第三章-职位薪资体系与职位评价.ppt

第三章 职位薪资体系与职位评价2024/5/22 周三薪酬管理 张立颖12024/5/22 周三可编辑2第一节 职位薪酬体系 一、内涵 首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。比较传统，员工担任什么职位就得到什么样的报酬，是真正的“对事不对人”，实现了真正的同工同酬。2024/5/22 周三可编辑3特点 有利于按照职位序列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低。但是，缺点也明显。企业内部晋升的通道毕竟是有限的，薪资与职位挂钩使得员工一旦没有晋升的机会就意味没有办法获得更多的薪酬；而且职位稳定，员工的薪资也就相对稳定，不利于企业对多变的市场环境迅速作出反应。2024/5/22 周三可编辑4二、构建职位薪酬体系的条件职位内容已经明确化、规范化、标准化，也就是说，各项工作需要明确的专业知识和责任方面的规定，要具备进行岗位分析基本条件。职位内容已经基本趋于安定，而且变化不大，岗位意识清楚，工作序列关系有明确的界限，不至于因为职位内容的频繁变动而使职位薪酬体系的相对稳定性和连续性遭到破坏。必须具有按照个人能力安排工作岗位的机制，从而能够按照个人能力给予适当的调职，避免有能力者担任不适当岗位的现象，或者，在企业内部形成“低岗位个人能力提高晋升高职位”这样的一个连续的过程。企业中职位的级数应当足够多，才能为员工提供随着他个人能力提升从低级职位到高级职位晋升的机会，才不至于出现很快就无法晋升的局面，阻碍员工晋升的通道。薪酬的水平必须足够高，从而使得处于最低职位级别的人也可以依靠薪酬维持最基本的生活。2024/5/22 周三可编辑5三、职位薪酬体系设计的基本流程1.搜集关于特定工作的性质的信息，即进行工作分析和职位分析。2.按照工作的实际执行情况对其进行确认，界定以及描述，即编写职位说明书。3.选取合适的报酬因素，对职位进行价值评价。4.根据评价结果将所有职位归入不同的职位等级，将其转换为相应的工资等级结构。2024/5/22 周三可编辑6四、职位分析与职位说明书 职位分析就是了解、获取与工作有关的信息并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能够了解这种工作的过程。它所要回答的问题主要有两个：一是某种工作和某一职位是做什么的？怎么做？为什么要做？二是什么样的人做这个工作最合适？也就是说，职位分析后，组织得到两类信息，一类是工作描述，是针对职位的，另一类是工作规范，又称为任职资格，是针对人的。工作分析的方法很多种，无论哪一种都缺少不了分析的主体，也就是由谁来做。一般，主要有在岗员工、基层负责人、人力资源主管部门、外聘专家，需要协调好这四方的工作。工作分析应该坚持的思路：谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则，专家主导，员工参与，部门配合，领导扶持相结合，专家制定工作分析计划、设计调查问卷，让员工本人、主管、部属填写问卷，人力资源部门回收问卷，检验问卷的可靠性，确定职务的关键要素和核心能力，把结果反馈给员工并由其本人编写职位说明书初稿，由基层主管补充修改后交由人力资源部门审核。2024/5/22 周三可编辑7五、职位说明书的编写1.职位标识：包括职位名称、任职者、上下级职位名称等2.职位目的或概要：用一句话说明为什么需要设置这个职位，设置这一职位的目的、意义。3.主要职责：职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.关键业绩衡量标准：应当用哪些指标和标准来衡量每一项工作职责的完成情况。5.工作范围：本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围有多大。6.工作联系：职位的工作报告对象、监督对象、合作对象、外部交往等。7.工作环境和工作条件：工作的时间、地点、噪音、危险等。8.任职资格要求：具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这份工作。9.其他有关信息2024/5/22 周三可编辑8第二节 职位评价 一、含义 系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程，是依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小，通常依据有工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等等。