经理人管理技能提升(外部讲师)-.ppt

经经理人的管理技能提升理人的管理技能提升 从从优优秀到卓越秀到卓越刘刘 田田北 京 2010年1月26日 1主主 要要 体体 系系第一讲：管理者的角色认知第二讲：管理者的三大管理第三讲：管理者的领导力建设第四讲：管理者的执行力建设第五讲：高效团队和激励能力第六讲：团队学习和创新能力2第第 一一 讲讲管理者的角色管理者的角色认认知知3管管 理理 者者 的的 角角 色色 认认 知知业务能力技术能力管理能力领导能力对上负责需要什么？对下负责需要什么？4赢赢 在在 管管 理理 的的 技技 能能 领导能力执行能力目标管理有效沟通会议管理授权委派甄选任用角色认知时间管理激励约束团队建设绩效管理5“取得成功的方法就是%靠领导，其余%靠管理，而不能反过来”约翰-科特(John P.Kotter)哈佛大学终身教授，2001年10月,商业周刊杂志称其为美国第一“领导力大师”2004年被评为全世界最具声望的五位管理和商业领袖之一 6第第 二二 讲讲管管 理理 者者 的的 三三 大大 管管 理理7管管 理理 者者 的的 三三 大大 管管 理理人，需要什么？事，需要什么？自己，需要什么？8四四 代代 时时 间间 管管 理理第一代时间管理 代办单式面面俱到备忘录型，顺其自然第二代时间管理 计划式未雨绸缪规划与准备，只重时间，不看方向第三代时间管理 优先顺序式明确目标以效率为本，疲于奔命、分秒必争，废寝忘食，时间奴隶 第四代时间管理 优质生活式个人管理重要第一，而非先做紧急的事，有助于平衡发展9第第 三三 讲讲管理者的管理者的领导领导力建力建设设第一节：什么是？第二节：为什么？第三节：如何获？10第一第一节节：什么是：什么是领导领导力力影 响 力！影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力!它和管理不同，它不是要去控制别人，而是更多地去影响别人，协调别人的活动对自己、上级、下级、同级、客户 影响他们的行为！领导者（具有领导力的人）运作能力的两个工具：A、柔性自然性影响个人或组织（非权力影响力）B、刚性服从感制度（权利性影响力）11第第 二二 节节为为什么要什么要领导领导力力123M3M荣膺全球荣膺全球20082008年年领导领导力培养与力培养与发发展最佳公司展最佳公司“每个人都是领导者”所有 3M 的员工都被鼓励要在自己的工作岗位上 发挥主动性，做一个勇于创新的领导者 3M 中国的领导层更是提出了“相信领导力，不 相信管理”的企业内部领导培养文化，致力为 员工营造一个勇于创新、不怕失败的工作氛围13“发挥发挥每个人的每个人的领导领导才能才能”阿斯利康的核心价阿斯利康的核心价值观值观“领导才能，不能是指主管、经理，而是首先承认每个员工都应对公司的业绩负责任，在自己的工作中发挥主观能动性，责任感，为做好工作发表意见，发挥影响力。用自己良好的工作态度去影响周围人的工作态度、工作效率直至整个团队。公司要求每个员工都要有自己的责任感,有影响力，有从我做起，用自己良好的一面去影响整个集体、带动整个集体的责任心。把培养这种影响力溶入到工作中，使每个员工都具备这样的能力”。张瑞敏：“要让集团每一个员工都成SBU”变一大海尔为三万小海尔，变一张瑞敏为三万张瑞敏意义在于：把企业驾驭市场的能力扩充到每人，鼓励每个人创新14第第 三三 节节如如 何何 获获 得得 领领 导导 力力中外案例和视频分享15 3M 主要有三个方面：1、你要有能力了解公司的发展目标，能够具备展望未来的能力。比如了解上司的意图，揣摩领导的意图。一般人认为这是拍领导的马屁，但掌握领导的意图与拍马完全是两件事情。为什么有些员工知道目标在哪里？在公平的环境下，这是也是一种能力。比如主管需要准确地把公司的目标转化为部门的目标，同时又要准确地把部门的目标传达到个人。2、不断的提升自身的目标。作为主管对自己的要求需要不断提高。3、遵照公司。16第第 四四 讲讲高高 效效 执执 行行 力力 建建 设设第一节：影响部属执行力因素实务分析及对策第二节：制度流程和执行力分析 第三节：高效执行五大理念 17第一第一节节 影响部属影响部属执执行力因素行力因素实务实务分析及分析及对对策策领领 导导 情情 境境有能力并愿意 有能力但不愿意 无能力但愿意 无能力且不愿意 18第第 二二 节节 制度流程和制度流程和执执行力分析行力分析19如如 何何 深深 入入 理理 解解 执执 行（一）行（一）执行是一门学问一门要求对企业现状、行业环境和员工心理有着综合理解的学问一门将战略和实际、人员和流程相结合，以实现预定目标的学问公司战略、发展目标和领导职能的核心部分20如如 何何 深深 入入 理理 解解 执执 行行？（二）？（二）执行是一个系统一套系统化的流程，包括：对企业面临的商业环境做出假设 对组织的能力进行评估 对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进 具体责任的落实 将战略和运营及实施战略的相关人员的结合 对这些人员及其所在的部门进行协调 将奖励和产出的结合21三三 大大 流流 程程人员流程 对战略执行过程中的人员因素的界定战略流程 组织的发展方向问题运营流程 对人员开展工作进行的指导和说明22选选 人人 用用 人人 的的 两两 大大 关关 键键用人的基本原则用人的最高境界长处价值观中中层层干部如何决策？干部如何决策？