第三章-职位薪资体系与职位评价.ppt
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1、第三章 职位薪资体系与职位评价2024/5/22 周三薪酬管理 张立颖12024/5/22 周三可编辑2第一节 职位薪酬体系 一、内涵 首先对职位本身的价值作出客观的评价,然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种基本薪酬决定制度。比较传统,员工担任什么职位就得到什么样的报酬,是真正的“对事不对人”,实现了真正的同工同酬。2024/5/22 周三可编辑3特点 有利于按照职位序列进行薪酬管理,操作比较简单,管理成本较低。但是,缺点也明显。企业内部晋升的通道毕竟是有限的,薪资与职位挂钩使得员工一旦没有晋升的机会就意味没有办法获得更多的薪酬;而且职位稳定,员工的
2、薪资也就相对稳定,不利于企业对多变的市场环境迅速作出反应。2024/5/22 周三可编辑4二、构建职位薪酬体系的条件职位内容已经明确化、规范化、标准化,也就是说,各项工作需要明确的专业知识和责任方面的规定,要具备进行岗位分析基本条件。职位内容已经基本趋于安定,而且变化不大,岗位意识清楚,工作序列关系有明确的界限,不至于因为职位内容的频繁变动而使职位薪酬体系的相对稳定性和连续性遭到破坏。必须具有按照个人能力安排工作岗位的机制,从而能够按照个人能力给予适当的调职,避免有能力者担任不适当岗位的现象,或者,在企业内部形成“低岗位个人能力提高晋升高职位”这样的一个连续的过程。企业中职位的级数应当足够多,
3、才能为员工提供随着他个人能力提升从低级职位到高级职位晋升的机会,才不至于出现很快就无法晋升的局面,阻碍员工晋升的通道。薪酬的水平必须足够高,从而使得处于最低职位级别的人也可以依靠薪酬维持最基本的生活。2024/5/22 周三可编辑5三、职位薪酬体系设计的基本流程1.搜集关于特定工作的性质的信息,即进行工作分析和职位分析。2.按照工作的实际执行情况对其进行确认,界定以及描述,即编写职位说明书。3.选取合适的报酬因素,对职位进行价值评价。4.根据评价结果将所有职位归入不同的职位等级,将其转换为相应的工资等级结构。2024/5/22 周三可编辑6四、职位分析与职位说明书 职位分析就是了解、获取与工作
4、有关的信息并以一种格式把这种信息描述出来,从而使其他人能够了解这种工作的过程。它所要回答的问题主要有两个:一是某种工作和某一职位是做什么的?怎么做?为什么要做?二是什么样的人做这个工作最合适?也就是说,职位分析后,组织得到两类信息,一类是工作描述,是针对职位的,另一类是工作规范,又称为任职资格,是针对人的。工作分析的方法很多种,无论哪一种都缺少不了分析的主体,也就是由谁来做。一般,主要有在岗员工、基层负责人、人力资源主管部门、外聘专家,需要协调好这四方的工作。工作分析应该坚持的思路:谁知情谁分析,谁合适谁承担的原则,专家主导,员工参与,部门配合,领导扶持相结合,专家制定工作分析计划、设计调查问
5、卷,让员工本人、主管、部属填写问卷,人力资源部门回收问卷,检验问卷的可靠性,确定职务的关键要素和核心能力,把结果反馈给员工并由其本人编写职位说明书初稿,由基层主管补充修改后交由人力资源部门审核。2024/5/22 周三可编辑7五、职位说明书的编写1.职位标识:包括职位名称、任职者、上下级职位名称等2.职位目的或概要:用一句话说明为什么需要设置这个职位,设置这一职位的目的、意义。3.主要职责:职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.关键业绩衡量标准:应当用哪些指标和标准来衡量每一项工作职责的完成情况。5.工作范围:本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围有多大。6.工作联
6、系:职位的工作报告对象、监督对象、合作对象、外部交往等。7.工作环境和工作条件:工作的时间、地点、噪音、危险等。8.任职资格要求:具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这份工作。9.其他有关信息2024/5/22 周三可编辑8第二节 职位评价 一、含义 系统地确定职位之间的相对价值,从而为组织建立一个职位结构的过程,是依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小,通常依据有工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等等。职位评价也是企业与员工沟通和管理他们的一个工具,它可以告诉员工,企业中的这些岗位是会为企业创造出更大的价值,谁应该获得更多的报酬。进行职位评价是因为从