职位评价也是企业与员工沟通和管理他们的一个工具，它可以告诉员工，企业中的这些岗位是会为企业创造出更大的价值，谁应该获得更多的报酬。进行职位评价是因为从理论商有这样的假设：对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。尽管一个绘图员和一个办公室秘书从事的工作完全不同，但是所需要的技能、努力、责任、教育训练水平、工作环境等是可以比较的。如果根据一定的标准和程序，它们的付酬要素比较结果相同，说明这两个岗位应当获得同样的岗位薪酬。2024/5/22 周三可编辑9 进行职位评价的核心目标是关键在差距上，也就是说有意义的是相对价值而不是绝对价值，绝对价值关注的是这些岗位对企业都是有贡献的，通过职位评价，要一个一个要素地比较下去，直至找到这些岗位的相对价值，特别是职级相同而工作内容不同的岗位。还有一点需要注意的，职位评价针对的是职位而不是现在职位上的人因为职位是不动的，人是会变动的，它会避免评价过程中的人为因素。2024/5/22 周三可编辑10二、职位评价的方法量化评价法：要素比较法和要素计点法非量化评价法：排序法和分类法2024/5/22 周三可编辑11（一）排序法 最简单、最早使用的一种方法。它是根据总体上界定的工作的相对价值或者工作对于组织成功作出的贡献将职业进行从高到低的排列，最后确定工作在职位等级中的位置。这种评价方法要求评价者对需要评价的职位内容相当熟悉，否则就不可能做出准确的判断。而且，排序法的适用范围并不广泛，主要适用于小型组织，工作类型不多，工作内容并不复杂的组织，而且，如果用在大型组织中时主要运用于部门重要性的排序。排序法又分为：直接排序法、交替排序法和配对比较排序法。2024/5/22 周三可编辑121.直接排序法 简单的根据职位的价值大小从高到低或者从低到高对职位进行总体上的排序。例如，银行 行长 高 主管副行长 部门总经理 副总经理 低 高级客户经理 客户经理2024/5/22 周三可编辑132.交替排序法 一种假定人们最容易分辨出最极端的事情的基础上采用的方法。基本操作是由评价人员首先从待评价的工作中找出价值最高的一个工作职位，接着再找出价值最低的一个职位，再接着从剩余的工作中找出价值次高的和价值次低的职位，依此类推，从两头往中间排序，如此循环，直到将所有的职位都排列进取为止。例如：排列顺序职位价值高低程度职位名称1最高行长2高主管副行长3较高部门总经理3较低苦户经理2低职员1最低代办员2024/5/22 周三可编辑143.配对比较法 首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有工作分别加以比较，然后根据每项工作在比较中的最终得分来划分等级顺序。评分的标准是，价值较高的职位得1分，价值较低的得1分，价值相同的双方得零分。之后看各职位的总得分，最后得到职位的总排序。A B C D E F G 总计 A 1 1 1 1 1 1 6 B 1 1 1 1 1 1 4 C 1 1 1 1 1 1 0 D 1 1 1 1 0 1 3 E 1 1 1 1 1 1 6 F 1 1 1 0 1 1 3 G 1 1 1 1 1 1 22024/5/22 周三可编辑154.排序法的优缺点 简单，实施速度快，费用比较低，但是也存在很多问题。主观性强，在排序方面很难达成共识；很难界定工作之间的重要差别，公信度较低；无从判断工作之间价值差异量的大小；当职位数量太多时，将每一种职位都一一进行比较是相当困难的，运用此法15种职位就需进行105次 (n（n1）/2)比较，所以，只适用于小型组织。2024/5/22 周三可编辑16（二）分类法 将各种职位按照事先确定的标准来比较建立职位价值等级，然后将各种职位放入与之相匹配的工作等级中的一种评价方法。事先建立的工作等级标准一般包括515中工作类别，典型的情况是分为8类左右，每类工作还必须确定等级数目。这种方法最初是在美国联邦政府使用的，最主要特征是能够快速地对大量职务进行评价，实际应用主要在公共部门中。这种分类法比较类似将书架分为不同的类别，然后将图书一一归类。2024/5/22 周三可编辑17分类法操作步骤 第一步：确定合适的职位等级数量，扁平化的组织相对比传统的金字塔行组织结构职位等级数量要少些。而且，组织中工作类型越多，工作之间的差异越大，所需要的工作级数就越多。