与这个供应链、接受这个契约所能获得的利益应不少于不参与这个供应链、不接受这个契约时的所得。只有满足了这条约束，整个供应链才有能稳定地存在。因为供应链的参与者的资产和利润由自己支配，可以自由地决定参与或退出一个供应链，而参与某一个供应链的基本条件就是要有利可图。
2．个人理性约束。博弈论认为，市场上所有的参与者都是“理性的”，即在…定的条件下总是要追求自身利益的最大化。供应链中的参与者也不例外。因此核心企业在运用对参与者的激励机制时，一定要注意满足这一点，要求供应链中的参与者讲牺牲和奉献是不可能的。核心企业应在满足上述两个条件的基础上再来寻求最优的激励机制以实现自身利益的最大化。
2.3.2第三方物流与供应链管理结合的原因
随着企业竞争环境的不断变化，企业竞争内容呈现出动态化的特点。20世纪70年代企业竞争以价格竞争为主，80年代以质量竞争为主，90年代以服务竞争为主，21世纪初以快速应竞争为主。在目前市场竞争中，同质性产品仅以质量和服务竞争取胜很难，竞争的关键在于谁的产品能更快响应顾客需求，并以最短的时间到达市场。企业竞争的优势也处于不断的变化和被抵消的状况下，任何一种竞争优势都不可能永久保持，企业必须不断探索新的竞争优势，同时以快速反应为主的市场竞争要求企业必须重新审视企业竞争力，寻求构成快速反应竞争优势的途径。现在，越来越多的调查显示，许多供应链核心企业愿意将其供应链管理的全部或一部分物流业务外包给第三方物流企业。在核心企业外包供应链管理活动中，信息系
统的外包越来越普遍。核心企业之所以愿意与第三方物流企业结合，主要是基于如下的考虑：
一、增强供应链核心企业对核心业务的管理
通过外包企业供应链管理的全部或～部分将会使企业的管理层集中精力对企业核心业务的管理，如企业产品的品种、档次、质量和生产成本，市场供需情况的变化和客户需求的变化，企业投资领域的重新确定等等，这样可以充分发挥专业化分工的优势。从核心能力理论可知，企业能力包括核心能力和辅助能力，对于非物流企业来说，物流服务是非核心业务，对于物流企业而言，其核心能力是物流服务。外包物流可以使非物流企业集中于核心业务，将有限的资源用于核心业务上，企业资源得到了更有效的利用，同时也可以获益于第三方物流提供者的核心经营能力，使企业拥有了更强的竞争优势。在我国，上海通用汽车公司将全部物流外包给第三方，而自身集中于汽车的设计、生产和制造，第三方物流公司负责上千种零件两小时以上的库存和零部件的包装转换，按照通用公司发出的要货指令向公司零部件中转地交货，甚至在通用公司生产现场设置办公室，解决物流现场问题，使通用汽车公司的物流系统高效有序地运转，能更加集中于核心业务。
二、第三方物流企业可以降低企业成本，提高顾客服务水平
随着制造技术和工艺的进步，核心企业降低生产成本的空间己很小，而降低产品流通费用却存在很大余地。第三方物流企业能利用其规模经济优势和成本优势，使核心企业节省费用，减少资金占用，从而降低成本。长期以来，核心企业应对不确定性情况的常见措施便是增加库存，但持有存货的成本和仓储活动的投资成本等越来越让核心企业难以承受，第三方物流企业提供者能够利用其精心策划的物流计划和适时装运手段，最大限度地减少企业库存，甚至实现“零库存”，’从而大大降低成本。对季节性生产而言，第三方物流企业不仅能够减少仓储活动的投资，还能增强对市场的反应能力。另一方面，第三方物流企业能够根据用户的特别要求进行“顾客化定制”，提供个性化的解决方案，利用现代物流技术如EDI、Barcode、GIS等以及现代物流设施如立体仓库等，并采用先进的物流管理经验来帮助用户增强顾客服务。在UPS全球物流公司和Fender国际公司——吉他制造巨人的合作中，UPS全球物流公司管理Fender国际公司来自世界各地制造厂的海陆进货，用第三方物流公司管理其在欧洲配送中·tj,(EDCS)的库存，检查产品质量，检视库存，满足配送商和零售商的订货，管理多方承运人的交付订货。通过UPS全球物流公司的配送中心，Fender公司大大降低了库存和配送成本，能更好地监控质量和交付订货；同时UPS在完成配送等服务之外，还根据Fender公司特别需求提供相应的物流增值服务，在将吉他运往销售商之前，完成每把吉他的调音，以保证零售商从箱子中取出吉他时即可弹奏，从而大大提高了Fender公司的顾客服务水平。