7、理论商有这样的假设:对于不同性质的工作岗位,不论岗位的工作内容是否相同都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素确定它们的相对价值,并据此确定岗位薪酬。尽管一个绘图员和一个办公室秘书从事的工作完全不同,但是所需要的技能、努力、责任、教育训练水平、工作环境等是可以比较的。如果根据一定的标准和程序,它们的付酬要素比较结果相同,说明这两个岗位应当获得同样的岗位薪酬。2024/5/22 周三可编辑9 进行职位评价的核心目标是关键在差距上,也就是说有意义的是相对价值而不是绝对价值,绝对价值关注的是这些岗位对企业都是有贡献的,通过职位评价,要一个一个要素地比较下去,直至找到这些岗位的相对价值,特别是职级相同而
8、工作内容不同的岗位。还有一点需要注意的,职位评价针对的是职位而不是现在职位上的人因为职位是不动的,人是会变动的,它会避免评价过程中的人为因素。2024/5/22 周三可编辑10二、职位评价的方法量化评价法:要素比较法和要素计点法非量化评价法:排序法和分类法2024/5/22 周三可编辑11(一)排序法 最简单、最早使用的一种方法。它是根据总体上界定的工作的相对价值或者工作对于组织成功作出的贡献将职业进行从高到低的排列,最后确定工作在职位等级中的位置。这种评价方法要求评价者对需要评价的职位内容相当熟悉,否则就不可能做出准确的判断。而且,排序法的适用范围并不广泛,主要适用于小型组织,工作类型不多,
9、工作内容并不复杂的组织,而且,如果用在大型组织中时主要运用于部门重要性的排序。排序法又分为:直接排序法、交替排序法和配对比较排序法。2024/5/22 周三可编辑121.直接排序法 简单的根据职位的价值大小从高到低或者从低到高对职位进行总体上的排序。例如,银行 行长 高 主管副行长 部门总经理 副总经理 低 高级客户经理 客户经理2024/5/22 周三可编辑132.交替排序法 一种假定人们最容易分辨出最极端的事情的基础上采用的方法。基本操作是由评价人员首先从待评价的工作中找出价值最高的一个工作职位,接着再找出价值最低的一个职位,再接着从剩余的工作中找出价值次高的和价值次低的职位,依此类推,从
10、两头往中间排序,如此循环,直到将所有的职位都排列进取为止。例如:排列顺序职位价值高低程度职位名称1最高行长2高主管副行长3较高部门总经理3较低苦户经理2低职员1最低代办员2024/5/22 周三可编辑143.配对比较法 首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有工作分别加以比较,然后根据每项工作在比较中的最终得分来划分等级顺序。评分的标准是,价值较高的职位得1分,价值较低的得1分,价值相同的双方得零分。之后看各职位的总得分,最后得到职位的总排序。A B C D E F G 总计 A 1 1 1 1 1 1 6 B 1 1 1 1 1 1 4 C 1 1 1 1 1 1 0 D 1 1 1 1 0
11、 1 3 E 1 1 1 1 1 1 6 F 1 1 1 0 1 1 3 G 1 1 1 1 1 1 22024/5/22 周三可编辑154.排序法的优缺点 简单,实施速度快,费用比较低,但是也存在很多问题。主观性强,在排序方面很难达成共识;很难界定工作之间的重要差别,公信度较低;无从判断工作之间价值差异量的大小;当职位数量太多时,将每一种职位都一一进行比较是相当困难的,运用此法15种职位就需进行105次 (n(n1)/2)比较,所以,只适用于小型组织。2024/5/22 周三可编辑16(二)分类法 将各种职位按照事先确定的标准来比较建立职位价值等级,然后将各种职位放入与之相匹配的工作等级中的
12、一种评价方法。事先建立的工作等级标准一般包括515中工作类别,典型的情况是分为8类左右,每类工作还必须确定等级数目。这种方法最初是在美国联邦政府使用的,最主要特征是能够快速地对大量职务进行评价,实际应用主要在公共部门中。这种分类法比较类似将书架分为不同的类别,然后将图书一一归类。2024/5/22 周三可编辑17分类法操作步骤 第一步:确定合适的职位等级数量,扁平化的组织相对比传统的金字塔行组织结构职位等级数量要少些。而且,组织中工作类型越多,工作之间的差异越大,所需要的工作级数就越多。第二步:选择报酬要素。要对职务进行比较、归类,就必须有一定的标准。报酬要素的选取就非常重要。美国联邦政府的职