第二步：选择报酬要素。要对职务进行比较、归类，就必须有一定的标准。报酬要素的选取就非常重要。美国联邦政府的职位分类等级描述使用的报酬要素包括以下几大类：职位所要求的知识、监督控制、指导方针、工作复杂性、工作范围与影响、人际接触、接触的目的、体力要求以及工作环境等。第三步：制定职位等级描述，阐述能够被定位到这个等级中来的工作必需承担的责任性质，职责的复杂程度以及从事本等级中的这些工作所需要的技能等等。职位等级定义的编写通常都是在报酬要素基础上，报酬要素越多，编写也越复杂。第四步：达成职位评价共识。2024/5/22 周三可编辑18 等级描述通用一级所包括的等级工作职责是：在直接监督下（很少有独立判断的自由）开展如下工作：在办公室、商业或财政部门最简单的常规工作；专业性、科学性或技术性领域内一名低层技术人员的基础通用九级所包括的等级工作职责是：在一般性的指导下，开展非常困难并有较大责任的工作，要求有专门的技术、监督与管理经验，这些经验必须是：表现出较好的独立完成工作的能力；对一个专门的、复杂的对象有基本的、全面的认识；有很大的独立判断自由。开展比较困难，有一点责任的工作，有很大的独立判断权，这些工作要求：与大学毕业生相当的职业、科学与技术培训，有很强的其他职业、科学与技术的培训或经验，表现出较好的独立工作能力；开展其他具有同等重要性、同等难度与责任的工作。通用十三级在行政指导下，开展需要很强的独立判断能力、有很大的困难和承担很大责任的工作，还要付出专门技术性、监督性或行政性指导，要求有专门的监督性与行政性的培训或经验，能表现出一定的领导才能，并有杰出成绩；担任大组织内的一个工作难度相当大的部门的总管助理；在行政指导下开展有比较困难、有一定责任，并需要很强独立性判断的工作，要求有职业、科学或技术方面培训或经验。在科学或技术领域，实践或管理中表现良好的领导才能和优秀业绩；开展具有其他同等重要性、同等难度与责任的工作2024/5/22 周三可编辑19分类法的优缺点 简单，容易解释，执行起来速度较快。对评价成员的培训要求少，而起一旦职位等级定义明确后管理起来比例容易。但是，其缺点也比较明显，对职位多样化的复杂组织建立其通用的职位等级定义是非常困难的。职位等级描述同样留下了较大的自由发挥空间，易让评价人员参杂进主观认识。分类法同排序法一样很难说明不同等级的工作之间的价值差距到底有多大，而且也可能成为维护官本位思想的有效工具，使得本来对组织具有关键作用的工作等级定义过低，而行政与管理等级定位过高。2024/5/22 周三可编辑20（三）要素比较法 一种量化的职位评价技术，实际中会把它看成一种比较复杂的排序法，通常的排序法把每个职位视为一个整体来根据某些总体的指标对职位进行排序，而要素比较法是要多次根据不同的报酬要素来排序，最后把职位在各个报酬要素上的得分通过加权得出一个总分，根据这个总分得到职位序列。具体步骤如下：第一步：获取职位信息，确定报酬要素。在这种方法中，通用的是以 下五种报酬要素：心理要求（智力条件）、生理要求（身体条件）、技术要求、承担责任、工作环境。第二步：确定典型职位。一般会在企业中选择1520个具有代表性的 基准职位，其他职位九可以通过与这些典型职位之间的报酬要素比较得出，这些典型职位不仅代表性要强而且要广为人知。在确定典型职位后，企业还必须确定给这些典型职位支付多少薪酬是合理的。就是先给典型职位定价。2024/5/22 周三可编辑21 第三步：根据报酬要素的重要性对典型职位进行排序。例如，某公司办事机构中的主要职位是：A：会计 B：出纳 C：文书 D：司机。按心理要求这个要素的排序是：职位 A B C D 1 3 2 4 针对五个报酬要素的排序：心理要求生理要求技术要求承担责任工作条件职位A14112职位B31344职位C23223职位D424312024/5/22 周三可编辑22 第四步：将每一个典型职位的薪资水平分配到其内部的每一个报酬要素上。首先评价委员要根据自己的判断来决定每一个典型职位上，这五个不同的报酬要素，对这个职位的贡献是多少，也就是权重，用百分数表示，然后根据事先确定的这个典型职位的薪资水平来确定每一个报酬要素的价值。例如，对某个典型的职位现有的薪资水平是5元/小时，则评价委员可按照下表的方式来确定职位中报酬要素的最终价值。心理要求生理要求技术要求承担责任工作条件总计评价者甲10%￥0.5020%￥1.0015%￥0.7525%￥1.2530%￥1.50100%￥5.00评价者乙15%￥0.7510%￥0.5015%￥0.7540%￥2.0020%￥1.00100%￥5.00评价者丙5%￥0.2525%￥1.2515%￥0.7535%￥1.7520%￥1.00100%￥5.00合计￥0.50￥0.917￥0.75￥1.667￥1.167￥5.002024/5/22 周三可编辑23 第五步：确定职位的工资数。