23流流 程程 创创 造造 价价 值值美国麻省理工学院的哈默教授曾做过一个调查：有85%的员工所做的工作，没有为企业的价值做出贡献一个主管为了显示自己的权力，往往可以让众多的人都围绕他转，而不是围绕企业的价值转24流流 程程 设设 计计 与与 改改 造造意义：优化改造甚至重新设计流程 可以实现：提高组织效率；降低组织成本；提高顾客满意度。丰田公司通过流程分析发现：5%的人看不出来是在！25%的人正在什么！30%的人可能正在为增加而工作！25%的人正在按的标准和方法工作！25华华 为为 的的 冬冬 天天“华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。”26 为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，还习惯于事事都请示上级，这是错的 已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制事事请示，就是对人负责制，它是收敛的我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理例行越多，经理就越少，成本就越低 27企企 业业 流流 程程 分分 析析一、外部顾客关心什么？需要企业去观察和了解哪些问题是顾客最关心的，如产品成本、准时交货、产品性能等。然后，再针对这些问题，追踪其实现的流程，再把它们与流程进行相关分析，看哪些流程对哪些指标影响最大，从而根据流程位势的重要性大小，排列出再造流程的先后次序。二、内部成员抱怨什么？找出功能性障碍流程：就是绩效低下的流程。28改改 善善 六六 大大 要要 领领一、领导者本身也要从事 二、领导者要关心下属人员的改善活动 三、不要轻视微不足道的改善活动 四、要容忍改善活动的 五、越，越是改善的好机会 六、改善无止境 根本正夫 29第第 三三 节节高效高效执执行五大理念行五大理念 30执执 行行 理理 念念“认真”“结果”“决心”“速度”“要事”31第第 五五 讲讲 高效高效团队团队和激励能力和激励能力32群群 体体 与与 团团 队队群体 2+2=6 2+2=3 团队优点：可快速组合、重组、解散 民主气氛，提高积极性 需多种经验、技能的工作效果好 互相学习，互补33团团 队队群体、团体、团队原始部落为了生存旅游团体各自利益唐僧团队为了？大雁团队为了？34有有 效效 团团 队队 的的 特特 征征 启启 示示1、集体产生于个体2、团队效率大于个体效率3、团队收益大于个体收益4、每人不可5、彼此互相依赖6、彼此非常35什什 么么 是是 团团 队队团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体 相互信任 相互支持 目标一致 技能互补36团团 队队 特特 征征清晰的清晰的目目标标恰当的恰当的领导领导内部内部支持支持应变应变技能技能相互相互的信任的信任相关相关的技能的技能一致的一致的承承诺诺良好的良好的沟通沟通外部外部支持支持有效的有效的团队团队37目目 标标 制制 定定 原原 则则 SMART SMART1、具体目标specific results2、目标可用数量、质量和影响等标准衡量measurable 不适合的目标：减少成本、改善服务、提高质量转换成可 评估可衡量的目标：减少部门成本8%、72小时内处理完毕、退货率低于10%3、目标被管理人员和员工双方接受accepted4、目标与工作单位需要和员工前程发展相关relevant5、目标中包含一合理时间约束，预计届时可以出现相应的结 果（3个月、6个月、一年）time38请请 作作 答答您的团队有明确的目标吗？您说得出您上司下几个月的目标吗？您说得出您下属下几个月的目标吗？您同意上司制定的团队必须全力以赴去实现的目标吗？您知道您的目标和您上司的目标之间的联系吗？39授授 权权 管管 理理 的的 模模 式式行动前等候，先请示再行动，先建议再行动，先行动再立即汇报，先行动再例行汇报，行动后定期汇报40第第 六六 讲讲团队团队学学习习和和创创新新41学学 习习 型型 组组 织织 彼得.圣吉的代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务1990年在美国出版该书在1992年获世界企业学会最高荣誉开拓奖圣吉本人也同年被美国商业周刊推崇为当代最杰出的新管理大师之一五项修炼：自我超越 改善心智模式 共同愿景 团队学习 系统思考42五五 项项 修修 炼炼自我超越最大的限制来自心态改善心智模式必须学会首先把镜子转向自己；开放心灵，容纳别人；行动中反思共同愿景共有的目标团队学习关键是深度汇谈；障碍是“习惯性防卫”系统思考？43态态度是关度是关键键做人的心做人的心做事的心做事的心44如何才能持如何才能持续续地保地保证证成功成功市场一时获利（成长期）而成功：1、引来无头脑的“群狼”2、有头脑的“群狼”3、暂时的失败者不会罢休 4、一个暂时成功的企业会面临更大的竞争 5、一时成功的企业往往过度相信以往的经验 45创创 新新 是是 什什 么么1、是与众不同，拒绝中庸2、求新求变46思思 考考 题题本课程中您听到的最重要的观念是什么?您准备在近一个月内如何行动?这些行动会带来什么样的效果?47刘刘 田田 谨谨以此与北京超以此与北京超图图管理精英共勉管理精英共勉 为团队为团队强强大努力大努力 为为国家国家强强大努力大努力 If we can dream it,If we can dream it,we can do it.we can do it.只要是我只要是我们们梦想的，梦想的，我我们们就能就能实现实现！48