一般的，专业的物流公司可以提供高质量的物流服务。企业通过外包其供应链管理的全部或一部分，可以全面提高企业的服务质量。
三、第三方物流企业使核心企业增强灵活性
如果核心企业使用自营的方式提供物流服务，核心企业势必需要具有专业的物流队伍和投资专门的物流设施。这些专业的人力和专门的设施不管业务量大小，其成本都必须开支。但如果将供应链管理外包给第三方物流，核心企业就没有必要拥有所有的物流设施或物流从业和管理人员。核心企业的物流开支完全与它的物流业务量大小成正比。这样，是否拥有物流设施和人员，或在什么地方使用怎样的第三方物流，核心企业具有充分的弹性。同时，使用三方物流可增强核心企业对市场变化的应变能力，包括地理跨度的灵活性(设点及撤销)和根据环境变化进行其他调整的灵活性。在企业经营中，由于市场需求的变化或企业经营战略的调整，企业物流设施设备有时不能适应经营的需要，如果重新改建，投入大、时间长，它对市场的反应速度也要受到影响。若是将物流活动外包给第三方物流提供者，核心企业就可以根据市场需求灵活变动与第三方物流提供者的合作内容，减少了投资，增强了企业对市场的敏度，并可利用第三方物流的物流网络到达依靠核心企业自身能力难以到达的市场，扩大产品市场占有率。对于季节性生产而言，灵活性显得更为重要。因为需求的季节性，生产往往提前于消费季节，并要求根据市场反馈能及时进行生产调整，生产计划具有很大灵活性，这样对仓储等物流活动的需求也是季节性，所以使用第三方物流可以及时调整企业生产和销售，具有季节方面的灵活性。
四、使核心企业快速进入新兴市场
核心企业进入新的市场(包括地域上的)需要具有物流网络。核心企业可以建立和使用自己的物流网络。但是这不仅需要花费大量的投资和人力去建立网络，同时还需要大量的时间。这往往与快速进入新兴市场的原则相悖的。相反地，如果供应链的核心企业借助第三方物流企业已经在当地建立的拥有硬件和软件的物流网络和相关网络，核心企业就可以迅速地进入新兴的当地市场，从而把握发展的市场机遇。
五、替核心企业节约资金
财务上，核心企业由于可以使用第三方物流的服务，因而无需(或很少需要)投资在物流的硬件和软件上，从而为核心企业省下了可贵的资金。
六、降低核心企业的物流成本
与核心企业自营物流业务相比，由于第三方物流企业提供的是专业化的物流服务，物流的运作效率将会比较高。并且它集成了大量的物流资源和物流需求，从规模化的角度，第三方物流企业提供的是低成本的物流服务。所以在核心企业在向第三方物流购买物流服务时也相对比较便宜，这样，第三方物流企业也为核心企业降低了物流运作成本。
2.3.3第三方物流在供应链管理中的所起的角色
第三方物流企业在供应链管理过程中起着十分重要的作用。具体的作用包括供应链的设计、供应链运行的组织与协调，当然还可以直接提供部分物流服务，同时对供应链的运行绩效进行评价’。
一、第三方物流企业与供应链设计
好的供应链管理是从供应链设计开始的。对于一个新的工商企业而言+，供应链的设计应该是其企业创建阶段需要考虑的重要内容。而对于已经处于经营过程的企业丽言，定期地对现有的供应链的运行过程进行回顾、分析和研究是非常必要的。在这两种情况中，第三方物流都起着非常重要的作用。第三方物流企业可以为企业供应链设计和回顾提供咨询，也受企业的委托为其直接设计供应链或对其供应链进行回顾和研究，为其提出改进的建议。虽然供应链非常复杂，要对其进行设计和评估并非易事，但总的蜕来应该注意如下几方面。即考虑供应链的所有环节，尤其要注意各环节连接处的合理性有效性。供应链的有效性应该以Leadtime的最小化为标准。供应链的设计应该以最低成本为目的。然而怎样才能使整个供应链的成本最低?这是物流管理中需要研究的另一重要的议题。
二、供应链物流过程的组织、协调和管理