在分别确定了所有典型职位的每一个报酬要素的价值后，就可以将所有的职位排列在一起，根据不同的报酬要素对职位进行多次排序。小时工资心理要求生理要求技术要求承担责任工作条件职位A9.804.00(1)0.40(4)3.00(1)2.00(1)0.40(2)职位B5.601.40(3)2.00(1)1.80(3)0.20(4)0.20(4)职位C6.001.60(2)1.30(3)2.00(2)0.80(2)0.30(3)职位D4.001.20(4)1.40(2)0.40(4)0.40(3)0.60(1)2024/5/22 周三可编辑24 第六步：根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。经过第三步和第五步得到了两种排序方案：第三步得出的排序方案是根据五种报酬要素在不同职位中的价值高低对职位进行的笼统排序的结果，第五步得出的排序结果是运用薪资水平数据来定量的反映每种报酬要素在各个典型职位的薪资水平决定中所具有的重要性大小，这两种评价的排序结果应该是一样的。第七步：建立典型职位报酬要素的等级基准表：2024/5/22 周三可编辑25薪资水平薪资水平心理要求心理要求生理要求生理要求技术要求技术要求承担责任承担责任工作条件工作条件0.2BB0.3C0.4ADDA0.50.6D0.70.8C0.91.01.11.2D1.3C1.4BD1.51.6C1.71.8B2.0BCA2.22.42.63.0A2024/5/22 周三可编辑26所以，职位E 的薪资水平为1.4+1.4+3.0+0.8+0.4=7.0元心理要求E与B 相似1.4生理要求E与D 相似1.4技术要求E与A 相似3.0承担责任E与C 相似0.8工作条件E与A 相似0.4 第八步：使用典型职位报酬要素等级基准表确定其他职位的工资。假设要确定的职位E的薪资水平 职位E的工资比照表2024/5/22 周三可编辑27要素比较法的优缺点 它是一种比较准确、系统、量化的工作评价方法，将每一个职位的评价量化到了每一种报酬要素上，每一步 操作都进行了详细的说明，把各种不同的职位按照相同因素进行比较，使各种不同工作获得了较为公平的职位评价，但是，其报酬要素的定义比较含混笼统，适用范围广泛，但不够精确，而且还受到现行工资水平的影响，很难避免不公平现象，向员工解释此法复杂的评价过程也有很大难度2024/5/22 周三可编辑28（四）要素计点法 一种比较复杂的量化职位评价方法，目前国内外最常用的方法。三个关键点：一是报酬要素；二是反映每一种报酬要素在整个职位评价体系中的相对重要性的权重，三是数量化报酬要素的衡量尺度。具体实施的步骤有：1.选取合适的报酬要素。报酬要素实质上就是在多种不同的职位中都存在的，组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。在选取报酬要素时，应注意它必须是能够清晰界定和衡量的，而且要适用于所有要评价的职位，要有共通性。例如，“工作中的危险”这个要素对于一线从事体力劳动的工人尤其是井下、高空、有毒介质等环境下工作的一个是不可缺少甚至是很重要的报酬要素，但对于室内的白领员工这个要素就无需考虑了。报酬要素之间不能出现交叉和重叠，数量太多评价的工作量太大，而且职务评价的报酬要素也不是越多越好。2024/5/22 周三可编辑29美国管理技术协会在20世纪40年代制定的国民职位评价方案把生产、维修、销售、服务方面的职位报酬因素分为四大类，每一类又都包含了几个子因素。智能因素细分为知识、技能、经验三个子因素；责任分为对仪器设备责任、对材料或产品责任、对他人安全责任和对他人工作责任四个子因素；体能分为体力和注意力集中程度两个子因素；工作环境分为工作条件和危险性两个子因素。具体见下表一二三四五1.知识2.经验3.才智、创造力14284256702244668811014284256704.体力5.注意力集中程度10203040505101520256.对各种仪器设备所负责任7.对材料或产品所负责任8.对他人安全所负责任9.对他人工作的责任51015202551015202551015202551015202510.工作条件优劣程度11.