经理人管理技能提升(外部讲师)-.ppt
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1、经经理人的管理技能提升理人的管理技能提升 从从优优秀到卓越秀到卓越刘刘 田田北 京 2010年1月26日 1主主 要要 体体 系系第一讲:管理者的角色认知第二讲:管理者的三大管理第三讲:管理者的领导力建设第四讲:管理者的执行力建设第五讲:高效团队和激励能力第六讲:团队学习和创新能力2第第 一一 讲讲管理者的角色管理者的角色认认知知3管管 理理 者者 的的 角角 色色 认认 知知业务能力技术能力管理能力领导能力对上负责需要什么?对下负责需要什么?4赢赢 在在 管管 理理 的的 技技 能能 领导能力执行能力目标管理有效沟通会议管理授权委派甄选任用角色认知时间管理激励约束团队建设绩效管理5“取得成功
2、的方法就是%靠领导,其余%靠管理,而不能反过来”约翰-科特(John P.Kotter)哈佛大学终身教授,2001年10月,商业周刊杂志称其为美国第一“领导力大师”2004年被评为全世界最具声望的五位管理和商业领袖之一 6第第 二二 讲讲管管 理理 者者 的的 三三 大大 管管 理理7管管 理理 者者 的的 三三 大大 管管 理理人,需要什么?事,需要什么?自己,需要什么?8四四 代代 时时 间间 管管 理理第一代时间管理 代办单式面面俱到备忘录型,顺其自然第二代时间管理 计划式未雨绸缪规划与准备,只重时间,不看方向第三代时间管理 优先顺序式明确目标以效率为本,疲于奔命、分秒必争,废寝忘食,时
3、间奴隶 第四代时间管理 优质生活式个人管理重要第一,而非先做紧急的事,有助于平衡发展9第第 三三 讲讲管理者的管理者的领导领导力建力建设设第一节:什么是?第二节:为什么?第三节:如何获?10第一第一节节:什么是:什么是领导领导力力影 响 力!影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力!它和管理不同,它不是要去控制别人,而是更多地去影响别人,协调别人的活动对自己、上级、下级、同级、客户 影响他们的行为!领导者(具有领导力的人)运作能力的两个工具:A、柔性自然性影响个人或组织(非权力影响力)B、刚性服从感制度(权利性影响力)11第第 二二 节节为为什么要什么要领导领导力力123M3M荣膺全球荣
4、膺全球20082008年年领导领导力培养与力培养与发发展最佳公司展最佳公司“每个人都是领导者”所有 3M 的员工都被鼓励要在自己的工作岗位上 发挥主动性,做一个勇于创新的领导者 3M 中国的领导层更是提出了“相信领导力,不 相信管理”的企业内部领导培养文化,致力为 员工营造一个勇于创新、不怕失败的工作氛围13“发挥发挥每个人的每个人的领导领导才能才能”阿斯利康的核心价阿斯利康的核心价值观值观“领导才能,不能是指主管、经理,而是首先承认每个员工都应对公司的业绩负责任,在自己的工作中发挥主观能动性,责任感,为做好工作发表意见,发挥影响力。用自己良好的工作态度去影响周围人的工作态度、工作效率直至整个
5、团队。公司要求每个员工都要有自己的责任感,有影响力,有从我做起,用自己良好的一面去影响整个集体、带动整个集体的责任心。把培养这种影响力溶入到工作中,使每个员工都具备这样的能力”。张瑞敏:“要让集团每一个员工都成SBU”变一大海尔为三万小海尔,变一张瑞敏为三万张瑞敏意义在于:把企业驾驭市场的能力扩充到每人,鼓励每个人创新14第第 三三 节节如如 何何 获获 得得 领领 导导 力力中外案例和视频分享15 3M 主要有三个方面:1、你要有能力了解公司的发展目标,能够具备展望未来的能力。比如了解上司的意图,揣摩领导的意图。一般人认为这是拍领导的马屁,但掌握领导的意图与拍马完全是两件事情。为什么有些员工
6、知道目标在哪里?在公平的环境下,这是也是一种能力。比如主管需要准确地把公司的目标转化为部门的目标,同时又要准确地把部门的目标传达到个人。2、不断的提升自身的目标。作为主管对自己的要求需要不断提高。3、遵照公司。16第第 四四 讲讲高高 效效 执执 行行 力力 建建 设设第一节:影响部属执行力因素实务分析及对策第二节:制度流程和执行力分析 第三节:高效执行五大理念 17第一第一节节 影响部属影响部属执执行力因素行力因素实务实务分析及分析及对对策策领领 导导 情情 境境有能力并愿意 有能力但不愿意 无能力但愿意 无能力且不愿意 18第第 二二 节节 制度流程和制度流程和执执行力分析行力分析19如如
7、 何何 深深 入入 理理 解解 执执 行(一)行(一)执行是一门学问一门要求对企业现状、行业环境和员工心理有着综合理解的学问一门将战略和实际、人员和流程相结合,以实现预定目标的学问公司战略、发展目标和领导职能的核心部分20如如 何何 深深 入入 理理 解解 执执 行行?(二)?(二)执行是一个系统一套系统化的流程,包括:对企业面临的商业环境做出假设 对组织的能力进行评估 对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进 具体责任的落实 将战略和运营及实施战略的相关人员的结合 对这些人员及其所在的部门进行协调 将奖励和产出的结合21三三 大大 流流 程程人员流程 对战略执行过程中的人员因素的界定战略
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