供应链上存在着两种物流活动，即有形的物流活动和无形的物流管理活动。有形的物流活动主要包括集拼、货物处理、仓储、报关／报验、运输等改变货物位置或状态的活动。物流管理活动包括订单与供货商管理、货物跟踪、保险、金融和运输过程管理等一系列管理活动。在这些活动中，信息系统逻缉非常重要。有形物流服务的提供一般均需要特定的设施和工具，如仓库和运输工具等。对于这些服务，第三方物流一般是通过外包的方式来提供；而由于信息系统贯穿于供应链的整个过程，是整个供应链管理的灵魂，因而第三方物流都非常重视信息系统的开发，并广泛使用在供应链的组织、协调和管理上。国际著名物流企业均在信息管理和物流组织和管理上具有明显的优势。他们发达的覆盖全球的信息网络为其控制和组织物流提供了保障。
三、供应链中物流绩效的评价
对整个供应链中物流业务的运行做出整体的评价，并且对运行现状做出改正和改进同样是第三方物流企业在供应链中的职责。第三方物流企业作为专业的物流公司，负责供应链中物流业务的运作，最清楚供应链中物流的运作现状，同时供应链核心企业将物流业务外包给了第三方物流企业，它对供应链中物流情况只有依靠第三方物流企业来提供。所以第三方物流企业需对供应链中的物流运作绩效做出评价以及改进措施。
3在供应链管理条件下第三方物流的现状
3.1供应链管理条件下第三方物流的表现
3.1.1核心企业对第三方物流的担心
由于第三方物流在国内发展的时间并不长，供应链核心企业(尤其是外资的生产制造业和商业企业)对第三方物流企业的担心主要有以下几点。
一、对第三方物流企业物流能力的质疑
由于第三方物流在国内的发展只有短短的几年时间，而且不同的第三方物流企业擅长的业务领域以及经营地域也有差别(即对第三方物流企业的运营资质和能力存在质疑)，这使得供应链核心企业在决定寻找第三方物流企业提升供应链管理能力时很难决定一家合适的第三方物流商。核心企业的这种担心正是第三方物流企业融入供应链，在争取客户时会遇到的首要问题，而事实上基于目前国内物流资源的现状，核心企业的这种担心并非空穴来风。对于核心企业，特别是生产型的核心企业，高效的第三方物流企业不仅可以降低生产运营成本还可以帮助企业提升价值链，优化企业业务流程，提升核心企业的供应链管理能力；而绩效平平的甚至低劣的第三方物流企业不仅不能为企业降低成本，还有可能为企业的经营造成阻碍，反而会降低核心企业对供应链的管理能力。消除核心企业对第三方物流商能力疑虑是当下第三方物流企业的首要一步，但这一点首先取决于第三方物流企业自身的能力。
二、核心企业对运营情报是否会外泄存在疑问
任何一个企业来说，其内部运营情况都是处于相对封闭的环境下，这不仅是外界对于企业运营了解渠道匮乏的原因，更重要的一点是企业为了保持正常的运营，特别是对于某些特殊运营环节如原材料构成、生产工艺等，不得不采取保密的手段。对于生产型供应链核心企业来说，为了保持其竞争优势，特别需要对诸如原材料供应、生产流程、技术工艺、销售网络等运营要素保持一定的隐秘性。但是，当核心企业将运营中的物流要素外包，特别是引入第三方物流来经营其生产环节中的内部物流时，其基本的运营情报都不可避免地向第三方物流企业公开，这对核心企业来说是一个非常困难的决定。在日益激烈的市场竞争情况下，企业的核心竞争力成为其生存与发展的最重要保障，与第三方物流企业的合作势必造成其核心运营要素的泄露。这同样是第三方物流企业在帮助核心企业提升供应链管理能力时需要考虑的问题。
三、核心企业对业务流程失控的担忧
供应链核心企业在将第三方物流企业融入供应链后，其生产运营和销售业绩便在一定程度上倚赖于第三方物流企业的绩效，当第三方物流企业在供应链方面占有了更多业务后，一个更大的难题是一核心企业的某些控制权失控。整个供应链的物流业务运行顺畅关系到整个运营的核心，第三方物流企业在深度介入核心企业的运营之后，在某种程度上掌控了供应链核心企业的部分运营权，因此核心企业对物流业务外包的程度均持有一定的底线。对于大多数核心企业来说，物流虽然不是核心业务，但完全将物流业务外包则意味着企业对物流业务的控制在削弱，而这将导致第三方物流企业具有了与核心企业讨价还价的能力(bargain ability)，随着第三方物流企业在供应链物流业务介入程度上的深入，这种能力越强，对核心企业形成潜在的威胁越大。
在Northeastern University和Georgia In