危险性51015202510203040502024/5/22 周三可编辑30一般业务、技术、管理人员职位评价表一二三四五1.知识153045602.经验204060801003.职责的复杂性153045604.职责明确具体程度51020405.过失的危害性51020406.与他人工作联系和对他人工作影响51020407.资料的机密程度5101520258.对材料和产品责任5101520259.工作条件51015202510.管理责任51011.管理范围51020402024/5/22 周三可编辑31高级业务、技术、管理人员职位评价表一二三四五六1.知识4560751002.经验60801001253.职责的复杂性4560751004.职责明确具体程度204060805.过失的危害性204060806.与他人工作联系和对他人工作影响510204060807.资料的机密性510152025308.对材料和产品责任5101520259.工作条件51015202510.管理责任5102040608011.管理范围510204060802024/5/22 周三可编辑322.对每种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定。每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部的所有被评价职位在这个报酬要素上的差异大小，差异程度越大，划分的等级就越多。某企业受教育程度的等级 等级描述一级能进行整数的读写加减运算，会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要进行讲解。二级能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公示，会使用可调的度量衡器具，会写检查报告，进行记录，需要讲解能力。三级会进行数学运算，使用复杂的图表说明，能使用各类型的精密的度量衡器具，受过相当于13年的专业训练。四级能运用高等数学知识进行数量分析和运算，能使用各类精密的测量仪表，受过某种职业和社会公认的技巧训练，或受过相当于四年制技术专科学校教育五级会运用高等数学、应用数学知识，具有机械。电力、化工、土木工程等有关工程理论及实践的综合知识，受过相当于四年制技术专科或大学本科专业训练。2024/5/22 周三可编辑33 3.确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或相对价值。报酬要素的权重确定是非常重要的内容，它对评价结果的影响程度很大，但是一般没有唯一的方法，很大程度上依赖与经验判断，市场惯例，也有统计方法，但是统计法运用起来相当繁琐，所以实际中，或者是咨询公司都是通过经验摸索确定了适合于不同行业、不同性质企业的报酬要素权重。前面提到美国的国民职位评价方案中的权重是，智能50，体能占15，责任占20，工作环境占15。2024/5/22 周三可编辑344.确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 首先应确定各种报酬要素的总点数。英美等国使用总点数为500点，我国台湾为600点，大陆一般为1000点。只要能把不同职位之间的价值差距清晰地反映出来就可以了。第一步确定总点数后按照权重确定不同报酬要素的点值，之后确定每一种报酬要素内部不同等级上的点值。通常又两种方法：几何法和算数法 报酬要素报酬要素等级几何法算术法知识1704029180311812041541605200200技能11810223203303043840550502024/5/22 周三可编辑355.运用报酬要素类分析和评价每一个职位 这是真正的职位评价工作了。每一位评价委员会成员都要根据自己对这一职位的判断，给出这个职位在不同报酬要素上所应达到的等级，确定等级之后就会得到在报酬要素上的点值，加总得到每一位评价成员对这个职位评价的总点数了。例如：某职位评价过程及结国举例报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知识20280技能5330监督责任254200决策255250预算影响10480沟通10240工作条件5150合计1007302024/5/22 周三可编辑36 6.将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。