13、位分类等级描述使用的报酬要素包括以下几大类:职位所要求的知识、监督控制、指导方针、工作复杂性、工作范围与影响、人际接触、接触的目的、体力要求以及工作环境等。第三步:制定职位等级描述,阐述能够被定位到这个等级中来的工作必需承担的责任性质,职责的复杂程度以及从事本等级中的这些工作所需要的技能等等。职位等级定义的编写通常都是在报酬要素基础上,报酬要素越多,编写也越复杂。第四步:达成职位评价共识。2024/5/22 周三可编辑18 等级描述通用一级所包括的等级工作职责是:在直接监督下(很少有独立判断的自由)开展如下工作:在办公室、商业或财政部门最简单的常规工作;专业性、科学性或技术性领域内一名低层技术
14、人员的基础通用九级所包括的等级工作职责是:在一般性的指导下,开展非常困难并有较大责任的工作,要求有专门的技术、监督与管理经验,这些经验必须是:表现出较好的独立完成工作的能力;对一个专门的、复杂的对象有基本的、全面的认识;有很大的独立判断自由。开展比较困难,有一点责任的工作,有很大的独立判断权,这些工作要求:与大学毕业生相当的职业、科学与技术培训,有很强的其他职业、科学与技术的培训或经验,表现出较好的独立工作能力;开展其他具有同等重要性、同等难度与责任的工作。通用十三级在行政指导下,开展需要很强的独立判断能力、有很大的困难和承担很大责任的工作,还要付出专门技术性、监督性或行政性指导,要求有专门的
15、监督性与行政性的培训或经验,能表现出一定的领导才能,并有杰出成绩;担任大组织内的一个工作难度相当大的部门的总管助理;在行政指导下开展有比较困难、有一定责任,并需要很强独立性判断的工作,要求有职业、科学或技术方面培训或经验。在科学或技术领域,实践或管理中表现良好的领导才能和优秀业绩;开展具有其他同等重要性、同等难度与责任的工作2024/5/22 周三可编辑19分类法的优缺点 简单,容易解释,执行起来速度较快。对评价成员的培训要求少,而起一旦职位等级定义明确后管理起来比例容易。但是,其缺点也比较明显,对职位多样化的复杂组织建立其通用的职位等级定义是非常困难的。职位等级描述同样留下了较大的自由发挥空
16、间,易让评价人员参杂进主观认识。分类法同排序法一样很难说明不同等级的工作之间的价值差距到底有多大,而且也可能成为维护官本位思想的有效工具,使得本来对组织具有关键作用的工作等级定义过低,而行政与管理等级定位过高。2024/5/22 周三可编辑20(三)要素比较法 一种量化的职位评价技术,实际中会把它看成一种比较复杂的排序法,通常的排序法把每个职位视为一个整体来根据某些总体的指标对职位进行排序,而要素比较法是要多次根据不同的报酬要素来排序,最后把职位在各个报酬要素上的得分通过加权得出一个总分,根据这个总分得到职位序列。具体步骤如下:第一步:获取职位信息,确定报酬要素。在这种方法中,通用的是以 下五
17、种报酬要素:心理要求(智力条件)、生理要求(身体条件)、技术要求、承担责任、工作环境。第二步:确定典型职位。一般会在企业中选择1520个具有代表性的 基准职位,其他职位九可以通过与这些典型职位之间的报酬要素比较得出,这些典型职位不仅代表性要强而且要广为人知。在确定典型职位后,企业还必须确定给这些典型职位支付多少薪酬是合理的。就是先给典型职位定价。2024/5/22 周三可编辑21 第三步:根据报酬要素的重要性对典型职位进行排序。例如,某公司办事机构中的主要职位是:A:会计 B:出纳 C:文书 D:司机。按心理要求这个要素的排序是:职位 A B C D 1 3 2 4 针对五个报酬要素的排序:心
18、理要求生理要求技术要求承担责任工作条件职位A14112职位B31344职位C23223职位D424312024/5/22 周三可编辑22 第四步:将每一个典型职位的薪资水平分配到其内部的每一个报酬要素上。首先评价委员要根据自己的判断来决定每一个典型职位上,这五个不同的报酬要素,对这个职位的贡献是多少,也就是权重,用百分数表示,然后根据事先确定的这个典型职位的薪资水平来确定每一个报酬要素的价值。例如,对某个典型的职位现有的薪资水平是5元/小时,则评价委员可按照下表的方式来确定职位中报酬要素的最终价值。心理要求生理要求技术要求承担责任工作条件总计评价者甲10%¥0.5020%¥1.0015%¥0.
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