P113表313 要素计点法的优缺点：量化的方法，评价更为准确，把每一个职位 都用量化的点数表现出来，其相对价值一目了然，使得不相似的职位之间也具有可比性，这种方法应用范围很广，管理、技术人员、一般操作工人都可以使用。其确定是它是一种非常需要时间的方法，而且报酬要素的选择、其权重是多少，究竟哪些报酬要素能够更好的反映企业内的需要和文化，反映出职位的相对价值，这项工作是比较难做的，只有人力资源专家才能比较准确的确定职位的相对价值。所以，有些组织象美国劳工部、一些行业协会都开还发出一些标准化的要素计点法的评价方案，并被广泛采用，而且一些著名的管理咨询公司也形成了其特有的评价方案。2024/5/22 周三可编辑37Hay 海氏系统评价法 应用最为广泛的评价方法，由美国著名的薪酬设计专家艾德华 N海与其同事在20世纪50年代研究开发出来的，已被数十个国家的数万家大企业运用，据统计世界500强企业中有三分之一以上企业进行职位评价都采用海氏评价法。这个方法主要将所有职位分为三个报酬要素，即知识（know-how）、解决问题（problem-solving）、应负责任（accountability）。1.知识：是要使工作绩效达到要求所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，又分为三个二级因素：a:专门知识，分为八个等级，从“基本的”到“权威专门技术”b:管理范围，分为五个等级，从“起码的”到“全面的”c:人际关系技巧，分为“基本的”、“重要的”、“关键的”三级2024/5/22 周三可编辑38 2.解决问题:任何员工在工作中总要在一定程度上涉及解决问题，组织系统中层级越低，要解决的问题越简单、越常规，越有既定的规章制度可循，对他发挥独立创造性思维的要求也越低。这个要素又分为两个二级要素：a:思考大的环境，分为八个等级，“高度常规性”到“抽象规定的”b:思考的挑战，五个等级，“重复性”到“无先例的”3.应负责任：被看作是职位的产出要素，是指职位承担者的决策和行动对工作的最终后果可能造成的影响以及对后果负责的程度，又分为三个二级要素：a:行动的自由度，分为九个等级，从“有规定的”到“一般性指引”b:影响的范围，分为四个等级，从“微小”到“大量”c:影响的性质，分为四个等级，从“后勤”到“主要”2024/5/22 周三可编辑39 在利用Hay指导图表评定职位在三个主要付酬要素上分别的分数时，还必须考虑职位的“形状构成”，也就是职位类型与特性，海氏法将企业中的各种职务分为三种类型：1.“上山型”:这类职务的责任比知识和解决问题的能力重要，如公司副总裁、销售经理等。2.“平路型”：是知识和解决问题的能力在此类职位中与责任并重，平分秋色，会计、人事等职位。3.“下山型”：这类职位在解决问题要素上的得分大于在责任上的得分，如研发、市场分析人员等。海氏法没有给出具体的这三个报酬要素在评价中的权重，通常的做法是薪酬设计专家分析职位的形状构成，然后根据知识、解决问题的能力这两个因素与责任因素的比较来分配权重。“上山型”的岗位，知能权重为40，而“下山型”的岗位，知能的权重为60。海氏评价体系应用较多的是在制造业企业中，但是它也不是完善的，它对于工作环境，例如倒班等因素没有考虑在内，还 需要通过其他方法来弥补。2024/5/22 周三可编辑402024/5/22 周三可编辑412024/5/22 周三可编辑422024/5/22 周三可编辑43美世（Mercer）国际职位评价法 全球最大的人力资源管理咨询公司之一的美世2000年兼并了另一个全球性的专业人力资源咨询管理公司CRG（国际资源管理咨询集团）后，将其评价工具国际职位评价系统IPE进一步完善升级到第三版。共有4个报酬要素，10个二级评价因素，104个级别，其点值总分为1225分，四个一级因素分别为：影响（impact）、沟通（communication）、创新（innovation）、知识（knowledge）。与其他职务评价方法比较，美世的IPE方法独特之处表现在，它考虑了组织规模因素，IPE方法认为，一个万余人的跨国大公司和一个二三十人的小公司之间，如果不进行调整是不能在同一平台上进行比较的。比如，一个有研发机构和销售部门的制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模，销售型企业一般乘数为5，物流企业一般为4，这样IPE系统把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台上。2024/5/22 周三可编辑44标准差是方差的算术平方根。标准差能反映一个数据集的离散程度。